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Mitarbeitergespräch (Jahresgespräch)

Christian Koch

Veröffentlicht am 06.02.2017.

Zielsetzung des Gesprächs

Mitarbeitergespräche können vielfältige, zum Teil im Konflikt miteinander stehende Zielsetzungen verfolgen:

  • gegenseitiges Kennenlernen
  • Feedback zur (gegenseitigen) Wahrnehmung, auch Führungskräftebeurteilung
  • Entwicklung einer Vertrauensbeziehung
  • Klärung des gegenseitigen Rollenverständnisses
  • Beurteilung von Leistungen und Potentialen
  • Festlegung von (variablen) Vergütungsbestandteilen
  • Entscheidung über Einstellung, Verlängerung oder Beendigung des Arbeitsverhältnisses
  • Regelung von Konflikten und Aussprache disziplinarischer Maßnahmen
  • Vereinbarungen zur weiteren Zusammenarbeit
    • Aufgabenumfang
    • Kompetenzen
    • Schnittstellen bzw. Zusammenarbeit mit anderen Stellen bzw. Personen
    • Informationsfluss eingehend und ausgehend
    • erforderliche Ressourcen, z.B. MitarbeiterInnen, Stundenumfang, Ausstattung, Budget
  • Vereinbarung von Zielen
    • zur persönlichen Entwicklung, z.B. Umgang mit Klienten, Führungsverhalten, Vermittlung von Werten des Trägers
    • zur Qualifizierung (Kompetenzen, formale Qualifikationen)
    • zur Laufbahnplanung
    • zur Aufgabenerledigung (Quantität und Qualität).

Ein offenes gegenseitiges Feedback, insbesondere die Ergänzung von eigener Wahrnehmung der MitarbeiterIn durch die Wahrnehmung des/der Vorgesetzten, lässt sich kaum mit einer gleichzeitigen Bestimmung erfolgsabhängiger Gehaltsbestandteile vereinbaren. Sofern auf variable Vergütungselemente nicht ganz verzichtet werden kann oder soll, sollten diese von möglichst objektiv feststellbaren Kriterien abhängen, die in einem gesonderten Gespräch vereinbart bzw. überprüft und fortgeschrieben werden.

Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf das Jahresmitarbeitergespräch. Es dient in erster Linie dazu, die Aktivitäten aller MitarbeiterInnen an den Organisations- bzw. Abteilungszielen auszurichten. Aktuelle Konflikte, versetzungsrelevante differenzierte Personalbeurteilungen und Fragen der konkreten Gehaltsfestlegung werden daher ausgeklammert. Im Mittelpunkt stehen ein Feedback zur bisherigen Arbeit und Vereinbarungen über künftige Ziele und Arbeitsbedingungen.

Gesprächsinhalte

Zweck des Jahresgesprächs ist die Ausrichtung der Aktivitäten des einzelnen Mitarbeiters an den Unternehmenszielen. Daher stehen im Mittelpunkt des Interesses die Ziele und Zielerreichung der Stelle sowie die dafür erforderlichen Ressourcen.

Bei der Besprechung der Ziele der Stelle sind drei Dimensionen zu berücksichtigen.

  1. zeitliche Ausrichtung: Rückblick und Ausblick
  2. persönliche Perspektive: Selbst- und Fremdeinschätzung
  3. betrachtetes Objekt: Unternehmensziele und persönliche Ziele.

Daraus lässt sich z.B. folgende Gesprächsgliederung ableiten:

  1. Begrüßung, Gesprächseinstieg
  2. Klärung von Zielsetzung, Ablauf und Konsequenzen des Gesprächs
  3. Erreichung der bisherigen Ziele und Umsetzung der Aufgaben laut Stellenbeschreibung
    (zuerst Selbst- dann Fremdeinschätzung durch Vorgesetzten), z.B.
    • Zielerreichungsgrad qualitativ und quantitativ
    • besondere Einflussfaktoren auf die (Nicht-)Erreichung der Ziele
    • zusammenfassende Würdigung der Leistungen des Mitarbeiters
  4. Feedback zum persönlichen Arbeitsverhalten, z.B. persönliches Auftreten, Einhalten von Terminen, Umgang im Team oder als Führungskraft
  5. Zufriedenheit mit der Arbeitssituation und persönliche Ziele
    • Arbeitsumfang, Heimarbeit
    • Arbeitsinhalte
    • Versetzung in bestimmte Abteilungen oder Einrichtungen
    • weitere Qualifizierung
    • Laufbahnentwicklung
  6. künftige Ziele für die Stelle abgeleitet aus Unternehmens- oder Abteilungszielen
    (zuerst aus Sicht des Vorgesetzten, dann Einschätzung durch Mitarbeiter)
    • Zielerreichungsgrad qualitativ und quantitativ, soweit passend mit Terminen
    • ggf. Anpassung Stellenbeschreibung,
      bei wesentlichem Änderungsbedarf gesonderten Termin vereinbaren
    • ggf. Wahrnehmung von Sonderaufgaben, z.B. Mitarbeit in Arbeitskreisen
  7. erforderliche Unterstützung für die Zielerreichung, z.B.
    • Arbeitszeit bzw. zugeordnete Mitarbeiter
    • sachliche Ausstattung
    • Vorleistungen durch andere Abteilungen oder externe Dienstleister
    • Budget
    • Kompetenzen (Zeichnungsberechtigungen, Entscheidungsbefugnisse)
    • Informationszugang (Zugriffsrechte, Teilnahme an Besprechungen, ..)
    • Fort- und Weiterbildung
    • Unterstützung durch Vorgesetzten
  8. Zusammenfassung und Dokumentation der Ergebnisse, insbesondere von Vereinbarungen
  9. Gesprächsausstieg und Verabschiedung.

Ablauf der Jahresgespräche

Der Ablauf sollte im Qualitätshandbuch verbindlich geregelt sein und jedes Jahr in gleicher Weise erfolgen, so dass sich die Beteiligten darauf einstellen können.

Der Ablauf könnte z.B. wie folgt gegliedert werden:

  1. Ankündigung und Aufforderung zur Terminabsprache mit Verweis auf die Regelungen im Handbuch
    Die Gespräche finden vorzugsweise nach der strategischen Planung und zeitgleich zur Budgetplanung oder spätestens unmittelbar anschließend statt, so dass die aktuellen Unternehmensziele in die Mitarbeitergespräche einfließen können und Anregungen aus den Gesprächen ggf. noch in der Budgetplanung aufgegriffen werden. Um trotz Urlaub und Krankheit fast alle MitarbeiterInnen zu erreichen, sollte ein zeitlicher Korridor von zwei Monaten vorgesehen werden, z.B. Dezember bis Januar.
  2. Terminabsprachen mit einem Vorlauf von zwei bis vier Wochen
    Beide Parteien sollten genügend Zeit haben, Themen zu sammeln und sich vorzubereiten.
  3. Vorbereitung
    Die Vorbereitung umfasst Kenntnisname der Regelungen zum Jahresgespräch einschließlich des Gesprächsleitfadens, Sammlung wesentlicher Punkte zu den Gesprächsthemen, Festlegung des persönlichen Gesprächszieles (Was ist mir besonders wichtig und sollte in dem Gespräch auf jeden Fall ausführlich zu Sprache kommen?), Durchsicht der aktuellen Stellenbeschreibung, ggf. der Personalakte und des Protokolls des letzten Gesprächs.
  4. Schaffung eines passenden Rahmens
    Das Gespräch sollte ohne Störungen, in einem angenehmen Raum und ohne Zeitdruck erfolgen. Je nach Komplexität der Stelle und anstehenden Themen liegt der zeitliche Bedarf bei einer halben bis eineinhalb Stunden.
  5. Gesprächsdurchführung
    Für die Gesprächsführung sollte ein verbindlicher Leitfaden vorliegen, der z.B. die oben dargestellte Gesprächsgliederung abbilden könnte. Für die Gesprächsführung sollten Regeln vereinbart und in Schulungen eingeübt werden, die für einen konstruktiven Gesprächsverlauf förderlich sind. Typische Elemente solcher Regeln sind z.B.
    • wertschätzende Kommunikation,
    • Beachtung typischer Gesprächsphasen,
    • aktiv zuhören und ausreden lassen,
    • schwierigen Themen genügend Zeit geben,
    • auf die Kernthemen des Gesprächs fokussieren,
    • Missverständnisse durch Wiederholen des Gehörten vermeiden,
    • Ergebnisse schriftlich festhalten und
    • am Ende konkrete Vereinbarungen noch einmal zusammenfassen.
  6. Dokumentation, z.B. in einem von beiden Seiten unterschriebenen Ergebnisprotokoll
  7. quartalsweise Umsetzungskontrolle, bei wesentlichen Veränderungen Zwischengespräch.

Einführung von Jahresgesprächen

Unter Beteiligung des Betriebsrats (Mitarbeitervertretung, …) sollte eine Verfahrensbeschreibung für die Durchführung von Jahresgesprächen entwickelt werden, die z.B. die in dieser Arbeitshilfe aufgeführten Punkte umfasst. Sie sollte u.a. einen Gesprächsleitfaden enthalten.

Die Absprachen mit dem Betriebsrat könnten in einer Betriebsvereinbarung festgehalten werden [1].

Die Leitungskräfte sollten auf Grundlage der Verfahrensbeschreibung und dem Gesprächsleitfaden in der Gesprächsführung geschult werden. Das Kompetenzprofil der Leitungskräfte sollte entsprechend ergänzt werden, so dass neue Leitungskräfte bei Bedarf automatisch eine entsprechende Schulung angeboten bekommen. Im Rahmen einer solchen Schulung sollten in der Regel konkrete Gesprächssituationen im Rollenspiel geübt werden.

Die MitarbeiterInnen sollten in einer Informationsveranstaltung ausführlich über die Zielsetzung und den Ablauf der Gespräche vorbereitet werden. Sie sollten insbesondere dazu angehalten werden, sich zu den einzelnen Punkten des Gesprächs vorab Gedanken zu machen und für sie wesentliche Aspekte stichwortartig festzuhalten, damit sie in der Dynamik des Gesprächs nicht unter den Tisch fallen.

Bei einem größeren Betrieb können die Gespräche als Pilotprojekt zuerst in einer Abteilung eingeführt werden, um auf Grund der gesammelten Erfahrungen die Verfahrensbeschreibung weiterentwickeln zu können.

Die Qualität und Wirkung der Jahresgespräche sollte z.B. im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen evaluiert werden. In dem Fragebogen könnten z.B. folgende Fragen mit Bezug zu den Jahresgesprächen aufgeführt werden:

  • Ich wurde über die Ziele der Abteilung und die Ziele meiner Stelle umfassend informiert.
  • Ich bekomme von der Leitung ein klares Feedback über die Qualität meiner Arbeit.
  • Ich erhalte ausreichend Gelegenheit, meine Wünsche in Bezug auf die Gestaltung meiner Stelle und meiner beruflichen Entwicklung zu äußern.
  • Sofern Wünsche geäußert wurden, werden diese im Rahmen der Möglichkeiten angemessen berücksichtigt.
  • Meine Leitung sorgt für zweckmäßige Arbeitsbedingungen, damit ich meine Aufgaben gut erledigen kann.

Für Leitungskräfte können spezifische Fragen ergänzt werden.

Folgende Checkliste stellt die wesentlichen Einführungsschritte dar:

  1. Entscheidung der Unternehmensleitung über die Einführung von Mitarbeitergesprächen
  2. Information von Betriebsrat und Belegschaft
  3. Klärung wesentlicher Eckpunkte
    1. Ziele des Instruments
    2. betroffene Unternehmensteile
    3. zeitlicher Rahmen der Einführung
    4. personelle Zuständigkeiten, z.B. Leitung Personalabteilung für die Projektsteuerung, kaufmännische Geschäftsführung für Gestaltungsentscheidungen im Rahmen der Einführung
    5. Ressourcen für Schulung und ggf. Beratung
  4. Auswahl TrainerIn für Schulung der Führungskräfte,
    ggf. auch für Entwicklung Gesprächsleitfaden
  5. Entwicklung Verfahrensanweisung inkl. Gesprächsleitfaden als begleitendes Dokument
  6. Absprachen und ggf. Betriebsvereinbarung mit Betriebsrat/Mitarbeitervertretung,
    dazu ggf. arbeitsrechtliche Beratung
  7. Verabschiedung Verfahrensanweisung, ggf. Abschluss Betriebsvereinbarung
  8. Schulung Führungskräfte
  9. Informationsveranstaltung MitarbeiterInnen
  10. erster Durchgang Mitarbeitergespräche
  11. Auswertung Feedback Führungskräfte und Betriebsrat,
    ggf. Auswertung entsprechender Fragen in der jährlichen Mitarbeiterbefragung
  12. ggf. Anpassung von Verfahrensbeschreibung und Gesprächsleitfaden
  13. regelmäßige Erinnerung der Führungskräfte durch die Personalabteilung an die Überprüfung der Umsetzung von Vereinbarungen
  14. regelmäßige Durchführung der Mitarbeitergespräche,
    z.B. Aufnahme in Jahresplanung oder unternehmensweiten Terminkalender.

[1] Wie in allen arbeits- und mitbestimmungsrechtlichen Angelegenheiten sollte das Vorgehen mit einem Arbeitsrechtler abgestimmt werden.


Autor
Dipl.-Kfm. Christian Koch
Geschäftsführer der socialnet GmbH und selbständiger Unternehmensberater für Nonprofit-Organisationen
Homepage www.npoconsult.de
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Zitiervorschlag
Christian Koch: Mitarbeitergespräch (Jahresgespräch). Veröffentlicht am 06.02.2017 in socialnet Materialien unter http://www.socialnet.de/materialien/27788.php, Datum des Zugriffs 21.02.2017.


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