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Von der Budgetierung zur operativen Planung

Christian Koch

Veröffentlicht am 07.02.2017.

Begriffe und Planungsumfang

Viele Nonprofit-Organisationen und sozialwirtschaftliche Einrichtungen erstellen Budgets. Selbst bei kleineren Vereinen ist eine einfache Planung für das nächste Jahr nicht ungewöhnlich. Nachfolgend soll es um wesentliche Aspekte für die Qualität dieser Planung gehen.

Die Planungsrechnung erfolgt unter vielfältigen Bezeichnungen, wie z.B. Budget, Haushaltsplan oder Wirtschaftsplan. Budgets stehen oft auch einzelnen Gremien, Abteilungen oder MitarbeiterInnen zur Verfügung.

Dabei bezeichnet Budget eine Menge zugewiesener Ressourcen, meistens in Geld gemessen. Alternativ könnten z.B. auch Zeitbudgets oder Stellenpläne Gegenstand der Planung sein. Die Betrachtung eines zugewiesenen Geldbetrages zum Ausgeben greift deutlich zu kurz. Mindestens die Einnahmen wären mitzuplanen.

Der Haushaltsplan umfasst, wenn er im kameralistischen Sinne gemeint ist, eine Vorschau auf künftige Ein- und Auszahlungen. Somit überwindet er die Einseitigkeit des Budgetbegriffes und ermöglicht, den Schwerpunkt auf eine angestrebte Haushaltsdeckung, ggf. auch Über- oder Unterdeckung, zu legen. Da der Begriff „Haushaltsplan“ aus der Rechnungslegung öffentlich-rechtlicher Körperschaften stammt und diese unter grundsätzlich anderen Bedingungen als gemeinnützige Träger oder Wirtschaftsunternehmen arbeiten, sollte der Begriff auch nur von Körperschaften des öffentlichen Rechts im Rahmen kameralistischer Rechnungslegung verwendet werden. Bei einer zahlungsorientierten Betrachtung fehlt die Periodenabgrenzung: Erträge des laufenden Jahres werden bei einer Zahlung im Folgejahr erst in jenem berücksichtigt. Dadurch kann es vorkommen, dass einander bedingende Ein- und Auszahlungen in verschiedene Rechnungsperioden fallen und Planung sowie Analyse erschwert werden.

Aus diesem Grund wenden fast alle größeren Verbände und Einrichtungen die doppelte Buchführung an und weisen Aufwendungen sowie Erträge in dem Jahr aus, in dem sie verursacht wurden. Eine dies berücksichtigende Planungsrechnung wäre eine Plan-GuV (Gewinn-und-Verlustrechnung) bzw. eine Planbilanz. Häufig wird eine solche erstellt, sie jedoch etwas unsauber als Haushalt bezeichnet.

Eine reine Plan-GuV lässt wenig erkennen, wie die Aufwendungen und Erträge zu Stande kommen. Als nächster Schritt der Differenzierung bietet sich die Auflösung der Beträge in ihr Produkt aus Menge mal Preis an. So können differenzierte Annahmen über Preisentwicklungen (Entgelte, Mitgliedsbeiträge, Tariflöhne, Einkaufspreise) und Mengenentwicklungen (Auslastung, Mitgliederentwicklung, Stellenplanung etc.) entwickelt und dokumentiert werden. Die Mengenplanung ist oft für die Beteiligten viel anschaulicher, als eine Planung in Aufwendungen und Erlösen.

Schließlich stellt sich, insbesondere bei ideell motivierten Organisationen, die Frage nach weiteren Zielen neben dem wirtschaftlichen Erfolgsziel. Eine Ergänzung der Planung um weitere Indikatoren der ideellen Zielerreichung erscheint dringend geboten.

Diese umfassende Planung – mit Aufwendungen, Erträgen, Mengen, Preisen und ergänzenden Indikatoren – hat mit dem ursprünglich angesprochenen Budget kaum noch etwas gemein. Sie stellt eine operative Planung dar und dient der umfassenden, kurzfristigen Steuerung der Organisation.

Die Ergebnisplanung (= Plan-GuV) sollte zwingend nach Kostenstellen differenziert erfolgen. Üblich ist ein jährlicher Zeithorizont. Instandhaltungen und Ersatzbeschaffungen sollten mit einem zeitlichen Horizont von fünf bis zehn Jahren grob und für die nächsten zwei bis drei Jahre konkreter geplant werden. Für einzelne Investitionen (insbesondere in Immobilien) sollte die Investitionsplanung die gesamte voraussichtliche Nutzungsdauer abdecken und alle wesentlichen Aufwendungen und Erträge sowie die Zahlungsströme erfassen. Bei Investitionsplanungen müssen die relevanten Planungsprämissen z.B. in Bezug auf Auslastung und Zinsentwicklung verdeutlicht und in der Regel alternative Entwicklungen als Szenarien durchgerechnet werden. In der aggregierten Investitionsplanung sind auch Ersatzinvestitionen und Erweiterungsinvestitionen aufzunehmen. Aus der Ergebnis-, Instandhaltungs- und Investitionsplanung ist die Finanzplanung abzuleiten. Diese sollte für ein bis zwei Jahre eine ausreichend konkrete Vorschau auf die erwarteten Zahlungsströme liefern, so dass Liquiditätsengpässe vermieden werden können. Sofern Immobilienvermögen vorliegt sollte auch eine mittelfristige Finanzplanung über fünf bis zehn Jahre erstellt werden, um z.B. künftigen Kapitalbedarf aus Tilgungslasten, Großinstandhaltungen und Ersatzinvestitionen frühzeitig berücksichtigen zu können.

Anforderungen an die operative Planung

  1. Die operative Planung dient der Umsetzung der strategischen Planung. Deren Zielsetzungen sollen schlüssig konkretisiert und umgesetzt werden.
  2. Es gelten die allgemeinen Anforderungen an Ziele: Erreichbar, anspruchsvoll, konkret, überprüfbar.
  3. Prognosen der Umweltentwicklung und die Planungswerte müssen angemessen detailliert sein. Die Planung sollte auf Ebene der Kostenstellen erfolgen. Wesentliche Kosten- und Erlöspositionen sind differenziert zu planen. Andererseits sollten die Vorgaben nicht zu sehr einengen und der Aufwand für die Datenerhebung in vertretbarem Rahmen bleiben.
  4. Die Planungsrechnung ist keine Fortschreibung bestehender Entwicklungen. Sie muss eine Balance zwischen Prognosen und aktiver Gestaltung der künftigen Entwicklung darstellen. Der Gestaltungsspielraum ist bei einzelnen Positionen der Planung unterschiedlich. Dies muss in der Festsetzung von Zielen zum Ausdruck kommen.
  5. Für alle Planwerte muss es eine plausible Herleitung geben, deren Umfang sich nach der jeweiligen Bedeutung des Postens richtet. Geldbeträge sind in der Regel nach Menge mal Preis aufzuschlüsseln. Wesentliche Prämissen sind deutlich zu machen, z.B. Entwicklung der Nachfrage durch bestimmte Kundengruppen oder des Krankenstandes beim Personal.
  6. In den Planungsprozess sind alle Ebenen der Organisation einzubeziehen. Möglich ist ein Bottom-Up-Ansatz, bei dem Planungen der Abteilungen (Einrichtungen) von der Geschäftsführung überarbeitet und zu einem schlüssigen Gesamtplan integriert sind oder ein Top-Down-Ansatz, bei dem Vorgaben der Geschäftsleitung in den nachgeordneten Ebenen konkretisiert werden. Häufig ist ein Zyklus in beide Richtungen (Gegenstromverfahren) sinnvoll: Die Geschäftsführung kommuniziert das Ergebnis der strategischen Planung als Vorgabe und bittet um Vorschläge, wie diese Ziele bestmöglich zu erreichen sind. Die Kostenstellenverantwortlichen liefern Teilpläne als Vorschläge, die in einer gemeinsamen Sitzung mit der Geschäftsführung zu einem schlüssigen Gesamtplan integriert werden.
  7. Wirtschaftliche Ziele sind durch Sachzielindikatoren zu ergänzen, z.B. als Balanced Scorecard. Für diese gelten die gleichen, oben aufgeführten Grundsätze der operativen Planung wie für die Wirtschaftsdaten.
  8. Das Planungssystem muss zu den vorhandenen Informationssystemen passen. Nur so ist sichergestellt, dass ein einfacher Soll-Ist-Vergleich möglich ist und die Planung auch wirklich zur Steuerung eingesetzt werden kann.
  9. Das Planungssystem muss sich ändernden Gegebenheiten und Erkenntnissen angepasst werden. Dabei sollte jedoch ein möglichst hohes Maß an Kontinuität gewahrt bleiben, damit z.B. Vergleichbarkeit mit Vorjahreszahlen besteht (analog zum Begriff der Bilanzkontinuität) und die einmal erlernte Anwendung weiter genutzt werden kann.
  10. Eine Aktualisierung oder Anpassung der Planung soll nach ihrer Verabschiedung nur noch unter bestimmten Bedingungen vorgenommen werden. Eine Korrektur der Planung ist erforderlich, wenn wesentliche Planungsprämissen sich verändert haben, z.B. eine andere als die erwartete Tarifsteigerung eingetreten ist. Sinn dieser Anpassung ist eine Änderung des wirtschaftlichen Handelns. Nicht zweckmäßig sind jedoch Korrekturen, die alleine dem Zweck dienen, am Periodenende eine Planerfüllung kommunizieren zu können und die Planung an die Ergebnisse anzupassen.
  11. In sinnvoller Weise kann Flexibilität in der Planung durch Eventualplanungen und flexible Plankostenrechnung erreicht werden. Im ersten Fall werden alternative Umweltentwicklungen und Handlungsszenarien vorgesehen. Diese sollten in der Zahl überschaubar und auf Grund sehr unterschiedlicher Entwicklungsstränge gerechtfertigt sein. Beispiel: Wenn eine erwartete Genehmigung ausbleibt, wird von einer geringeren Platzkapazität und Stellenbesetzung ausgegangen. Bei der flexiblen Plankostenrechnung wird der Ressourcenverbrauch nicht in absoluten Werten, sondern in Abhängigkeit von Leistungsmengen geplant. Gegenstand der Beschlussfassung sind Verbrauchfaktoren, z.B. Personalaufwand oder Wochenstunden je erbrachter Leistung bzw. belegtem Platz in einer Einrichtung.
  12. Die einzelnen Teilplanungen müssen zu einem integrierten Planungssystem zusammengeführt werden. Die Integration betrifft sowohl die Aggregation von Kostenstellen und Einzelinvestitionen zum Gesamtunternehmen, als auch die verschiedenen Planungsbereiche Personal, Ergebnis, Investition/Instandhaltung und Finanzen.
  13. Die operative Planung muss zur bestmöglichen Umsetzung mit weiteren Instrumenten verzahnt werden: Zielvereinbarungen mit einzelnen MitarbeiterInnen, Planung konkreter Maßnahmen (Projektplanung = Aktionen bei der Balanced Scorecard), dem Berichtswesen zur Steuerung und Kontrolle der Zielerreichung sowie dem Besprechungswesen, um zeitnahe Reaktionen auf Zielabweichungen sicherzustellen.

Autor
Dipl.-Kfm. Christian Koch
Geschäftsführer der socialnet GmbH und selbständiger Unternehmensberater für Nonprofit-Organisationen
Homepage www.npoconsult.de
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Zitiervorschlag
Christian Koch: Von der Budgetierung zur operativen Planung. Veröffentlicht am 07.02.2017 in socialnet Materialien unter http://www.socialnet.de/materialien/27789.php, Datum des Zugriffs 28.03.2017.


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