socialnet - Das Netz für die Sozialwirtschaft

Controlling im Fundraising

Christian Koch

Veröffentlicht am 02.04.2001.

Der Aufsatz geht auf einen Workshop zurück, den der Autor im Rahmen des 8. Deutschen Fundraisingkongresses 2001 in Leipzig gehalten hat.

Die im kaufmännischen Bereich entwickelten Controllingideen werden in diesem Aufsatz auf die Fundraisingziele angewendet. Grundlegende Konzepte und erste Ansätze für ein Controlling im Fundraising werden vorgestellt. Die Entwicklung eines konkreten Controllingsystems muss immer im Zusammenhang mit den jeweiligen Zielen und Strukturen der einzelnen Nonprofit-Organisation erfolgen. Hier können nur allgemeine Anregungen für diese Arbeit gegeben werden.

Was heißt hier Controlling?

Fundraising kann ohne Controlling so schön sein! Man erfreut sich an einer „schönen“ Plakataktion oder misst das steigende Spendenvolumen, ohne den Mitteleinsatz in Relation zu stellen.

Controlling setzt die Festlegung überprüfbarer Ziele voraus. Der Vergleich von Ergebnissen mit diesen Zielen oder der Effektivität verschiedener Fundraisingstrategien dokumentiert nicht nur Erfolge, sondern auch Fehlschläge. Dies mag im ersten Moment wenig erfreulich sein. Langfristig stellt jedoch Controlling eine Chance dar, um die begrenzten Ressourcen für das Fundraising noch besser einzusetzen. Wer bereit ist, seine bisherige Vorgehensweise zu überprüfen und zielorientiert zu verbessern, findet im Controllingansatz eine Hilfe.

Die Aufgabe von Controlling kann ganz allgemein als Verbesserung der Zielerreichung durch Beschaffung und Aufbereitung entscheidungsrelevanter Informationen beschrieben werden. Die kurzfristige Steuerung wird als operatives Controlling und die langfristige Planung als strategisches Controlling bezeichnet.

Controllingregelkreis

Controllingregelkreis

Das operative Controlling kann gut als Regelkreis dargestellt werden. Vorgegeben sind konkrete kurzfristige Organisations- bzw. in unserem Fall Fundraisingziele. Beispielsweise sollen durch eine Website Erstkontakte mit einer bestimmten Zielgruppe hergestellt und daraus Spender und Mitglieder gewonnen werden. Im Rahmen der Planung sind diese Ziele zu konkretisieren, z.B. als Input (Geld und Arbeitszeit/Stellenanteil für die Ertsellung der Website sowie Site Promotion) und als Output (über die Website erlangte anonyme E-Mail-Adressen, Postadressen, Spenden und Beitritte). Der Erfolg der Fundraisingaktivitäten wird laufend gemessen, z.B. als Kostenstellenauswertung und monatliche Statistik. Ergänzend können Kennzahlen gebildet werden. In diesem Beispiel kommen in Frage

  • Besucher der Website
  • Seitenaufrufe (page views) und Verweildauer je Besucher
  • Zu- oder Abnahme der gewonnenen Interessentenadressen je Monat
  • Zu- oder Abnahme des Spendenaufkommens je Monat
  • Kosten je Besucher
  • Kosten je eingenommener Spendenmark.

Diese Kennzahlen geben Hinweise auf die Qualität der Site Promotion, die Zweckmäßigkeit der Sitegestaltung und schließlich die erreichte Effektivität der Website als Fundraisingmedium.

Beim strategischen Controlling geht es um die Frage, ob die bisherige Vorgehensweise grundsätzlich noch die Richtige ist. Für die gesamte Organisation ist zu klären, welche Leistungen langfristig auf welche Art für welche Zielgruppe erbracht werden sollen. Bezogen auf das Fundraising kann als strategische Frage formuliert werden: Welche Zielgruppe(n) sollen langfristig in welcher Form welchen Input (= Spenden, ehrenamtliche Leistungen, politische Unterstützung, …) erbringen? Wie wird sich die Bedeutung einzelner Zielgruppen, ihrer Beiträge und der eingesetzten Fundraisinginstrumente verändern? Welche Änderungen werden durch die Umwelt vorgegeben und welchen Einfluss hat meine Organisation?

Als Instrument wird ein systematischer Planungszyklus mit den Phasen

  1. Ziele
  2. Ist-Analyse
  3. Alternativen
  4. Auswahl
  5. Umsetzung
  6. Kontrolle

eingesetzt. Hier dienen als Vorgabe die langfristigen Ziele der Organisation. Die Ist-Analyse betrifft sowohl die Umwelt wie die Organisation. Wesentliche Umweltaspekte sind z.B. rechtliche Rahmenbedingungen (Stiftungsgesetzgebung, Gemeinnützigkeitsrecht), staatliches Ausgabeverhalten, volkswirtschaftliche Entwicklung (verfügbares Einkommen, Einkommensverteilung), Wertewandel in der Gesellschaft, Verhalten konkurrierender Organisationen und neue technische Möglichkeiten. Zur Ist-analyse der Organisation gehören z.B. Image, Zugang zu einzelnen Zielgruppen oder vorhandenes Fundraising-Know-How. Auf dieser Grundlage sind alternative Vorgehensweisen zu entwickeln, z.B. die teilweise Ablösung von öffentlichen Zuschüssen durch die Erträge einer neu zu gründenden Stiftung oder die gezielte Kontaktpflege zu jüngeren Zielgruppen, um einer Überalterung der Mitgliederbasis entgegen zu wirken. Nach einer Bewertung und Entscheidung sind für die gewählte Strategie konkrete Zielvorgaben als Ausgangsbasis des operativen Controllings zu erarbeiten. Das operative Controlling verbirgt sich also hinter dem Punkt Umsetzung. Von der Kontrolle sind nicht nur die Ergebnisse der laufenden Umsetzung, sondern auch die im Rahmen der Ist-Analyse und Auswahl getroffenen Annahmen betroffen.

Während die strategische Planung üblicherweise in einem jährlichen Rhythmus stattfindet, erfolgt die operative Steuerung meist im monatlichen Turnus. In beiden Fällen können besondere Anlässe auch eine kurzfristige Korrektur erforderlich machen.

Fundraisingziele

Sowohl strategische wie operative Fundraisingziele können nur individuell für eine konkrete Organisation in einer bestimmten Situation festgelegt werden.

Typische strategische Fundraisingziele sind

  • Erschließung neuer Inputquellen (Geld, Sachleistungen, …) zum Ausgleich rückläufiger Mittelzuflüsse in anderen Bereichen
  • Intensivierung der Kontakte zu kritischen Zielgruppen
  • Einführung neuer Fundraisinginstrumente zur Steigerung der Effizienz
  • durch Marktforschung gemessene Verbesserung von Bekanntheit und Image.

Dabei kann sowohl eine Stabilisierung wie eine Ausweitung der Erträge angestrebt werden.

Im operativen Bereich können sehr unterschiedliche Ziele definiert werden. Diese können z.B. umfassen

  • betragsmäßig vorgegebenes Spendenaufkommen
  • prozentuale Steigerung der Vereinsbeitritte
  • Anzahl zu gewinnender Sponsoringpartner oder Großspender
  • Rücklaufquote einer Mailingaktion
  • Beteiligungsumfang bei einer Protestaktion
  • Anzahl redaktioneller Beiträge in der Tagespresse
  • verteilte Auflage der Verbandszeitschrift.

Jedes Budget, messbare Ergebnis oder Kennzahl kann zur Beschreibung operativer Ziele verwendet werden. Welche Auswahl zweckmäßig ist, hängt von den strategischen Vorgaben ab. In den folgenden Abschnitten dienen unterschiedliche Fundraisingkonzepte zur Entwicklung von sinnvollen Zielen und Messgrößen.

Spenderpyramide

Bei der Spenderpyramide (entnommen aus M. Urselmann: Fundraising, 2. Auflage 1999) bildet die Öffentlichkeit die Basis. Aus dieser Basis werden durch das Fundraising stufenweise Gruppen mit immer engerer Bindung an die Organisation entwickelt. Je weiter oben eine Gruppe in der Pyramide steht, umso größer ist der Nutzen der Gruppenmitglieder für die Organisation. Und um so sorgfältiger sollte die Zielgruppe betreut werden.

Die Spenderpyramide wurde ergänzt um Ziele bezüglich der einzelnen Gruppen. Als allgemeines Fundraisingziel kann die Überführung einzelner Personen auf die jeweils nächsthöhere Stufe der Pyramide angesehen werden. Dies wird durch den aufstrebenden Pfeil dargestellt.

Spenderpyramide

Spenderpyramide

Auf der untersten Ebene soll erstmal die Organisation an Bekanntheit gewinnen. Durch ein positives Image wird das Interesse geweckt. Erst wenn das positive Image zusammen mit konkreten Angeboten zu einer Kontaktaufnahme führt, kann von anonymen Massenmedien zum individuellen Marketing gewechselt werden. Erste – ggf. noch nicht kostendeckende – Einnahmen werden auf der nächsten Stufe erzielt. Dieser Erstkontakt soll nun zu einer dauerhaften Beziehung ausgebaut werden, der nach Abzug der Betreuungskosten einen möglichst hohen Beitrag für die Aufgaben der Organisation liefert. Aus den unteren Schichten sollen auch Personen mit der Bereitschaft zu Großspenden und Erbschaften ausgewählt und zu einem überdurchschnittlichen Engagement bewegt werden.

Ausgehend von diesem Modell bieten sich folgende Kennzahlen für die Zielplanung und anschließende Soll-Ist-Vergleiche an:

Kennzahlen Beispiel Elternverein einer Schule
absolute und prozentuale Werte je Stufe 750 von 900 bzw. 83 % der Eltern kennen den Verein,
402 bzw. 45 % sind Mitglied
Zu- und Abgang je Stufe 83 Eltern sind ausgetreten, 79 Eltern wurden Mitglied
Nettoveränderung die Mitgliederzahl ging um 4 leicht zurück
spezifische Zahlen je Stufe, z.B. Imagemessung mittels Befragung, Veränderung gegenüber dem Vorjahr 24 % (im Vorjahr 26 %) der Eltern halten den Verein für sehr wichtig, 52 % (51 %) für wichtig
Deckungsbeitrag/Überschuss je Stufe ein Elternpaar leistete eine Großspende über 20.000 Euro,
die Fördermitglieder erbrachten nach Abzug der Verwaltungskosten 21.000 Euro,
für die Anwerbung weiterer Mitglieder wurden 500 Euro ausgegeben
durchschnittlicher Deckungsbeitrag je Person einer Stufe positiver Beitrag je Großspender 20.000 Euro und je Fördermitglied 28 Euro, negativer Beitrag je noch nicht geworbenen Elternpaar 3,33 Euro
prozentuale Verteilung der positiven Deckungsbeiträge Großspender (Mitglieder) haben einen Anteil von 49 % (51 %) an den positiven Beiträgen
Konversionsraten aus den Mitgliedern konnte ein Großspender gewonnen werden (

Neben absoluten und prozentualen Verteilungen sind Deckungsbeiträge/Überschüsse und Konversionsraten von zentralem Interesse. Die ggf. stufenspezifische Einstellungsmessung im Rahmen der Marktforschung sprengt den Rahmen dieses Aufsatzes.

Bei dem Deckungsbeitrag werden von den Erlösen einer Stufe nur die einzeln zurechenbaren Kosten abgezogen. Dies wäre z.B. die Mitgliederzeitung, aber nicht das anteilige Gehalt der Fundraiserin, sofern diese auch für andere Stufen in der Spenderpyramide tätig ist. Da nur der direkt zurechenbare Teil der Kosten berücksichtigt wird, spricht man auch von Teilkostenrechnung. Bei der Überschussermittlung im Sinne einer Vollkostenrechnung werden die gemeinsamen Kosten, z.B. Gehalt und Bürokosten eines Fundraisers, auf die Stufen nach einem plausiblen Schlüssel aufgeteilt. Die Deckungsbeitragsrechnung signalisiert, von welchen Stufen der Pyramide die Organisation „lebt“. Die Vollkostenrechnung zeigt, welchen Beitrag das Fundraising insgesamt liefert.

Wenn als Ziel des Fundraising eine Migration von Personen in Richtung auf die Spitze der Pyramide angesehen wird, dann sind die Konversionsraten eine zentrale Kennzahl. Sie geben an, wie viel Prozent einer Stufe in die nächst höhere Stufe gewechselt sind. Die Öffentlichkeitsarbeit wird z.B. nicht nur nach Kontakten oder Rückläufen, sondern vor allem nach der „Höherstufung“ von Personen bewertet. Der Wechsel vom Reagierer zum Erstspender ist sicher höher zu bewerten, als die wiederholte Dauerspende oder die erneute Anforderung von Informationsmaterial, da hier die Chance besteht, einen neuen Dauerspender zu gewinnen, der mit relativ wenig Pflegeaufwand einen kalkulierbaren Ertrag liefert. Der Wechsel von allgemeiner Öffentlichkeit zum Interessent ist nur statistisch über Befragungen möglich. Alle weiteren Wechsel können im Rahmen des Database Marketing erfasst werden, sofern eine integrierte Interessenten-/Spender-/Mitgliederdatenbank vorliegt.

Deckungsbeitrag von Spendergruppen

Deckungsbeitrag von Spendergruppen

Bei den Deckungsbeiträgen der Stufen ist zu berücksichtigen, dass die nur Aufwand verursachenden Reagierer und die oft defizitären Erst-/Kleinspender zugleich ein Potential für die Entwicklung lukrativerer Stufen auf der Pyramide darstellen. Erst in Verbindung mit den Konversionsraten wird deutlich, ob und in welchem Umfang dieses Potential tatsächlich besteht und erschlossen wird.

Die Grafik „Deckungsbeitrag und Spenderstufe“ verdeutlicht die prinzipielle finanzielle Attraktivität der einzelnen Stufen. Der konkrete Verlauf muss für die eigene Organisation ermittelt werden und kann deutlich abweichen. So können Erstspender bei einer effizient organisierten Verwaltung und erfolgreichen Zielgruppenauswahl auch einen positiven Beitrag leisten. Sofern die Grafik nicht mit den Beiträgen je Person, sondern insgesamt je Stufe erstellt wird, liefert sie einen guten Überblick über die relative Bedeutung der Stufen für das Gesamtergebnis der Fundraisingaktivitäten.

Austauschbeziehungen

Eine weitere Perspektive für die Analyse der Fundraisingaktivitäten bietet der Blick auf die Austauschbeziehung zwischen Organisation und Spender/Mitglied.

Organisation leistet Spender (Mitglied …) leistet
Wirkung der Spende Geldzuwendung
Sachinformation Sachzuwendung
Image des Spenders: ich helfe … ehrenamtliche Mitarbeit
dto.: ich habe Einfluss auf … Multiplikator
positives Image der Organisation politische Aktivität
  Legitimation („Stimme“)

Bewertet man die „Austauschbilanz“ des einzelnen Spenders oder einer Spendergruppe in Geld, erhält man wieder den Deckungsbeitrag oder Überschuss. Die offensichtlich sehr vielfältige Austauschbeziehung verdeutlicht jedoch die Problematik einer rein monetären Betrachtung. In welchem Verhältnis stehen z.B. ehrenamtliche Mitarbeit und Spende. Beide Leistungen einer Person lassen sich nicht unabhängig voneinander maximieren. Auch stellt sich die Frage nach der Bewertung der ehrenamtlichen Mitarbeit. Hier könnte z.B. eine einfacher Einteilung der Tätigkeiten in „Tarifgruppen“ und eine Bewertung mit Stundenlöhnen erfolgen. Gleichwohl trägt eine solche Umrechnung den unterschiedlichen Qualitäten von Geldleistung und Ehrenamt nicht ausreichend Rechnung. Finanzielle Zuwendungen lassen sich „speichern“, also für den Zeitpunkt eines akuten Handlungsbedarfs zurücklegen. Sie sind sowohl zeitlich wie sachlich sehr flexibel einsetzbar. Andererseits stärkt die ehrenamtliche Mitarbeit die Identifikation mit der Organisation. Ehrenamtliche sind oft zugleich wichtige Multiplikatoren und eine politische Legitimationsbasis.

Die differenzierte Betrachtung der individuellen Austauschbeziehungen ist sehr zeitaufwendig. Der Ansatz kann jedoch dazu dienen, sowohl mittels Database Marketing wie bei einer persönlichen Analyse, besonders wichtige Unterstützer(gruppen) einer Organisation zu ermitteln und die Fundraisingaktivitäten gezielter einzusetzen. Die relative Bewertung unterschiedlicher Unterstützungsarten kann nur jede Organisation für sich beurteilen. Diese Bewertung wird von Jahr zu Jahr veränderten Rahmenbedingungen anzupassen sein.

Segmentierung von Unterstützern

Im Fundraising sollte man nie vergessen, dass hinter jedem Unterstützer ein Mensch steckt, der spendet, Mitglied ist oder in einer anderen Form einen Input in die Organisation liefert. Trotzdem wird in den meisten Fällen aus Kostengründen eine individuelle Bearbeitung der Beziehung auf die Spitze der Pyramide beschränkt bleiben. Erst durch einen Segmentierung, also Zusammenfassung ähnlicher Personen zu Gruppen, wird es möglich, differenzierte Zielvorgaben zu machen und dazu wirtschaftliche Fundraisingstrategien zu entwickeln.

Für die Segmentierung der Unterstützer gibt es zahlreiche Ansätze:

  • Spenderpyramide
  • Art und Intensität der Beziehung (Modell der Austauschbeziehung)
  • demographische Aspekte: Alter, Dauer der Zugehörigkeit, Geschlecht, Region, Einkommen, …
  • Verhältnis von Intensität der Beziehung zur Höhe der Beiträge

Häufig wird eine Einteilung nach Bedeutung vorgenommen. Unter der Bezeichnung ABC-Analyse erfolgt dabei eine Einteilung in drei Gruppen, von sehr wichtig über wichtig zu weniger wichtig. Beispielsweise können Spender nach Höhe des Spendenbetrages in Großspender, Kleinspender mit positivem Deckungsbeitrag und Spender mit negativem Deckungsbeitrag eingeteilt und differenziert betreut werden. Die Nähe zum differenzierteren Ansatz der Spenderpyramide wird dabei deutlich. Auf die gemeinsame Betrachtung von zwei Aspekten, hier z.B. Intensität der Beziehung und Höhe der Beiträge, wird im Abschnitt Strategische Planung eingegangen.

Bei der Untersuchung von Segmenten können u.a. folgende Aspekte von Interesse sein:

  • Höhe der Spenden absolut und je Mitglied des Segmentes
  • Wachstum der Spendenhöhe, Spenderanzahl bzw. Spenden je Mitglied des Segmentes
  • Responsebereitschaft in Abhängigkeit von der Frequenz der Ansprache
  • Volatilität, d.h. Schwankung des monatlichen/jährlichen Mittelaufkommens, z.B. auch in Abhängigkeit von Aktionen und volkswirtschaftlichen Daten.

Differenzierung nach Finanzquellen

Neben den Personen der Unterstützer spielen vor allem die eingesetzten Fundraisinginstrumente bzw. Finanzquellen eine große Rolle. Beispielhaft seien genannt:

  • Mitgliedsbeiträge
  • klassisches Spendenmailing
  • Sammlungen
  • Events, TV/Radioveranstaltungen
  • Erbschaften, Stiftungen
  • Sponsoring
  • Internetfundraising.

Analog zu den Spendergruppen lassen sich absolute und prozentuale Veränderungen, Deckungsbeiträge und Überschüsse sowie deren zeitliche Entwicklung darstellen. Dazu kommen wieder spezifische Kennzahlen, z.B. die Logfileanalyse beim Internetfundraising mit Hits, Pageviews und Visits oder beim klassischen Mailing Rückläufer- und Antwortquote.

Die spezifischen Kennzahlen können Potentiale, den Weg zum Erfolg und Erfolge messen. Hier einige Beispiele:

Weg zum Erfolg Erfolg
Finanzquelle Potential
Spendenmailing Interessentendatei Anforderung von Beitrittsformularen und weiteren Informationen Spende, Beitritt jeweils als Anzahl/1000 Mails und als Euro/1000 Mails
Sammlung Sammlungstage, Anspruch am Sammlungserlös in % Anzahl Sammler, Erlös der Sammlung zugehöriger Anteil am Sammlungserlös in Euro
TV/Radioveranstaltungen Sendeminuten Zuschauer, Telefonkontakte Spendenbetrag
Internetfundraising Pageviews, Visits Anmeldung Newsletter, Downloads von Beitrittserklärungen Spenden und Beitritte

Bewertung von Kommunikationsmedien

Die Mediaselektion stellt eine weitere wesentliche Entscheidung dar, die durch Kennzahlen zu untermauern wäre. Klassische Kennzahlen beschreiben die Reichweite, Selektivität und die Kosten, z.B. als Tausenderkontaktpreis. Daneben spielen aber auch qualitative Kriterien eine Rolle, z.B. emotionale Intensität, Kapazität für Sachinformationen, Image des Mediums oder Aktualität.

Während die Reichweite und Tausenderkontaktpreis zu den typischen Mediadaten gehören, müssen Erfolgskennzahlen durch die Organisation individuell je Medium erhoben werden, um die eigene Mediaselektion zu optimieren. Hierzu kommen vor allem vergleichende Responsemessungen in Frage. Schon bei der Mediengestaltung sollte darauf geachtet werden, dass die Rückmeldungen möglichst eindeutig einer Aktion zugeordnet werden können. Dies geschieht z.B. durch Aktionshinweise auf Rückmeldecoupons oder individuelle Links bei Bannerwerbung. Zu messende Rückläufe sind je nach Medium und Zielsetzung der Aktion sehr unterschiedlich, z.B. Materialanforderungen per Anzeigencoupon, Unterschriften am Infostand, Newsletter-Abonnements im Internet, Anrufe bei einem im Radio genannten Infotelefon, (Erst-)Spenden oder Beitritte. Bei der Beurteilung eines Mediums sind letztlich weniger der Tausenderkontaktpreis, als vielmehr die Kosten je Response entscheidend.

Durch die laufende Überwachung der Rücklaufquoten sollen drei Fragen beantwortet werden

  1. Welche Medien sind besonders erfolgreich (Mediaselektion)?
  2. Wie hoch ist die optimale Werbefrequenz (z.B. Anzahl Mailings im Jahr)?
  3. Wie wirkt die Gestaltung auf die Rücklaufquote (z.B. Beschriftung von Menüpunkten auf der Website)?

Innerhalb einzelner Medien lassen sich Konversionsraten auf medienspezifischen Pfaden ermitteln. Im Internet könnte ein solcher Pfad z.B.

  • Websitebesuch
  • Abonnement Newsletter
  • Beteiligung an Aktionen (Abstimmung, Diskussion, Onlineaktion)
  • Onlinespende

umfassen. Für jeden Wechsel ließe sich dann eine Konversionsrate ermitteln. Dabei ist dieser Pfad Teil der organisationseigenen Strategie. Je nach Zielsetzung könnte auch die politische Aktivität am Ende des Pfades stehen.

Strategische Planung

Das strategische Controlling soll eine Antwort auf die Frage liefern, woher und auf welchem Weg in den nächsten Jahren der für die Organisationsleistung notwendige Input (Geld, ehrenamtliche Mitarbeit, …) beschafft werden soll. Aufgrund der Komplexität des strategischen Controllings beschränkt sich der Aufsatz auf einige Hinweise.

Zentrale Fragestellungen sind

  1. Wie soll sich der Finanzierungsmix entwickeln? Welche Finanzquellen sind ausbaufähig? Wo haben wir einen guten, noch nicht voll genutzten Zugang zu einer Zielgruppe?
  2. Wie soll sich die Spenderpyramide entwickeln? Wo drohen Verluste in den oberen Stufen? Wie kann eine hohe Konversionsrate erreicht werden? Gibt es einen unausgewogenen Aufbau, der mittelfristig zu Problemen führen kann?
  3. Welcher Kommunikationsmix passt zu unseren Fundraisingzielen, z.B. hinsichtlich zu erreichender Alters- und Einkommensgruppen?

Künftige Bedeutung von Finanzquellen

Künftige Bedeutung von Finanzquellen

Urselmann sieht die Entwicklung der Bedeutung unterschiedlicher Finanzquellen wie folgt:

Für die strategische Beurteilung der Ausgangssituation kann die Gegenüberstellung wesentlicher Eigenschaften der Spender, Finanzquellen und Kommunikationswege aufschlussreich sein. Im Rahmen von Portfolioanalysen werden jeweils zwei zentrale Eigenschaften grafisch gegeneinander aufgetragen. In der Grafik können Ist- und Sollzustände eingezeichnet werden. Durch eine Aufteilung in einzelne Felder werden typische Konstellationen einzeln beschreibbar.

Unterstützerportfolio

Unterstützerportfolio

Einerseits ist diese Darstellung sehr gut geeignet, eine Ausgangssituation schnell zu vermitteln. Andererseits sollte man sich vor scheinbar naheliegenden „Normstrategien“ hüten, die einzelne Felder der Matrix nahelegen.

In einer beispielhaften Darstellung werden die Unterstützer einer Organisation nach ihrer Bindung, z.B. gemessen als Dauer der Unterstützung, und nach der Höhe ihrer Beiträge analysiert.

Controllingprobleme

Ohne Anspruch auf Vollständigkeit sollen abschließend einige Probleme des Controllings im Fund­raising aufgeführt werden.

  • immaterielle Inputs lassen sich schlecht bewerten,
    z.B. politische Legitimation durch hohe Zahl „kostenträchtiger“ Mitglieder oder ehrenamtliche Arbeit unterschiedlicher Qualität
  • verschieden Leistungen von Inputgebern können ggf. nur konkurrierend eingeworben werden,
    z.B. Firmenspenden/Sponsoringpartner, Geld-/Sachspenden, Spenden/ehrenamtliche Mitarbeit, Mitgliedsbeitrag/Spenden, …
  • Gemeinkosten lassen sich nicht direkt einzelnen Erträgen zuordnen,
    z.B. Imagewerbung zu Spendenerlöse
  • Wirkungen treten zeitlich stark verzögert auf,
    z.B. Erbschaftsmarketing
  • Wirkungen lassen sich nicht isoliert messen,
    z.B. in welchem Umfang beruht ein steigender Erfolg des Internetfundraising auf der wachsenden Verbreitung des Mediums, der Verbesserung des Internetauftritts oder der Imageverbesserung durch eine Plakataktion
  • „richtige“ relative Bewertung von unterschiedlichen Stufen auf der Spenderpyramide,
    z.B. welchen Wert haben 1.000 anonyme Newsletterbesteller im Internet in Relation zu 1.000 mit Anschrift bekannten, einmaligen Anforderungen von Informationsmaterial

Controlling weiß nicht auf alle Fragen eine eindeutige Antwort. Aber es hilft bei vielen Entscheidungen mit objektiven Fakten weiter. Die Entscheidung kann unmittelbar aus den Controllingdaten abgeleitet werden oder durch die zusätzlichen Daten kann eine intuitive Entscheidung verbessert werden. Die anschließende Erfolgsmessung hilft bei der Weiterentwicklung der Fundraisingstrategien und – instrumente. Für kreative Arbeit und Spontanität bleibt auch mit Controlling noch genügend Platz. Fundraising kann auch mit Controlling Spaß machen, wenn die eigenen Erfolge im Soll-Ist-Vergleich deutlich zu Tage treten.


Autor
Dipl.-Kfm. Christian Koch
Geschäftsführer der socialnet GmbH und selbständiger Unternehmensberater für Nonprofit-Organisationen
Homepage www.npoconsult.de
E-Mail Mailformular


Zitiervorschlag
Christian Koch: Controlling im Fundraising. Veröffentlicht am 02.04.2001 in socialnet Materialien unter http://www.socialnet.de/materialien/38.php, Datum des Zugriffs 25.08.2016.


Urheberrecht
Dieser Beitrag ist, wie alle anderen Inhalte bei socialnet, urheberrechtlich geschützt. Falls Sie Interesse an einer Nutzung haben, treffen Sie bitte vorher eine Vereinbarung mit uns. Gerne steht Ihnen die Redaktion der Materialien für weitere Fragen und Absprachen zur Verfügung.

Zur Übersicht über alle Materialien