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Jürgen Weber, Utz Schäffer: Einführung in das Controlling

Cover Jürgen Weber, Utz Schäffer: Einführung in das Controlling. Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH (Stuttgart) 2011. 13., überarbeitete und aktualisierte Auflage. 528 Seiten. ISBN 978-3-7910-2963-4. D: 29,95 EUR, A: 30,80 EUR, CH: 41,00 sFr.

Seit Erstellung der Rezension ist eine neuere Auflage mit der ISBN 978-3-7910-3241-2 erschienen, auf die sich unsere Bestellmöglichkeiten beziehen.
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Zur 13. Auflage

Während in der ersten Auflage zur „Einführung in das Controlling“ aus dem Jahr 1988 Controlling als Teildisziplinin der BWL noch legitimiert werden musste und seine Daseinsberechtigung zur Diskussion stand (siehe Vorwort), wird heute - über zwei Dekaden und 12 Auflagen später niemand mehr die Grundständigkeit von Controlling als Teildisziplin der Betriebswirtschaft und ihrer Lehre in Frage stellen.

Dass dies der Fall ist und sich Controlling als eigenständige Hochschuldisziplin institutionalisiert und mit akademisch-wissenschaftlichem Niveau in Deutschland etabliert hat dazu hat das vorliegende Controlling-Standardwerk einen wesentlichen Beitrag leisten können. Anzunehmen ist weiterhin, dass die tägliche Controllingpraxis mindestens Impulse und Anregungen aus diesem ursprünglich auf Studierende im Hauptstudium ausgerichteten Lehrbuch Buch zieht.

Beweiskraft dieser Aussagen liefern die folgenden Zahlen: „Einführung in das Contolling“ ist nunmehr in der 13. Auflage erschienen und hat konstant eine für Fachbücher vielfach über dem Durchschnitt liegende Auflagenstärke von rd. 10.000 Exemplaren.

Festzuhalten ist demnach vor allem: Den durchweg positiven Kritiken wird sich hier vollends angeschlossen. „Einführung in das Controlling“ ist ein uneingeschränkt zu empfehlendes Controlling-Standardlehrbuch, welches sich insb. durch seinen eigenen konzeptionellen Ansatz, die Einbettung der Controlling­instrumente in vielschichtige Kontexte, die dadurch stets beibehaltene kritische Distanz zum Dargestellten und - nicht zu unterschätzen - die Aufbereitung und Gestaltung der Inhalte auszeichnet. Das Buch vermittelt auf seine eigene Art alle relevanten und aktuellen „hard facts“ zum Controlling und regt gleichsam nebenbei und drumherum zu kritischem und unkonventionellem Nach- und Vordenken an.

Leitfragen der Rezension

Dieses allgemeine Urteil soll im hiesigen Kontext differenziert werden, in dem der Rezension folgende Leitfragen vorangestellt werden:

  • Gibt es aus Sicht eines Mitarbeiters des öffentlichen Bereichs gute Gründe ein nicht explizit auf den öffentlichen Bereich zugeschnittenes Controlling­lehr­buch in die Hand zu nehmen oder für das Selbststudium zu Rate zu ziehen?
  • Und wenn ja, welche Transferleistung muss erbracht werden, um die Erkenntnisse und das Wissen auf den öffentlichen Bereich zu übertragen?

Durch diese Fragestellung soll zugleich die Falle umgangen werden, in die im öffentlichen Umfeld zu gern getappt wird: Oftmals wird dem öffentlichen Bereich eine derartige Branchenspezialität zugesprochen, dass von vornherein verwehrt wird, ein Blick in andere Sektoren zu werfen. Anzumerken ist, dass die „Einführung in das Controlling“ weder branchen- noch funktionenspezifisch ausgerichtete ist (es wird bspw. weder die Automobilbranche noch das Personalcontrolling exklusiv behandelt). Dies lässt vermuten, dass ein Erkenntnisgewinn auch für den öffentlichen Bereich aus dem Buch gezogen werden kann - ob und wie dies gelingen kann, soll im Folgenden geprüft werden.

Autoren

Beide Autoren - Professor Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber und Professor Utz Schäffer - sind ausgewiesene Experten auf ihrem Forschungsgebiet mit hohem Renommee und Reputation in der Unternehmenspraxis. Beide zeichnet die Dialogbereitschaft und -fähigkeit zwischen Forschung und Unternehmenspraxis aus. Organisatorisch verankert ist ihre Schule durch das Institut für Management und Controlling an der WHU. Über ihre Leitung wird der Dialog zwischen Praxis und Wissenschaft über verschiedene Tätigkeitsfelder (Lehrangebote, Publikationen, Controllerpanel und im Center for Controlling & Management) realisiert.

Teilübergreifende und teilbezogene Besonderheiten des Buchs

Teilübergreifende Besonderheiten:
Die erste Besonderheit ist der das Buch auszeichnende konzeptionelle Ansatz und das wissenschaftliche Niveau: Die Autoren entwickeln dezidiert nachvollziehbar und in Abgrenzung zu anderen ein eigenes Controllingverständnis. Dieser konzeptionelle Ansatz wird in Teil I, der wenig programmatisch mit „Einführung“ überschrieben ist, ausführlich hergeleitet. Damit heben die Autoren Controlling als ein Phänomen der Praxis von Beginn an auf ein wissenschaftliches Niveau, welches durchgängig beibehalten wird. Dies gelingt indem jeder zu einem Standardwerk gehörende Controllingaspekt eingebettet wird in vielschichtige bspw. historische, alltagspraktische, empirische und / oder theoretische Kontextinformation. Diese Eingebettetheit insb. der Controllinginstrumente erzeugt auf Basis der konzeptionellen Grundlage wissenschaftliche Reflexionsmöglichkeiten, die durch Berücksichtigung von unkonventionellen Randthemen und weiterführenden Verweisen geradezu angeregt wird. Die Aneignung der Instrumente selbst wird anhand von (Fall-)Beispielen im Lehrbuch und anhand von Übungen und Fallstudien mit Lösungen in einem mit dem Hauptwerk verknüpften Übungsbuch ermöglicht.

Eine zweite Besonderheit ist die Gestaltung der Inhalte: Über Gestaltungselemente wie Leitfragen je Abschnitt, Informationskästen, Abbildungen, Randnotizen, Hinweise zu weiterführender Literatur, Verweise auf Originalquellen, Integration von Fallbeispielen und zusammenfassenden Aussagen gelingt es Erkenntnisse vielschichtig zu vermitteln. Über eine durchgängige Verknüpfung zum Übungsbuch und der Onlineverfügbarkeit von Foliensätzen werden zusätzliche Zugänge zu den Inhalten eröffnet. Die collagenartige Aufbereitung und Zusammenstellung der Inhalt umgesetzt in einem ansprechenden Layout regen im Besten Sinn zum Durchblättern an; durch den strukturierten Aufbau kann das Buch gleichwohl gewöhnlich gelesen werden.

Teilbezogene Besonderheiten:
Das Lehrbuch erfasst vollumfänglich alle klassischen, aktuell disktutierten Instrumente und berücksichtigt zudem sich abzeichnende Entwicklungen des Controllings. In die Rezension aufgenommen werden lediglich im Hinblick auf die Fragestellung besonders bemerkenswerte Aspekte.
Neben der erwähnten Einleitung (Teil I) besteht das Werk aus drei weiteren Teilen, die jeweils aus mehreren Abschnitten bestehen. Jeder Teil beginnt mit einem „Grundfragen“ aufwerfenden Abschnitt. Jeder Abschnitt selbst wiederum beginnt mit „begrifflichen Grundlagen“ und schließt (bis auf eine Ausnahme) mit einem Fazit ab.

Teil I Einführung

Konzeptioneller Bezug: Nicht ganz treffend ist an diesem Teil seine Überschrift. Dieser Teil liefert wesentlich mehr als eine Einführung, vielmehr entwickeln die Autoren in diesem Teil eine eigenständige Controllingkonzeption: Controlling verstehen sie als Rationalitätssicherung von Unternehmensführung in dominant plankoordinierten Unternehmen.

Inhaltlicher Aufbau: Zur Entwicklung der Controllingkonzeption werden in einem einleitenden Abschnitt Grundlagen gelegt, indem anhand der zentralen Begriffe „Controller, Controllership und Controlling“ in das Thema eingeführt wird. In den beiden anschließenden Abschnitten wird die eigene Konzeption entwickelt, indem die Kerngedanken „Controlling als Rationalitätssicherung der Führung“ und „Plankoordination als Kontext des Controllings“ in eigenen Abschnitten entwickelt werden.

Inhaltliche Besonderheiten: Der Einführungsabschnitt zeichnet sich durch sein facettenreiches Angebot aus, die Entstehung von Controlling nachzuvollziehen, das eigene Controllingverständnis einer spezifischen Konzeption zuzuordnen und / oder anhand von ausgewählten theoretischen Ansätzen weiterzuentwickeln. Die wesentliche Besonderheit liegt allerdings in der Erklärung ihrer Controlling­konzeption, die hier in drei Schritten skizzenhaft nachvollzogen werden soll:

  1. Controlling soll nach Weber / Schäffer darauf abzielen Rationalität der Führung herzustellen. Damit bekennen sich die Autoren explizit zum Paradigma der Wirtschaftswissenschaften. Mit Hilfe von Controlling soll unterstützt werden, vorgegebene Zwecke bzw. Ziele mit einem möglichst geringen Mitteleinsatz (= effizient) zu erreichen. Den maßgebenden, normativen Standpunkt bzw. die Beurteilung der Effektivität wird der Führung zugesprochen. Wer diese Führungsperson ist bzw. wer diesen Maßstab legt, wird ergebnisoffen und vielschichtig (inkl. ethischer Erwägungen) diskutiert. Dem Buch wird letztlich eine dem „Praxisphänomen Controlling“ sinnvollerweise pragmatische Lösung zugrundegelegt. Die maßgebende Instanz wird Fachleuten bzw. der herrschenden Meinung zugesprochen, anwendungsorientiert heißt dies: die Manager setzen den Beurteilungsmaßstab, sofern sie sich dem common sense einer guten Unternehmsführung verpflichtet fühlen.
  2. Controlling hat nach Weber / Schäffer die Funktion der Rationalitätssicherung der Führung. Sie halten es demnach für erstrebenswert, mehr noch: sie wollen mit Hilfe von Controlling offenbar gefährdete Rationalität sicherstellen. Die Gefahr rührt in der Konzeption der Autoren aus einem Wollens- und Könnensdefizit der Manager. In dieser Konzeption leiten die Autoren in Abhängigkeit der Eigenschaften der Manager drei Aufgaben des Controllers ab: 1. Entlastungsaufgaben (der Manager kann und will ihm fehlt aber Kapazität), Ergänzungsaufgaben (der Manager will kann aber nicht = Könnensdefizit) und Begrenzungsaufgaben (der Manager verweigert sich ökonomischer Rationalität, will nicht = Wollensdefizit).
  3. Controlling vollzieht sich nach Weber / Schäffer in dominant plankoordinierten Organisationen: Unter Rückgriff auf Organisationstheorien kennzeichnen sie kurz unterschiedliche Koordninations­mechnismen: persönliche Weisung, Selbstabstimmung, Programme, Pläne, interne Märkte und Organisationskultur. Sie stellen fest, dass Controller vornehmlich in einem plankoordinierten Kontext anzutreffen sind, den Sie mit den bekannten Führungsstil „management by objectives“ (mbo) bzw. Führung durch Ziele kennzeichnen.

Abschließend sei auf die bemerkenswert transparente Gedankenführung und den Aspektreichtum bei der Entwicklung der Konzeption aufmerksam gemacht. Hervorgehoben werden soll Abbildung 2.2 die den Ansatz in einem „big picture“ erfasst.

Antwort / Transferleistung: Die Konzeption und die Klarheit ihrer Ausführung ist hervorragend geeignete, um eine Übertragung auf den öffentlich Bereich herzustellen. Dies könnte sich wie folgt vollziehen:

  1. zu 1. Im öffentlichen Bereich wird i.d.R. das Recht übertragen, Ressourcen (insb. Steuereinnahmen, Spenden, Zuwendungen u.a.) treuhänderisch zu verwalten. Damit einhergeht die Pflicht eines möglichst effizienten Einsatzes dieser Ressourcen. Diese Anforderung einer rationalen Mittelverwendung wird gesetzlich über § 6 HGrG und § 7 BHO bzw. LHO fixiert. Die Übertragung von Rationalitätsanforderungen ist somit auch bzw. gerade für den öffentlichen Bereich gegeben.
  2. zu 2. Auch die Übertragung der Bedeutung von Führung in den öffentlichen Bereich ist leicht vollzogen. Dazu muss „Führung“ lediglich um den Vorsatz „demokratisch legitimierte“ Führung ergänzt werden. Die abstrakte Herleitung der drei Aufgaben eines Controllers in Abhängigkeit der Eigenschaften der politisch legitimierten Führungspersönlichkeit kann sodann analog erfolgen.
  3. zu 3. Im Hinblick auf die dominante Plankoordination muss für eine Übertragung auf den öffentlichen Bereich ggf. eine Modifikation des Ansatzes von Weber / Schäffer vorgenommen werden mindestens jedoch der spezifische Entwicklungspfad der öffentlichen Verwaltung Berücksichtigung finden. Der öffentliche Bereich lässt sich ursprünglich und über einen langen Zeitraum am Besten mit dem Koordinationsmechanismus von Programmen und / oder Selbst- bzw. Gremienabstimmungen kennzeichnen. Im Zuge der New Public Managementbewegung soll dies geändert werden, es wird eine verstärkte Plankoordination, ein Führen über Ziele angestrebt. Sofern dieses Hintergrundwissen - also aktuell eine zu vermutende Parallelität verschiedener Koordnationsmechanismen - berücksichtigt wird, können die Erkenntnisse und das Wissen gut auf den öffentlichen Bereich transferiert werden.

Die Übertragbarkeit der Konzeption soll hier als ausschlaggebender Grund dafür angeführt werden, dass auch ein nicht explizit für den öffentlichen Bereich zugeschnittenes Controllinglehrbuch für Mitarbeiter dieses Bereichs lohnenswert und erkenntnisbringend sein kann.

Teil II: Informationsversorgung

Konzeptioneller Bezug: Umfänglich den Controllinginstrumenten (Teil III) gleichgestellt wird zunächst die Aufgabe der Informationsversorgung behandelt. Zunächst wird also Information - das dem Controller in einer plankoordinierten Unternehmung zur Verfügung stehende Material - vorgestellt, um dann das Handwerkzeugs des Controllers, nämlich ausgewählte Instrumente (Teil III), zu behandeln.

Inhaltlicher Aufbau: Der Teil beginnt mit einem Einleitungsabschnitt zu den begrifflichen Grundfragen, daran anschließend werden die zentralen Informationsquellen dargestellt. Aus Sicht des Unternehmens werden beginnend von Außen und nach Innen vertiefend Informationsquellen vorgestellt. D.h. es werden jeweils in eigenen Abschnitten zunächst das externe Rechnunswesen, dann das interne Rechnungswesen vorgestellt bis hin zu Kennzahlsystemen, Verrechnungspreisen und dem Berichstwesen.
Die Abschnitte weisen dabei folgende Strukturgleichheit auf: Jeder Abschnitt beginnt mit einem Unterabschnitt zu den begrifflichen Grundlagen daran anschließend folgt in weiteren Unterabschnitten „geballte Information“ zur jeweiligen Informationsquelle (gewohnt aspektreich eingebettet) und der Abschnitt endet jeweils mit einem Fazit.

Inhaltliche Besonderheiten: Unkonventionell und von praktischer Relevanz sind die Anregungen die in dem Einleitungsabschnitt zum menschlichen Informationsverhalten gegeben werden. Leider für Controllingfachbücher ebenfalls unkonventionell ist der Abschnitt zu den Informationstechnischen Grundlagen, der auch hier als höchst relevant eingestuft wird.

Transferleistung: Die Transferleistungen, die in diesem Abschnitt erbracht werden muss, um sich die Ausführungen für den öffentlichen Bereich zu nutze zu machen sind verhältnismäßig groß. Für das externe Rechnungswesen (zweiter Unterabschnitt) ist eine Übertragung lediglich für öffentliche Unternehmen in privater Rechtsform sinnvoll, alle anderen Organisationen des öffentlichen Sektors haben eigene gesetzliche Grundlagen und / oder über Verordnungen geregelte Anforderungen an die zentrale Informationsquelle des Haushalts- und Rechnungswesens. Die anderen Abschnitte insb. zur Kosten-, Erlös-, Ergebnis- und Leistungsrechnung, zu den Kennzahlensystemen sowie zum Berichtswesen sind grundsätzlich sehr nutzbringend für Überlegungen zu einem öffentlichen Controlling. Wichtig ist hier allerdings Hintergrundwissen zum historischen Entwicklungspfad und Kenntnis über die bislang erfolgten Reformen des öffentlichen Haushalts- und Rechnungswesen zu haben, die sich je Bundesland und förderaler Ebene höchst unterschiedlich vollziehen.

Teill III: Planung und Kontrolle

Konzeptioneller Bezug: In diesem Teil werden alle Wünsche desjenigen Lesers erfüllt, der mit Controlling im Wesentliche einen Handwerkskasten voller Instrumente erwartet. Hier werden dem Controller Instrumente an die Hand gegeben, die ihn in operativer, taktischer und strategischer Hinsicht dazu verhelfen, die Rationalität der Führungspersönlichkeiten sicherzustellen.

Inhaltlicher Aufbau: Der Teil beginnt mit einem Einleitungsabschnitt zu den Grundfragen, dann folgen Abschnitte zur operativen, zur taktisch bis hin zur strategischen Planung und Kontrolle. Jeder Abschnitt wiederum beginnt mit einem Unterabschnitt zu den begrifflichen Grundlagen, dann folgt ein Unterschabschnitt zu „Struktur und Inhalt“. Bis zum Unterabschnitt „Fazit“ werden dann jeweils höchst kompakt, gewohnt aspektreich und ansprechend Instrumente des Controllings dargestellt. Hier lediglich beispielhaft genannt seien diejenigen, die im öffentlichen Sektor explizit gesetzlich bzw. durch Verordnungen vorgeschrieben bzw. vorgesehen sind und / oder diskutiert werden. Operative Instrumente: Budgetierung, Kostenvergleichsrechnung, Nutzwertanalyse, Zero Base Budgeting, Abweichungsanalyse. Taktische Instrumente: MiFriFi, Invesitionsrechnung insb. unter Sicherheit (hier alle Varianten der Kapitalwertmethode), Benchmarking. Strategische Instrumente: Stärken-Schwächen-Analyse, Früherkennungssysteme.

Inhaltliche Besonderheiten: Vor jedem Instrument finden im jeweiligen Unterabschnitt eine Hinführung statt, die Ideen anregt und kritische Distanz erzeugt. Für den öffentlichen Bereich interessant ist es sicherlich, sich Instrumente anzuschauen, die bislang (fast) auschließlich ausserhalb des öffentlichen Sektors diskutiert wurden, dazu werden insb. gezählt: Simulation, beyond budgeting, Target Costing und ebenfalls von zunehmender Relevanz im öffentlichen Bereich ist das gesamte Themenfeld und Instrumentarium der strategischen Planung und Kontrolle. Die ausserhalb der Schnittmenge liegenden Ausführungen und Instrumente sind wohl möglich besonders Interessant für einen nicht nur nach- sonder weiterdenkenden Leser.

Transferleistung: Die Transferleistung ist hier leicht zu erbringen, da die Schnittmenge der ebenfalls für den öffentlichen Bereich vorgesehenen Controllinginstrumente wie oben aufgelistet groß ist. Sofern also die konzeptionelle Transferleistung (siehe Teil I) vollzogen ist, kann dieser Teil sehr gut für den öffentlichen Bereich herangezogen werden. Bei einem ausschließlich anwendungsorientierten Interesse einzelner Controllingsinstrumente wird es vermutlich notwendig, spezielle Literatur aus dem öffentlichen Sektor zusätzlich heranzuziehen.

Teill IV: Gestaltung der Controllership

Konzeptioneller Bezug: In diesem Teil werden Überlegungen vollzogen, wie und wo in dominant plankoordinierten Organisationen Controlling aufbau- und ablauforganisatorisch institutionalisiert ist, welchen aus Wollens- und Könnensdefiziten der Führung herrührenden Anforderungen der Controller ausgesetzt ist und wann Controlling zum Erfolg, also zur Rationalitätssicherung der Führung beitragen kann.

Inhaltlicher Aufbau: Der Teil beginnt mit einem Einleitungsabschnitt zu den begrifflichen Grundlagen, dann folgen Fragen zur Organisation von Controllership (einleitend definiert als gesamtes Aufgabenbündel eines Controllers) und zur Person bzw. Rolle des Controllers, abschließend wird nach dem Erfolg des Controllings gefragt. Auch hier schließen die Abschnitte jeweils mit einem Fazit.

Inhaltliche Besonderheiten: Hervorzuheben ist die Art und Weiese, wie es den Autoren gelingt gewöhnlich als „weich“ bezeichnete Themenfelder der „Organsiations- und Personalentwicklung“ mit dem gewöhnlich als „hart“ gekennzeichnenden Themenspektrum des Controllings zusammenzubringen.

Transferleistung: Die Transferleistungen, die in diesem Abschnitt erbracht werden muss, um sich die Ausführungen für den öffentlichen Bereich zu nutze zu machen sind verhältnismäßig groß. Dies liegt daran, dass das öffentliche Haushalts- und Rechnungswesen eine eigene Historie aufweist, die zu einer spezifischen und unbedingt zu berücksichtigenden Situation geführt hat: In den meisten öffentlichen Organisationseinheiten existiert eine (organisatorische und personelle) Paralellität zweier Entwicklungslinien: Entlang der Linie des historisch gewachsenen Haushaltswesens stehen die Kameralisten und Beauftragten für den Haushalt, die i.d.R. juristisch ausgbildet sind und in dem Haushaltsprozess eine (feder-)führende Rolle haben. Entlang der anderen Linie sind im Zuge der Reformen zum Neuen Steuerungsmodell KLR- bzw. Controllingreferate entstanden, die meist mit betriebswirtschaftlich ausgebildetem Personal besetzt sind.

Kritische Anmerkungen und Anregung

Drei kritische Anmerkungen bzw. Anregungen sollen der positiven Kritik im Fazit vorgeschaltet werden.

1. Als Besonderheit wurde die in Teil I entwickelte Controllingkonzeption hervorgehoben. Es wird angeregt diese konsequenter für das je Abschnitt gezogene Fazit als Referenzrahmen heranzuziehen. So würde sich die Konzeption schärfen und ggf. sogar Rückwirkungen auf die Darstellung ergeben.

2. Das Buch zeichnet sich durch die Integration unkonventioneller Randthemen aus, angeregt wird an dieser Stelle folgende weitere zu berücksichtigen:

  1. a) Die Gleichstellung von Männern und Frauen sollte angesichts der empirisch vorhandenen Ungleichstellung im Bereich der Unternehmensführung ggf. sogar in einem eigenen (Unter-)Abschnitt thematisiert werden. Wirkung würde ebenfalls erzielt, würde der Sprachgebrauch (maßvoll) angepasst.
  2. b) Der technologische Fortschritt ist derartig vorangeschritten und Software so weit verbreitet, dass eine praxisnahe Darstellung idR immer auch eine beispielhafte technologische Umsetzung beinhalten sollte.

3. Wesentliches Ergebnis der Rezension ist die Feststellung, dass mit dargelegter Transferleistung das vorliegende Buch einen hohen (Erkenntnis-)Gewinn für ein branchenspezifisches Controlling im öffentlichen Sektor mit sich bringt. Da die notwendige Transferleistung teilweise als hoch eingestuft wurde, wäre eine eigene Ausprägung des Controllingansatzes zu einem „Controlling im öffentlichen Sektor“ sinnvoll, gerechtfertigt und höchst wünschenswert, zumal der erwartete Erkenntnisgewinn als groß eingeschätzt wird.

Fazit

Das abschließend Fazit soll aus zwei Perspektiven gezogen werden:

1. Perspektive: methodisch-analytischer Mitarbeiter der scientific community

  • … ohne betriebswirtschaftliche Vorbildung. Gerade für jemanden, der keine betriebswirtschaftliche Vorbildung hat, sich aber als analytischer Typ nicht lediglich Controllinginstrumente aneignen, sondern diese in einen Gesamtkontext einbinden will, ist das Buch eine echter Gewinn und eine geradezu spannende Lektüre. Dies heißt im Umkehrschluss: möchte sich jemand lediglich einen schnellen Überblick über gängige Controllinginstrument verschaffen, der sollte ein Buch mit weniger wissenschaftlichen Anspruch als Einstieg wählen
  • … mit betriebswirtschaftlicher Vorbildung. Für jemanden mit betriebswirtschaftlicher Vorbildung und wissenschaftlichem Erkenntnisinteresse ist dieses Buch ebenfalls ein echter Gewinn. Durch Berührung von Randthemen schärft sich nicht nur das Verständnis für bekannte Controllinginstrumente, sondern es werden vielfältige weiterführende Anregungen gegeben und Impulse gesetzt über Controlling nachzudenken.

Notwendige Transferleistung, um Besonderheiten eines öffentlichen Controllings zu erfassen

Das Buch bietet einem methodisch-analytischen Typ hervorragend die Möglichkeit den dieses Buch auszeichnenden konzeptionellen Ansatz auf den öffentlichen Bereich zu übertragen. Dies liegt an der hervorragend nachvollziehbaren Entwicklung der Gedankengänge hin zum Controllingkonzept. Wie dieser Transfer gelingen könnte, ist oben im Ansatz dargestellt (siehe Ausführungen zu Teil I).

2. Perspektive: berufserfahrener, primär anwendungsorientierter Mitarbeiter des öffentlichen Sektors

  • … ohne betriebswirtschaftliche Vorkenntnissen:Jemand ohne betriebswirtschaftliche Vorkenntnisse und konkretem Anwendungsinteresse wird in diesem Buch zwar sicherlich fündig muss vermutlich aber zunächst die Stelle im Buch suchen, nach der er konkret sucht. Der Duchblättereffekt mag für den ein oder anderen spannend sein, für jemanden der schnelle Antworten sucht, ist das Buch hingegen vermutlich weniger geeignet. Die breite der Ausführung geht aus dieser Perspektive zu Lasten der Tiefe, d.h. ohne betriebswirtschaftliche Vorkenntnisse können einzelne Ausführungen und Instrumente vermutlich nicht vollständig erfasst und angeeignet werden. Der Umfang der Darstellung verhindert in dieser Perspektive vermutlich zudem einen klaren Überlick über die klassisch-gängigen Controllinginstrumente.
  • … mit betriebswirtschaftlichen Vorkenntnissen:Für jemanden mit betriebswirtschaflichen Vorkenntnissen ist das Buch sehr empfehlenswert. Beim Nachschlagen von bereits Bekanntem, wird Wissen - durch die ansprechende Gestaltung der Inhalte und anhand von Beispielen - freundlich geweckt und aufgefrischt. Die durchgängige praxisnahe Darstellung und das vermittelte Erfahrungswissen sind aus dieser Perspektive unmittelbar nutzbringend.

Notwendige Transferleistung, um Besonderheiten eines öffentlichen Controllings zu erfassen

Die Schnittmenge zu dem im Buch behandelten Controllingaufgaben und -instrumenten mit denen aus dem öffentlichen Bereiche ist wie dargelegt sehr groß. Das Buch bringt demnach auch für einen Mitarbeiter aus dem öffentlichen Bereich auf jeden Fall einen (Erkenntnis-)Gewinn. Gleichwohl wurde dargelegt, dass die Transferleistungen die aufgebracht werden müssen, um die Besonderheit eines Controllings im öffentlichen Bereich zu erfassen, verhältnismäßig groß sind. Dies gilt insb. für die Ausführungen zu der Informationsquelle des externen Rechnungswesens und zu der Gestaltung des Controllerships. Wie dieser Transfer dennoch gelingen könnte, ist oben im Ansatz dargestellt (siehe Ausführungen zu Teil II bis Teil IV).


Rezensentin
Prof. Dr. Anne Müller-Osten
Homepage www.hwr-berlin.de/prof/mueller-osten/kontakt/


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Zitiervorschlag
Anne Müller-Osten. Rezension vom 28.07.2011 zu: Jürgen Weber, Utz Schäffer: Einführung in das Controlling. Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH (Stuttgart) 2011. 13., überarbeitete und aktualisierte Auflage. ISBN 978-3-7910-2963-4.

Seit Erstellung der Rezension ist eine neuere Auflage mit der ISBN 978-3-7910-3241-2 erschienen, auf die sich unsere Bestellmöglichkeiten beziehen. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, http://www.socialnet.de/rezensionen/11411.php, Datum des Zugriffs 01.10.2016.


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