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Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege (BAGFW) (Hrsg.): Den Wandel steuern. Personal und Finanzen als Erfolgsfaktoren

Cover Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege (BAGFW) (Hrsg.): Den Wandel steuern. Personal und Finanzen als Erfolgsfaktoren. Bericht über den 7. Kongress der Sozialwirtschaft vom 26. und 27. Mai 2011 in Magdeburg. Nomos Verlagsgesellschaft (Baden-Baden) 2012. 250 Seiten. ISBN 978-3-8329-6837-3. 44,00 EUR, CH: 62,90 sFr.

Reihe: Edition Sozialwirtschaft - 33.
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Thema

„Artenschutz darf der Sozialwirtschaftbereich nicht mehr beanspruchen“! Sozialwirtschaft soll eine normale Branche neben anderen werden, so eine Aussage auf dem 7. Kongress der Sozialwirtschaft der im Mai 2011 in Magdeburg stattfand. Die Dokumentation der Kongressbeiträge in einem Sammelband setzt sich demzufolge mit einer „breiten und zugleich differenzierten Analyse der Gestaltung der Finanz- und Personalanforderungen der Sozialwirtschaft und dem Auftrag und Suche nach funktionierenden Lösungen, Ideen und Strategien auseinander. Für den alle zwei Jahre stattfindenden Branchentreff hatten sich rund 400 Führungskräfte aus dem sozialen Bereich angemeldet (http://www.sozkon.de/index.php/35.html, 30.5.2012).“

Herausgeber

Herausgeber ist die Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege (BAGFW).

Träger der Veranstaltung sind die Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege (BAGFW), die Bank für Sozialwirtschaft und die Nomos Verlagsgesellschaft in Zusammenarbeit mit den bundeszentralen Akademien der Freien Wohlfahrtspflege und dem Deutschen Verein für öffentliche und private Fürsorge.

Das vorliegende Buch wurde im Rahmen der Edition Sozialwirtschaft als Band 33 im Nomos Verlag veröffentlicht.

Autoren und Autorinnen, Inhaltsverzeichnis und Aufbau

„In vier Hauptvorträgen und sieben Foren stellten Expertinnen und Experten aus der Sicht von Wissenschaft und Praxis, Beratung und Politik verschiedenste Aspekte der Schwerpunktthemen Personal und Finanzen vor. Finanzierungsträger kamen ebenso zu Wort wie freigemeinnützige und privat-gewerbliche Leistungsanbieter, inhaltlich reichte das Spektrum von strategischen Fragestellungen bis hin zu konkreten Praxiserfahrungen. (Timm 2012, 11).“ Die nachfolgenden Personenangaben sind der Kongressinformationen entnommen: vgl. http://www.sozkon.de/index.php/35.html, 30.5.2012.

Hauptvorträge:

  • Einführung
  • Personal: Fachkräfte gewinnen und halten. Dr. Ulrich Walwei, Vizedirektor, Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit, Nürnberg
  • Finanzen: Veränderte Rahmenbedingungen – Herausforderung für die Zukunftssicherung. Prof. Dr. Dr. Rudolf Hammerschmidt, Vorstandsvorsitzender, Bank für Sozialwirtschaft AG, Köln
  • Abschlussplenum. Die Sozialleistungsträger zwischen finanzieller Austrocknung und Daseinfürsorge: Gibt es einen Ausweg? Dr. Fritz Baur, Ehrenvorsitzender der Bundesarbeitsgemeinschaft der überörtlichen Träger der Sozialhilfe (BAGüS), Münster
  • Die zweite Revolution im Dienstleistungssektor. Prof. Dr. Gunter Dueck, Chief Technology Officer, IBM Germany, Mannheim

Forum 1: Leistungen erbringen und Investitionen tätigen. Möglichkeiten der Förderung und Vergütung unter sich ändernden Bedingungen.

  • Prof. Dr. Gerhard Vigener und Prof. Dr. Wolfgang Wasel befassen sich mit der „Lage und Reaktionen der Finanzierungsträger und der Leistungsanbieter.
  • Unter der Überschrift „Ist kooperatives Management zwischen Finanzierungsträgern und Leistungsanbietern möglich? berichtet Oswald Menninger über „Erfahrungen und Zukunftsvorstellungen zur kooperativen Steuerung in den Bereichen Zuwendung und Vergütung“. Michael Löher stellt „Partnerschaftliche Zusammenarbeit ist ein Gewinn für alle Beteiligten. Eckpunkte des Deutschen Vereins für ein kooperatives Qualitätsmanagement“ vor und Klaus-Dieter Tichy, Kaufmännischer Vorstand der Evangelischen Stiftung Hephata, Mönchengladbach, berichtet über den „Kooperationsprozess zwischen Landschaftsverband und Anbietern bei der Umgestaltung der Behindertenhilfe“.

Forum 2: Von der Personalverwaltung zur Personalpolitik. Michael Nagy stellt die ganzheitliche Dimension des Personalmanagement in den Vordergrund und Iris Pfeiffer über den strategischen Zusammenhang von Gewinnung, Bindung und Qualifizierung in der Personalpolitik

Forum 3: Tarifpolitik und Vergütung zwischen Personalknappheit, Preiswettbewerb und Leitbild. Eine Debatte unter der Maxime sind Maßnahmen zur Reduktion der Personalkosten angesichts der Personalknappheit zielführend? Schlüsselbegriffe lauteten: Mindestlohndebatte, Ein- Euro-Jobs, Personalkosten im Wettbewerb, Personalgewinnung im Spannungsfeld der Tarifbindung). Am Diskurs beteiligt waren Dieter Czogalla, Vorstandsprecher, Sozialwerk St. Georg e. V., Gelsenkirchen, Gero Kettler, Geschäftsführer, Arbeitgeberverband AWO Deutschland e. V., Bremen, Ellen Paschke, Mitglied des ver.di Bundesvorstandes, Leiterin FB 3 Gesundheit, Soziale Dienste, Wohlfahrt, Kirchen, Berlin, Bernd Tews, Geschäftsführer, Bundesverband privater Anbieter sozialer Dienste e. V., Berlin Prof. Dr. Norbert Wohlfahrt, Sozialmanagement an der Evangelischen Fachhochschule Rheinland-Westfalen-Lippe, Bochum.

Forum 4: Diversity Management: Mode oder Weg aus der Demografiefalle? Gudrun Müller, Leiterin, Servicecenter Soziales und Human Resources, Fraport AG, Frankfurt a.M. und Dr. Stefan Ziegler, Vorstand, Diakonie Michaelshoven, Köln befassen sich mit Implementierung und Steuerung von Diversity Managementkonzepten während sich Dr. Alexander Böhne, Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände, Berlin und Dr. Christine Watrinet, ars serendi – Strategisches Personal- und Diversity-Management, Holzgerlingen, mit dem Wirtschaftlicher Erfolg durch die gelebte Vielfalt des Diversity Managements auseinandersetzen.

Forum 5: Voraussetzungen und Erfolgsbedingungen langfristiger Investitionsfinanzierung. Die Investionsfinanzierung wird unter drei Perspektiven genauer bearbeitet. Dr. Markus Nachbaur, Vorstand, Stiftung Liebenau, Meckenbeuren, Jens Breuer, Bereichsleiter Finanzen u. Controlling, Allgemeine Hospitalgesellschaft AG, Düsseldorf, Horst Schmieder, Vorstand, Kuratorium Wohnen im Alter gAG, Unterhaching, befassen sich mit „Investitionsfähigkeit sichern und Investitionen finanzieren“ mit den diesbezüglichen Führungsaufgaben. Dietmar Krüger, Vorstand, Bank für Sozialwirtschaft AG, Köln setzt aus der Sicht der Bank mit den Veränderte Voraussetzungen und Möglichkeiten der Investitionsfinanzierung auseinander und Dr. Boris Augurzky, Leiter des Kompetenzbereichs „Gesundheit“ im Rheinisch-westfälischen Institut für Wirtschaftsforschung, Essen, erläutert seine Perspektive hinsichtlich der Investitionsfähigkeit: Abhängigkeit von der Rechtsform und Unternehmensgröße?

Forum 6: Das unternehmerische Risiko steigt zukünftig: Wirtschaftliche Tendenzen rechtzeitig erkennen und steuern. Aus der Perspektive der Anbieter erläutern diesen Zusammenhang Andreas Arentzen, Kaufmännischer Vorstand, Johannesstift, Berlin, und Dr. Bernd Schubert, Geschäftsführer der AMEOS Gruppe, Meßstetten, und aus der Perspektive der Finanz – und Beratungsdienstleister: Bernd Heider, Abteilungsleiter Risikobetreuung, Bank für Sozialwirtschaft AG, Köln, Attila Nagy, Geschäftsführender Partner rosenbaum-nagy Unternehmensberatung, Köln. Berthold Zehnder, Leiter Unternehmenssteuerung, Stiftung St. Franziskus, Heiligenbronn, stellt vor diesem Hintergrund „Leistungsfähige Instrumente der Unternehmens- und Risikosteuerung“ vor.

Forum 7: Wirkungsorientiertes Controlling: Die Wirkungs- und Wirksamkeitsmessung gewinnt an Bedeutung. Der Kontext Wirkungsorientierung nimmt auf dem Sozialwirtschaftskongress einen großen ein. Prof. Dr. Bernd Halfar, Management in sozialen Einrichtungen/Organisationsent-wicklung, Kath. Universität Eichstätt-Ingolstadt, führt mit einem Impulsvortrag in die Thematik ein. Prof. Dr. Michael Macsenaere, Direktor, IKJ Institut für Kinder- und Jugendhilfe gGmbH, Mainz, stellt das Beispiel Cockpit als Wirkungscontrolling in der Jugendhilfe vor, während Dr. Britta Wagner von der xit GmbH, Nürnberg, und Hermann J. Tränkle, Kaufmännischer Leiter ppa, St. Josefshaus gGmbH, Rheinfelden, sich mit einem Praxisansatzes des SROI auseinandersetzen. Peter Faiß, Prokurist und Seniorberater, Adveris Unternehmensberatung, Münster, befasst sich mit dem Wirkungscontrolling: Architekturen, IT Einsatz in aktuellen Controllingsystemen. Dr. Dietmar Wolff, Geschäftsführer, MICOS GmbH, Oldenburg, beschreibt seine Praxiserfahrungen im Konzepts des Integrierten Controlling: Praxiserfahrungen.

Ausgewählte Beiträge

Der vorliegende Sammelband umfasst insgesamt siebenunddreißig Beiträge. Nachstehend sollen die Hauptvorträge (Eröffnung/Abschluss) und stellvertretend einige Beiträge aus den Foren vorgestellt werden.

Eröffnungsvorträge

Ulrich Walwei. Konsequenzen des demographischen Wandels für die betriebliche Rekrutierung. Personal gewinnen und halten. Ulrich Walwei beschreibt vor dem Hintergrund der demographischen Entwicklung die Steuerungsanforderungen für die Personalentwicklung. Insbesondere da der Bedarf an hoch qualifizierten und akademisch gebildeten MitarbeiterInnen steigen wird und nur zum Teil befriedigt werden kann. Der Bereich der dualen Berufsausbildung bleibt in etwa gleich und Geringqualifizierte werden weniger gefragt sein. Im Sozial- und Gesundheitsbereich wird es aufgrund der schlechten Bezahlung und Arbeitsbedingungen deshalb schwer werden neue MitarbeiterInnen zu rekrutieren. Sozialwirtschaftlichen Steuerungsbedarf erkennt er im Hinblick auf die betriebsinterne Weiterbildung gering qualifizierter und älterer MitarbeiterInnen. Weiterhin fordert er ein Punktesystem für Zuwanderung unter der Prämisse der Gewinnung qualifizierter Arbeitskräfte. Für Frauen werden betriebsnahe Reintegrationsmaßnahmen gefordert und grundsätzlich sollte die präventive frühkindliche Erziehung, im Sinne der Humankapitalbildung, Vorrang vor nachträglichen Anpassungs- und Übergangsmassnahmen haben. Erziehung sei als essenzieller Bestandteil der Humankapitalbildung durch Bildungsprozesse zu fördern und als eine langfristige Investition in die globale Konkurrenzfähigkeit ihrer Bürger anzusehen. Fazit: Frühzeitige Bildungsstrategien und betriebliche Maßnahmen der Humankapitalbildung versprechen nachhaltigen Erfolg für die Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter in der Sozialwirtschaft.

Rudolf Hammerschmidt: Finanzen: Veränderte Rahmenbedingungen- Herausforderungen für die Zukunftssicherung. Der Sozialwirtschaftssektor ist ein Wachstumsmarkt. Hammerschmidt spricht die neuen Rahmenbedingungen über die veränderten Finanzierungsbedingungen der Sozialwirtschaft unter verschiedenen und z.T. gelungenen Prämissen an:

  • Steigerung der Eigenkapitalquote. Die Eigenkapitalquote folgt dem Trend der Gesamtwirtschaft (22,2 % in 2003 auf 26,3% in 2008).
  • Verbesserte Effizienz der Sozialwirtschaft- Anstieg der Umsatzrendite von 1,4% in 2003 auf 2,5% in 2009.
  • Zentrale Diagnose: Die Lage der Sozialwirtschaft bleibt aber je nach Branche/Feld stark differenziert.

Unter dem Regime des Quasimarkts strukturiert sich die Finanzierung der Dienstleistungsmärkte nach Auffassung Hammerschmidts neu in einen Privatmarkt der Nutzer und Selbstzahler. Einem gemischt finanzierten Markt in den öffentliche Leistungen durch private Selbstzahlung ergänzt werden, wie es am Beispiel des Pflegemarktes schon jetzt mit ca. 43% privat finanzierter Leistungen der Fall sei. Daneben behaupte sich der klassische Wohlfahrtsmarkt, welcher immer noch vollständig über die Sozialleistungs- und Sozialversicherungsträger refinanziert werden müsse. Die Anbieter müssen sich in den jeweiligen Marktsegmenten preis- und leistungstechnisch positionieren. Die Abhängigkeit von der Akquise des sozial gewidmeten Kapitals von Privatpersonen, Unternehmen, Fördervereinen, Gebietskörperschaften und Stiftungen steige ebenfalls an und erfordere eine Professionalität im Wettbewerb mit andern und neuen Sozialakquisiteuren (z.B. Mission Investing, Social Entrepreneur u.a. A.d.R.). Fazit: Um Veränderungen in der Loslösung staatlicher Repräsentanz und Finanzierung rechtzeitig wahrzunehmen und um neue Finanzierungsformen und Markterfordernisse steuern und gestalten zu können, schlägt Hammerschmidt eine segmentierte Marksteuerung vor. Die Personalpolitik zur Gewinnung qualifizierter Manager und als Katalysator des Erfolges oder Misserfolges der Sozialwirtschaftorganisationen rückt vor diesem Hintergrund in den Mittelpunkt der Steuerungsvorgaben. Ohne allerdings die möglichen Effekte für Leistungsempfänger zu beantworten.

Ausgewählte Beiträge aus den Foren

Forum 1: Wolfgang Wasel: Die Evolution der Kooperation. Wasel skizziert die fortlaufend widersprüchlichen Leistungsbeziehungen am Sozialmarkt und deren evolutionäre Entwicklungen im bundesrepublikanischen Korporatismus zwischen staatlichen Leistungsträgern und freien Leistungserbringern. Der Trend zur Deregulierung und wieder zurück zur „Re-Regulation“ und die z.T. paradoxen Veränderungen der Beziehungen von Politik und Ökonomie. Nachdem man es in den letzten 20 Jahren mit dem subtilen Paradigmenwechsel und dem Wandel der Sozialwirtschaftorganisationen zu Sozialunternehmen geschafft zu haben glaubte und sozialwirtschaftliche Unternehmen, normale, letztlich betriebswirtschaftlich geführte Unternehmen geworden sind, wird diese Entwicklung heute wieder in Frage gestellt. Stattdessen wird Re-Regulation, die Reduktion von Wettbewerb gefordert. Wasel sieht betriebswirtschaftliches Handeln gegenwärtig durch eine erneute Renaissance der Leitbilddebatten, prototypisch in der Altenpflege vor dem Hintergrund des erhöhten Personalbedarfs in Frage gestellt. Dort soll Wettbewerb reduziert werden „in dem Löhne sich an Tarifen zu orientieren haben“. Nach dem man sich gerade an das Selbstbild, wir sind eine Branche wie jede andere auch, gewöhnt hatte und wonach wirtschaftliches Handeln in der Sozialwirtschaft aus sich selbst heraus, als Marktchance, alleinig und hinreichende Begründung für sozialwirtschaftliches Unternehmertum sei, wird nun im Zeichen politisch erzeugter Re Regulierung, die betriebswirtschaftliche Bedingung für Soziale Angebote erneut in Frage gestellt. Generiert wird diese paradoxe Erscheinung durch den neu erwachten politischen Steuerungsgedanken. Fazit: Nach Wasel gefährden die politischen Doktrin des Good Governance oder der sozialraumorientierten Bedürfnisbefriedigung direkt oder indirekt die gewonnene Marktliberalisierung. Wo man doch schon glaubte dieses Gefecht gewonnen zu haben.

Forum 2. Das Forum 2 „Von der Personalverwaltung zur Personalpolitik“ ist mit zwei Beiträgen kurz abgehandelt –, erstaunlich, da dieser organisationskulturelle Wandel für die Sozialwirtschaftsorganisationen von erheblicher Bedeutung ist. Michael Nagy: Personalmanagement ganzheitlich betrachtet. Die erste Erkenntnis ist auch die wichtigste Tatsache. Es ist das Personal und die Qualität des Personals, das über die Ergebnisse der Organisationen entscheidet und dies gilt besonders in der Sozialwirtschaft und in der Produktion sozialer Dienstleistungen. Nagy plädiert deshalb für ein ganzheitliches Personalmanagement das in der Anwendung und Zertifizierung des Personal Process Assessment zum Ausdruck kommt. Einer Verbindung aus wertebasierter und leitbildgestützter Personalgewinnung und Personalentwicklung.

Forum 3. Dieter Czogalla: Personalknappheit, Personalentwicklung, Mindestlohn, prekäre Beschäftigungsverhältnisse, Ehrenamt oder arbeitsmarktpolitische Zwangsmaßnahmen. Dieter Czogalla skizziert in einem instruktiven Beitrag die widersprüchlichen Folgen für die Personalpolitik am Beispiel des gemeinnützigen Sozialwerks St. Georg. Das Sozialwerk St. Georg ist eine dezentral strukturierte Holding, welche vorrangig im Leistungsbereich des SGB IX und als einer der größten sozialwirtschaftlichen Arbeitgeber im Norddeutschen Raum tätig ist (2600 MitarbeiterInnen/4000 Klienten). Der Arbeitsmarkt in der Betreuung und Pflege entwickelt sich umgekehrt proportional zum Anstieg der Fallzahlen. Weniger qualifiziertes Personal wird für mehr Patienten und Klienten eingesetzt. Weiterhin sieht er die Mindestlohndebatte in seinem Bereich als reine Phantomdebatte an, da gegenwärtig sogar Wechselprämien für gute MitarbeiterInnen angeboten bzw. Teilzeitarbeitsverhältnisse ermöglicht werden. Auch bestände vor diesem Hintergrund erstmals die Chance eine leistungsorientierte Vergütung zu gestalten. So soll bis 2013, in St. Georg, ein leistungsorientierter Anteil von 2% vergeben werden. Anders sieht es bei den Hilfsberufen aus (Küchen-, Putz- und Servicekräfte), da deren Vergütung bislang zu hoch sei und über out sourcing Prozesse weiter unter Druck geraten werde. Der Preis dieser leistungsorientierten Vergütung sind allerdings geteilte Dienste und das Erfordernis der erhöhten Flexibilität der MitarbeiterInnen. Zugleich nutzt St. Georg für die sozialpolitische veranlasste Begründung und Distribution der Sozialleistungsmittel gegenüber den Leistungsträgern auch um den sozialinvestiven und wertschöpfenden Charakter von St. Georg als wichtigen Arbeitgeber in Region zu verdeutlichen, das Instrument des Social Return on Investment (SROI vgl. hierzu genauer den lesenswerten Beitrag von Britta Wagner und Herrmann Tränkle im gleichen Band, S. 303-328). Fazit: Czogalla setzt sich für marktkonforme Lösungen der Personalentwicklung und des Personalmanagements ein. Durch Leistungsanreize sollen qualifizierte Mitarbeiter im Unternehmen bleiben bzw. gewonnen werden.

Ellen Paschke: Erosion des Flächentarifvertrags. Ellen Paschke von ver.di setzt sich mit der seit langem behaupteten These, der Erosion des Flächentarifvertrags auseinander Die tarifvertraglichen Bedingungen haben sich in den letzen Jahren aufgrund der Wettbewerbssituation hinsichtlich de Absenkung der Löhne, Streichung der Sonderzahlung, geteilte Dienste, Überstunden auf Abruf und Verlängerung der Arbeitszeit verändert. Folge ist kontinuierliches Absenken der Tarifbindungen und der damit verbunden Lohnspirale nach unten. Die andere Folge, die Personalgewinnung im Sozialwirtschaftsbereich wird schwieriger. Paschke fordert einen Branchentarifvertrag, da dieser die Lohnkonkurrenz aufhebt und somit Sicherheit und Rechtssicherheit auch in der Gestaltung der Arbeitsbeziehungen mit den Arbeitgebern herstellt und so Lohndumping verhindert. Dazu müssten die Wohlfahrtsbände incl. der kirchlichen Träger einen gemeinsamen Branchentarifvertrag abschließen, der dann mit ver.di auszuhandeln sei und danach in Abstimmung mit dem Bundesarbeitsministeriums zur gemeinsamen Grundlage aller Arbeitsplätze im sozialen Dienstleistungsbereich zu werden. Fazit: Eine genereller Lösungsanspruch über einen Branchentarifvertrag, der im Sinne der Mitarbeiter nachvollziehbar ist und dem seitens der Arbeitgeber betriebswirtschaftlicher Logik folgend heftigst widersprochen wird.

Forum 4: Gudrun Müller: Diversity Praxis konkret: Implementierung und Steuerung. Gudrun Müller beschreibt sehr anschaulich die Praxis des Diversity Managements (DM) anhand der Prozesse der Fraport AG, als Eigentümerin der Frankfurter Flughafen und mit 73000 MitarbeiterInnen der größten Arbeitstätte Deutschlands. Wichtigste Voraussetzung zur Operationalisierung ist die Analyse der Personaldaten. So sollen junge leistungskräftige MitarbeiterInnen gewonnen werden und alte erfahrene MitarbeiterInnen in einem guten Mischungsverhältnis gehalten werden. Alleine dies ist schon eine basale Entscheidung im Sinne des Diversity Managements. Wie auch die strategische Festlegung eine möglichst große Heterogenität der MitarbeiterInnenschaft zu fördern und zielgruppenspezifische Personalentwicklung zu betreiben. Der Diversityansatz passt gut zum internationalen Geschäftsfeld, da der Heterogenitätswunsch sich gut auf die Betriebsform der Fraport übertragen lässt. Müller beschreibt systematisch die weiteren Ziele des Diversity Managements in der Fraport AG. Die Beteiligung der Frauen in Führungspositionen. Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Die Aufstellung altersgemischter Teams, die Anordnung von Lern und Arbeitszeit, die Einrichtung von Patensystemen. Die Einrichtung von Arbeitsgruppen zur Weitergabe von Erfahrungswissen zum Beispiel in der Nachfolgeregelung und im Übergang zur Rente. Im Bereich des Gender Management ist die Entrichtung von Karriereprogrammen für Frauen und das Cross Mentoring durch Betriebsvereinbarungen unterlegt. Das interkulturelle Management der Belegschaft korrespondiert zudem gut mit dem global village des Flughafens. Es gibt daraus resultierend eine real erlebbare Chancengleichheit. Fazit: Erst durch die Identifikation der Führung und entsprechenden TOP Down Prozessen des Diversity Management umgesetzt werden. Die Wahrnehmung und Identifizierung der Führung und Leitungsebenen sind unabdingbare Voraussetzung für den Erfolg des Diversity Managements.

Forum 5: Markus Nachbaur: Investitionsstrategien: Handlungsalternativen für gemeinnützige Unternehmen. Einen guten Überblick über die Notwendigkeit alternativer Investitionsfinanzierungen in den Feldern der Alten-, Behinderten, Bildungsbereich gibt der Artikel von Markus Bauer (Stiftung Liebenau). Nachbaur beschreibt den Rückgang der öffentlichen Investitionszuschüsse in den o.g. Geschäftsfeldern. Die erste Option um weiterhin Eigentümer der Immobilien zu sein ist: selbst eingeworbenes (Eigen) Kapital z.B. durch Fundraising privater Spenden, Zustiftungen, Erbschaften oder Sponsoring einzusetzen um den Verlust öffentlicher Mittel zu kompensieren. Für marktnähere, schnellere Formen der Investition bleibt somit der Weg über Kapitalmarktdarlehen und Förderdarlehen z.B. der KfW. Diese Darlehen sind in der Finanz – Bilanzstruktur unter den Vorbehalt der Opportunitätsprüfung als langfristige Ziele zu definieren. In der Beurteilung kann gut auf externe Bewertungen zurückgegriffen werden. Die zweite Option ist z.B. Immobilien nicht selber zu erstellen, sondern zu Mieten. Eine andere Option sind Fondmodelle, worin Anleger mit konservativem Anlageverhalten z.B. im Altenhilfebereich in gering volatile und stabile große Trägerprojekte investieren und je nach Ertragslage wieder abstoßen. Entscheidet man sich für die Eigentumsvariante, partizipiert der Träger vorrangig an der Wertsteigerung. Fazit: Gefordert ist einerseits Klarheit hinsichtlich des eigenen Risikoprofils und strategischen Einsatzes des Eigenkapitals. Anderseits Klarheit bezüglich der Bilanzstruktur, der Eigenkapitalquote und das Rating der Kostenvariablen, dessen Bericht für Sozialwirtschaftsunternehmen und Banken an Bedeutung zunehmen wird.

Forum 6: Andreas Arenzten: Das unternehmerische Risiko steigt zukünftig: Wirtschaftliche Tendenzen rechtzeitig erkennen und steuern. Fünfzehn Jahre nach Verabschiedung des Selbstkostendeckungsprinzips setzt sich zunehmend marktorientierter Wettbewerb durch. Der Wandel beinhaltet den Wechsel von der Objekt- zur Subjektfinanzierung. Im Bereich von Immobilien und Wohnen führt das dazu dass die zur Refinanzierung benötigten Abschreibequoten mit z.T. nur 2% nicht ausreichen, aber mit der entsprechenden Wirkung des Kapitalverlustes für die Freie Wohlfahrtspflege (FW). Die FW reagiere aber nur langsam und insbesondere die kirchlichen Verbände sehr langsam auf den Wandel des verlagerten unternehmerischen Risikos durch veränderte Finanzierungsformen. Arentzen fordert den Umbau in verbesserungswürdige Gremienstrukturen der Vereine und die Trennung von Aufsicht und operativem Geschäft. Weitere Ursachen der Unternehmensgefährdungen liegen im Vorzug der Sachzielorientierung vor wirtschaftlichen Zielorientierungen. In der fehlenden Aufsicht, in Quersubventionierungen, im Dilemma der personellen Ausstattung mit einem hohen Anteil subjektiv begründeter Entscheidungen. Zudem im fehlenden Ausbau des Controllings und IT Unterstützung. Der Einsatz der Balance Scorecard, als fachliches Controlling wird nur bei 20% der Einrichtungen der FW angewendet und nur die Hälfte der Führungskräfte ist in die controllinggeleitete Informationsstruktur eingebunden. Fazit: Zusammenfassend bleibt die Forderung nach der konsequenten Nutzung betriebswirtschaftlicher Instrumente und die Feststellung dass letztlich vieles, wenn nicht alles von der Qualifizierung des Managements und Aufsichtsräte abhängt. Am besten durch Management mit Doppelqualifikation und angemessener Vergütung.

Forum 7: Bernd Halfar: Wirkungsorientiertes Controlling: Wirkungs -und Wirksamkeitsmessungen gewinnen an Bedeutung. Für Bernd Halfar ist das Instrument zur Steigerung sozialer und ökonomischer Rationalität im Controlling begründet. Controlling liefert zuerst die notwendigen Informationen hinsichtlich der Inputfaktoren. Das klassische kostenfixierte Controlling über Rentabilität, Liquidität, Deckungsbeiträge, Personalmengen, Kostenarten, Kostenstellen mit der Ausrichtung aufschen Sozialstaat unter vielfältigen Prämissen aufzulösen. Hier sind nur einige stellvertretend benannt.

  • Abschied von der gleichmäßigen Vollversorgung für alle, stattdessen Konzentration auf das unabdingbar erforderliche Maß.
  • Der Kontext des Sozialstaatsprinzips das bislang in der Balance aus Solidarität, Subsidiarität und die Selbstverantwortung bestand soll nun eindeutig zugunsten der Selbstverantwortung umgebaut werden.
  • Dann gilt es die staatliche Monopolsituation staatlicher Einrichtungen abzulösen. Stattdessen einen marktförmigen und wettbewerbsbezogenen Sozialmarkt zu etablieren der über einen Leistungs- und Qualitätswettbewerb funktionieren soll (Quasimarkt).
  • Der Sozialstaat muss auf eine neue Rechts- und Finanzgrundlage gestellt werden z.B. eine Grundversorgung auch für behinderte Menschen.

Der bereits begonnene Prozess muss einschneidenst für breiteste Bevölkerungsschichten sein. Nur so sei das eigentliche Ziel, eine leistungsfähige Bürokratie und Finanzwesen wiederherzustellen, zu erreichen! Des Weiteren ist der Sozialstaat zu sehr erwerbsbezogen d.h. auf „aktive“ und integrierte Bürger der Mitte der Gesellschaft konzentriert. Für die Mitte bzw. für die Normalbürger, Etablierten, braucht es demzufolge keine sozialpolitische Umverteilung mehr. Da nur der Nationalstaat für soziale Sicherheit sorgen kann und um Baurs Art der bitteren Einschneidepolitik besser verkraften zu können, gibt er eine Beigabe, den Patriotismus! Das nationalstaatliche „Wir-Gefühl“ soll über die Einschnitte hinweg helfen und aus dieser Haltung entsteht der Bürgertypus der Einzelinteressengruppen bekämpft und dem Staat und seiner Bürokratie die Achtung entgegenbringt, die diesem gerecht wird. Fazit: In Anschluss an Helsper folgert Baur „Mit Menschen, die dem Staat nicht Bürger, sondern Kunden sind, gar solchen, die wie Laufkundschaft nur an Sonderangeboten und Werbegeschenken interessiert sind, ist kein Staat zu machen.“ Diese Lektion der Mäßigung hat der Bürger nach dem Kundenversprechen nun zu lernen!

Diskussion

„Sozialwirtschaft soll eine normale Branche neben anderen werden.“ Ein Trend, der wie auch Andreas Beierwaltes es für die Veranstalter im Schlusswort ausdrückt „kaum umkehrbar ist.“ Der Sammelband will den diesbezüglichen betriebswirtschaftlichen Diskurs in der Sozialwirtschaft fördern. Es werden eine Vielzahl nützlicher Instrumente und Methoden der betriebswirtschaftlichen Personalmanagements, der Wirkungsbemessung und Finanzierung sozialer Dienstleistungen vorgestellt. Der Aufbau der Inhalte und dessen Dokumentation ist in sich logisch, einander ergänzend und in der Regel eindeutig dem Modernisierungsdiskurs der liberalisierten Sozialwirtschaft verpflichtet. Auf der operativen Ebene wird ein ganze Vielfalt von Ansätzen, Methoden und Instrumenten zur Modernisierung, insbesondere um die Bedeutung der Personalpolitik, Personalentwicklung, Personalmanagement sowie um die diesbezügliche arbeitsmarktkonforme Tarifpolitik vorgestellt. Es wird die Schwierigkeit erörtert, ob vor dem Hintergrund der demographischen Entwicklung zukünftig noch ausreichend Fachkräfte, insbesondere in der Pflege und in Krankenhäusern akquirierbar sind. An dieser Stelle wird die Notwendigkeit der Entwicklung der Arbeitsmärkte bspw. von Norbert Wohlfahrt für die Soziale Arbeit empirisch gut herausarbeitet. Schon jetzt werden den qualifizierten Fachkräften Wechselangebote unterbreitet. Stattdessen müssen frühzeitige Bildungsstrategien und betriebliche Maßnahmen der Humankapitalbildung gefördert und attraktive Arbeitsbedingungen für die benötigten Fachkräfte gestaltet werden um sie nachhaltig an das jeweilige Sozialunternehmen zu binden.

Der andere Schwerpunkt zielt auf die Erörterung der Konsequenzen, die sich aus der Ablösung der Kostenerstattung durch Subjektivierung und Individualisierung der Leistungskosten auseinandersetzt. Insbesondere die Steigerung des Eigenkapitals, attraktive Kreditaufnahmen soll den benötigten Spielraum zur Konkurrenzfähigkeit und die bessere Positionierung im Wettbewerb ermöglichen. Die stromlinienförmige Umsetzung der betriebswirtschaftlichen Unternehmensführung wird auf Instrumente der Wertschöpfungsketten, Wertschöpfungsmessung und des Controllings zugespitzt. Das Modell der Kostenerstattung soll durch die Leistungserstattung und durch ein Controlling gestützte Wirkungsorientierung ersetzt werden. Die wirkungsorientierte Leistungserstellung der Leistungsersteller und die Leistungserstattung durch die Kostenträger. Der bislang geltende sozialrechtliche Hilfebegriff der Leistungserstellung wird dementsprechend in Frage gestellt und soll durch den Dienstleistungsbegriff erneuert werden. Die Autoren setzen weitgehend auf schon bekannte Marktmechanismen und sowie die Ausweitung und Erstellung von sozialen und gesundheitsbezogenen Dienstleistungen unter stärkerer Kostenbeteiligung der Kunden, die Beschränkung eigener Leistungsangebote auf Profit Center, Alleinstellungsmerkmale, ausreichende Eigenkapitalausstattung und den Ausbau der Investitionsreserven zur Erhöhung der Kreditwürdigkeit. Die Kreditabhängigkeit ist das zentrale Einfallstor der erhöhten Kapitalisierung der Sozialorganisationen mit all seinen betriebswirtschaftlichen Erfordernissen. So werden Mietmodelle wie sales und lease back oder temporäre Investments von Fondsgesellschaften diskutiert. Die bekannten Standardanwendungen des betriebswirtschaftlichen Managements.

Besonders herauszuheben sind hingegen die produktiven Ansätze der wirkungsorientierten Steuerung und des Controllings incl. SROI immer dann, wenn diese Methoden die ökonomische und zugleich gesellschaftliche, genauer soziale Problemlösungsrelevanz, hinsichtlich einer kooperativen Sozialwirtschaft darstellen und verbessern. Ebenso ist die Einführung des Diversity Management eindeutig dann keine Modeerscheinung, wenn Vielfalt zur gelebten Unternehmenskultur wird. Wenn alt werden und jung bleiben im Beruf vom Management des Unternehmens/Einrichtung zur Maxime täglicher professioneller Haltung und Tätigkeit wird. Möglichkeiten die den befürchteten Fachkräftemangel bei konsequentem Management gezielt entgegenwirken und die für lange und nachhaltige Frische und Tatkraft in der beruflichen Tätigkeit sorgen können. Wenn das wichtigste Potenzial der Sozialwirtschaft, der Mensch als Mitarbeiter gefördert, statt wie bisher, etwa in der Pflege, durch betriebswirtschaftliche Produktbeschreibung und kleinkarierte Controllingziele und erhöhte Transaktionsbeiträge verschlissen werden. Zu hinterfragen sind darüber hinaus betriebswirtschaftliche Zukunftslösungen z.B. von Blue Print Modellen (vgl. hierzu Dietmar Wolf, 339), als letztlich musterhafte Lösungen der sozialen Dienstleistungserbringung, die im Rahmen eines integrativen Gesamtcontrollings gesteuert werden. Die gewünschte professionelle Arbeit und ganzheitliche Wirkung der Mitarbeiter könnte so erneut arbeitsteilig konterkariert werden, wie es in Bezug auf die ambulante Pflegequalität schmerzhaft zu konstatieren ist.

Die abschließenden strategischen Beiträge hingegen bleiben in der gesellschaftspolitischen Analyse weit dahinter zurück und sind in Ihrer Diktion erschreckend. Die Zukunft der Gesellschaft wird als die technisierte Umgestaltung aller Arbeit in Dienstleistungsprodukte beschrieben. Das gilt ebenso für die sozialen und gesundheitsbezogenen Dienstleistungen. Von der Kontaktmatte bis zur Roboterbetreuung japanischer Fertigung wird alles möglich. Der Kostendruck erzwingt diesen beschleunigten Einsatz neuer Technologien im Sozialwirtschaftsbereich. Es gipfelt in der Aussage: „die Gesetzgeber werden nötige Regelungen unter Kostendruck ethisch bedenkenloser durchwinken…“ Im Falle der Demenz liegt so Dueck (IBM) „für jeden die Frage nahe, wie er sich sein industrialisiertes und kostengünstiges Ende wünscht“. Auch wenn, und wie ich unterstelle, ironisch gemeint, zeichnet sich hier bei den Machern jener betrieb(swirtschaft)lichen Geschäftsmodelle ein zynisches Gesellschaftsbild bzw. Geschäftsmodell ab, das Hilfe, Kooperation und Zuwendung technisch eher trennt bzw. unterläuft, denn fördert.

Die andere Seite der Rationalisierungsmedaille ist die Absenkung der Sozialleistungsniveaus auf ein Grundleistungsniveau (vgl. Baur). Die Abkehr von der leistungsrechtlichen Gleichbehandlung der Bürger. Die Abkehr vom Sozialstaatsprinzip und seinen Teilprinzipien das Solidarität -und des Äquivalenzprinzips zugunsten des Selbstverantwortungsprinzips. Diesbezüglich wird auf der operativ- behördlichen Ebene die Umwandlung der Einzelleistungsansprüche z.B. unter ein Regime des budgetierten Fallmanagements gefordert. Verbunden mit der Forderung nach tiefsten Einschnitten in den erwerbsbezogenen Sicherungsanspruch für die Mehrheit der Bevölkerung, die ja nun immer noch auf dieses Sicherungselement vertrauen. Baur fordert stattdessen einen minimal state der Armutsversorgung zugunsten privater Eigensorge der Mittelschicht. Die sog. Mittelschicht trägt allerdings schon jetzt die Hauptlast des sozialen Umbaus (keine existenzsichernden Löhne auch für Mitglieder der Mittelschicht). Während die oberen Einkommen nicht oder kaum betroffen sind. Zugleich werden das Sachleistungsprinzip und das Bedürftigkeitsprinzip ausgehebelt und den Erwerbstätigen ihr eigentumsrechtlicher Anspruch auf leistungsgerechte Sozialleistungen nach dem Äquivalenzprinzip nach und nach entzogen. Stattdessen durch technisch standardisierte und minimierte Dienstleistungen ersetzt. Wenn man diesen Empfehlungen in Gänze folgt, sollte ehrlicherweise nicht mehr von einem Sozialstaat oder gar Wohlfahrtsstaat gesprochen werden.

Fazit

Der betriebswirtschaftliche Instrumentenkasten wird in diesem Band gut gefüllt. Wer der deregulierten Form der Sozialwirtschaft und Arbeitsgestaltung folgt, erhält wertvolle Hinweise zum Angebot der Organisationsentwicklung, der Personalgestaltung und der wirkungsorientierten Steuerung der Leistungsprozesse, des Controllings und seiner Finanzierungen. Die hier anschließende Dokumentation beinhaltet eine gut nachvollziehbare Struktur, Modelle und Instrumente der betrieblichen Praxis der Sozialunternehmen z.B. hinsichtlich der Kreditfinanzierungen. Ebenso hilfreich sind die Beiträge welche die Personalpolitik und die Gewinnung qualifizierter Manager als Katalysator für den Erfolg oder Misserfolg der Sozialwirtschaftsorganisationen in den Vordergrund ihrer Bemühungen stellen. Als auch die Akquise des sozial gewidmeten Kapitals von Privatpersonen, Unternehmen, Fördervereinen, Gebietskörperschaften und Stiftungen die eine eigenständige Qualifizierung erfordern. Und last but not least, sind die schon gelobten Ansätze der wirkungsorientierten Bemessung sozialer Leistungen incl. SROI und des entsprechenden Controllings zu nennen, welche für die betrieblichen Geschäftsprozesse und das gesellschaftliche Umfeld nutzbringend eingesetzt werden können.

Hinsichtlich der gesellschafts-, wirtschafts- und vor allem sozialpolitischen Perspektive kann man aber nur enttäuscht sein. Was Dueck und Baur in den abschließenden Hauptvorträgen vorstellen und vorschlagen: industrialisierte Dienstleistung und minimal state, Existenzsicherung und Einübung patriotischer Haltung zu Lasten der mittleren Einkommen ist mehr als fragwürdig. Die erwerbsbezogene Mittelschicht stellt das Rückrad des Sozial- und Bildungsstaats dar und darf deshalb auch in Zukunft verlässliche Sozialleistungen erwarten. Der zukunftsfeste Sozialstaat und seine Sozialwirtschaft brauchen hingegen das kooperative Zusammenwirken von sozialen, ökonomischen und politischen Problemlösungsangeboten im Verbund. Die Steuerung und Gestaltung des Sozialen Dienstleistungen und Hilfen basieren auf der Kooperation und der gemeinsamen Verantwortung von Leistungsträgern, Leistungserstellern unter Beteiligung der Mitarbeiter und Klienten. Hier haben betriebswirtschaftliche Instrumente Klarheit über die jeweiligen Leistungsbeiträge zu erbringen. Einem Welfare Mix aus Markt, Staat, Assoziationen und selbstorganisierten Lösungen die damit weit über die monokausale und eindimensionale, hier vorgestellte, liberale Wettbewerbslösungen hinausreichen. Sozialwirtschaft ist mehr als klassischer Verdrängungswettbewerb.

Sozialwirtschaft benötigt, um kostengünstig und sozial effektiv zu sein, eine kooperative und koproduktive Wirtschaftsform. Nicht aber Schumpeterisch, im schlechten Sinne, soziale Probleme durch externalisierte Risikobewältigung auf Kosten der Mehrheit der Bevölkerung durchzusetzen. Die Sehnsucht der hier vorstelligen Sozialwirtschaftsbranche zu einer ganz normalen kapitalistischen Branche zu werden, muss wohl noch ein wenig zurückgestellt werden! Zur Lösung der kapitalistisch verursachten sozialökologischen Folgen des Wettbewerbs der Finanzkapitalmärkte und des Bankenwesens, die darin verstrickte Staatsverschuldungskrise und daraus resultierende Armut für große Teile der Bevölkerung in Südeuropa (Spanien, Griechenland, Portugal) braucht es dringend politische, soziale – und ökonomisch gestaltete kooperative und intermediäre Steuerungen für soziale Dienstleistungen. Somit integrativer Lösungen, für die die Organisationen der FW immer gestanden sind. Diesbezügliche Antworten sucht man an dieser Stelle leider vergebens.


Rezensent
Prof. Dr. Volker Brinkmann
Diplom-Sozialwirt, Diplom-Sozialarbeiter/ Sozialpädagoge, ist Professor für Finanzierung, Planung, Organisation und Management an der Fachhochschule Kiel, Fachbereich Soziale Arbeit und Gesundheit; CM-Ausbilder, Supervisor & Wirtschaftsmediator. (www.zukunft-sozialwirtschaft.de)
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Zitiervorschlag
Volker Brinkmann. Rezension vom 04.06.2012 zu: Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege (BAGFW) (Hrsg.): Den Wandel steuern. Personal und Finanzen als Erfolgsfaktoren. Bericht über den 7. Kongress der Sozialwirtschaft vom 26. und 27. Mai 2011 in Magdeburg. Nomos Verlagsgesellschaft (Baden-Baden) 2012. ISBN 978-3-8329-6837-3. Reihe: Edition Sozialwirtschaft - 33. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, http://www.socialnet.de/rezensionen/13036.php, Datum des Zugriffs 30.05.2016.


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