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Daniel Walker (Hrsg.): Lean Hospital. Das Krankenhaus der Zukunft

Cover Daniel Walker (Hrsg.): Lean Hospital. Das Krankenhaus der Zukunft. MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft (Berlin) 2015. 180 Seiten. ISBN 978-3-95466-213-5. D: 49,95 EUR, A: 51,45 EUR, CH: 60,00 sFr.
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Entstehungshintergrund, Herausgeber, Autorenteam

Das Buch stellt ein Gemeinschaftsprojekt einer Autorengruppe dar (walkerproject, Zürcher Hochschule für angewandte Wissenschaften, H+Bildung und FSP Architekten). Die neun Autoren decken ein breites disziplinäres Spektrum ab, das von Architektur über Betriebswirtschaftslehre und Public Health Sciences bis hin zum Wirtschaftsingenieurwesen reicht. Der Herausgeber, Daniel Walker, gründete 1992 die walkerproject AG und war zunächst als Management Trainer in verschiedene Branchen tätig. Seit 2001 liegt der Fokus seiner Tätigkeit auf der Unternehmensberatung für Krankenhäuser. Das Buch ist in neun Abschnitte gegliedert, die i.d.R. von zwei oder drei Autoren verantwortet werden. Das Buch enthält zahlreiche Illustrationen.

Aufbau und Inhalte

Ziel der Autorengruppe ist es, wie im ersten Kapitel („Die stille Revolution“) eingangs dargelegt wird, zu zeigen, „wie man aus dem Krankenhaus einen besseren Ort für Patienten und ihre Angehörigen macht“ (S. 2). Voraussetzung hierfür stellen eine „radikale Patientenorientierung“ und eine „regelrechte Besessenheit bezüglich der Patientensicherheit“ dar. Die Lean-Philosphie, die die Autorengruppe ihren Analysen zugrunde legt, rückt die Patienten, Angehörigen und Leistungen der Mitarbeitenden ins Zentrum. Von Lean gefördert werden die Teamzusammenarbeit und der integrale Blick auf den Patienten. Vor dem Hintergrund der Zunahme von chronischen Krankheiten und Multimorbidität attestieren Daniel Walker und Christophe Vetterli diesen Impulsen eine besondere Bedeutung gerade für das schweizerische Gesundheitswesen. Das Lean Hospital zeichnet sich aus durch

  • eine hoch entwickelte Systemleistung: Der Patient bekommt das, was er benötigt, mit strukturiert zusammenarbeitenden Mitarbeiter und in die Prozesse integrierten Qualität, die beim Patienten geprüft wird.
  • Patientensicherheit: Hauptproblem sind Mängel in der Kommunikation zwischen Berufsgruppen und Fachgebieten. Die Fehlerrate kann durch Standardisierung der Kommunikation reduziert werden.
  • das Verständnis des Patienten als Kunden: Durch eine Überwindung der Auffassung, Patienten seine keine Kunden, kann der kritischeren Einstellung von Patienten entsprochen werden, weil „Ausnahmeregelungen“ der Sonderwelt Krankenhaus ihre Legitimationsgrundlage einbüßen.
  • Wirtschaftlichkeit: Krankenhäuser präsentieren sich heute als Sammelsurium von Werkstätten, die der Logik der hier jeweils tätigen Experten gehorchen und in denen Ärzte und Pflegende mit ihren Gehilfen am Patienten arbeiten und einen disziplineigenen Expansionskurs verfolgen. Dies bedingt Übergaben von Werkstatt zu Werkstatt mit entsprechenden Übergaberisiken. Benötigt wird heutzutage jedoch nicht ein Fachexperte, sondern mehrere, die systematisch zusammenarbeiten.

Mittels Lean-Philosophie, so die Grundüberzeugung, wird Verschendung eliminiert und es wird eine bessere Dienstleistung für den Patienten erreicht.

Im zweiten Kapitel („Es beginnt mit der Führung“) wird Lean als eine umfassende Managementmethode eingeführt und präsentiert. Daniel Walker und Micha Kämpfer unterscheiden drei Funktionen von Führung, deren Wirksamkeit durch Lean verbessert wird:

  • das Krankenhaus ausrichten („Focus“ the organisation): Zur Weiterentwicklung des Unternehmens Krankenhaus braucht es strategische Leitlinien. Strategieentwicklung wird als kontinuierlicher Dialog beschrieben, in dem man lernt, den eigenen Bereich auf die Ziele des Krankenhauses hin auszurichten. Traditionelle Führungsmodelle hingegen scheitern im Krankenhaus angesichts der Eigenheiten einer Expertenorganisation.
  • das Krankenhaus betreiben („Run“ the organsation): Lean Hospitals verbessern die Transparenz über das Geschehen im Alltag. Ziel ist es, früher zu wissen, ob etwas schief läuft. Verantwortliche vor Ort erhalten somit die Möglichkeit, um unmittelbar reagieren zu können. Teil des Kulturwandels ist es, Hilfe anfordern zu können und zugeben zu können, dass man Hilfe benötigt.
  • das Krankenhaus voranbringen („advance“ the organisation): Medizinischer Fortschritt und gesellschaftlicher Wandel sind für Krankenhäuser Taktgeber für Veränderungen. Führungsaufgabe ist es, die Organisation als lernende auszurichten und den Prozess kontinuierlicher Verbesserung am Leben zu halten. Zwei Trends machen Innovationen im Bereich Führung besonders dringlich. Zum einen der Trend zur Behandlung komplexer Patientensituationen, was bedeutet, dass stationäre Aufenthalte anspruchsvolle Verbundleistungen darstellen. Zum anderen der Trend, dass Behandlungen, die früher Krankenhausaufenthalte erforderten, heute ambulant durchgeführt werden können.

Mehr Patienten müssen heute mit gleich viel oder weniger Personal behandelt werden. „Führung auf Tagesbasis“ ist, so die Verfasser, Grundlage für operationelle Stabilität. Mehr Transparenz ist aber gebunden an die Respektierung der Autonomie der Experten. Entscheidend ist somit die Herstellung einer Balance zwischen Standards, die für alle gelten, und Gestaltungsfreiräumen, die Personen und Abteilungen zustehen.

Die weiteren Kapitel des Buches („Der Patient kommt immer zuerst“, „Die Lean-Philosophie in der Praxis“, „Sicherheit geht vor“, „Die Leistung einer Generation“, „Lean-Kompetenz aufbauen“ und „Die Chance Krankenhausneubau“) vertiefen die in den skizzierten Eingangskapiteln entwickelten Grundlagen und Prinzipien. Ausführlich werden dabei auch die jeweiligen methodischen Ansätze knapp vorgestellt und durch Illustrationen visualisiert.

Das Schlusskapitel „Gut gerüstet für die Zukunft“ greifen Christophe Jäggi und Miriam Alkalay zunächst die o.g. Treiber für den Wandel im Gesundheitswesen auf: den medizinisch-technischen Fortschritt und die Serviceorientierung. In diesem Wandel, der als disruptiv vorgestellt wird, ist die Fähigkeit zur schnellen Reaktion für den Erfolg entscheidend. Diese Fähigkeit hat allerdings zur Voraussetzung, dass Krankenhäuser die bereits bestehende Komplexität im Griff haben. Drei Ansätze sind nach Auffassung der Autoren erfolgversprechend:

  1. Radikale Ausrichtung der Leistungserbringung an den Bedürfnissen der Kunden.
  2. Einführen und leben der Lean-Philosophie.
  3. Fokussierung auf Schwerpunktthemen (inkl. deren Weiterentwicklung und parallelen Vereinfachung des Leistungsangebots).

Krankenhäuser sind teuer, weil sie fünf verschiedene Angebotsmodelle verbinden (Sprechstundengeschäft, ambulant; Interventionen, ambulant; Standardmedizin, stationär; Individualbehandlung, stationär und Komplexbehandlung, stationär) zwischen denen Zielkonflikte bestehen. Keines dieser Angebotsmodelle wird konsequent betrieben. Folge sind Qualitätseinbußen und hohe Kosten. Der gegenwärtig stattfindende Strukturwandel, so die Autoren, betrifft alle Angebotsmodelle. Hierzu wird im Einzelnen u.a. ausgeführt:

  • Sprechstundengeschäft (ambulant): Es kommt zu einer Substitution des Arztes durch andere Berufsgruppen (u.a. Pflege). Die Arzt-Patient-Interaktion ändert sich in Folge moderner Kommunikationskanäle. Eine Quersubventionierung defizitärer Geschäftsbereiche ist kaum möglich und führt zu einer vermehrten Auslagerung dieses Bereichs, den Dritte (u.a. Gesundheitszentren) durchaus erfolgreich betreiben können.
  • Ambulantes Interventionsgeschäft: Rund 30 Prozent aller heute stationär durchgeführter Operationen können in naher Zeit kostengünstig in ambulanten Infrastrukturen vorgenommen werden. Es wirkt ein Trend dahingehend, dass das stationäre Standardgeschäft ambulant wird. Unter klassischen Krankenhausstrukturen können angesichts geringerer Refinanzierung ambulanter Operationen häufig nicht wirtschaftlich angeboten werden. Nur wenige Krankenhäuser planen ambulante OP-Zentren. Von schrumpfenden Marktanteilen im bisherigen Kerngeschäft sind insbesondere kleinere und mittlere Krankenhäuser tangiert. Zwei Wege bieten sich an: es entwickelt sich eine eigene Infrastruktur neben dem stationären Setting oder Krankenhäuser gründen ambulante OP-Zentren sofern die erforderliche Auslastung erreicht werden kann.
  • Stationäre Individualbehandlung: Die Zunahme chronisch kranker Patienten bewirkt eine steigende Komplexität in der Versorgung. Neben der Standardisierung durch Behandlungspfade wird eine individuelle Behandlungsplanung, die die Dienstleistungen von Berufsgruppen und Disziplinen koordiniert und die Versorgungsqualität sichert, im Sinne einer Systemleistung zukünftig prägend für Zentrumskrankenhäuser. Medizinische Leistungen, so der Trend, werden stärker am Patientenprozess ausgerichtet. Ein Kulturwandel in Richtung auf eine „Teammedizin“ ist erforderlich.
  • Stationäre Komplexbehandlung: (Hoch) spezialisierte Medizin bewegt sich seit geraumer Zeit hin zur Systemleistung. Medizinische Zentren haben hier eine Vorteilsposition mit Blick auf die Führung und Bewältigung komplexer Patientensituationen. Sie integrieren Wissen, Können, Infrastruktur, Prozeduren, Prozesse und Technologien. Dies führt zu einem signifikanten Qualitätsvorsprung. Allerdings sind solche Medizinischen Zentren auf hohe Patientenzahlen angewiesen. Ein Qualitätswettbewerb, der einsetzt, wird mittelgroße Krankenhäuser schwächen und diejenigen in Nachteilspositionen versetzen, die sich dem Kulturwandel verweigern.

Gefordert, so die Schlussfolgerung der Autoren, ist „eine Medizin auf Augenhöhe, weniger hierarchisch, aber diszipliniert: ganz Lean Hospital“ (S. 164).

Diskussion und Fazit

Die Autorengemeinschaft argumentiert auf der Folie der schweizerischen Krankenhaussituation und der dort gewonnenen Erfahrung. Dies stellt allerdings für einen Leser mit bundesrepublikanischem Hintergrund keinen Mangel dar. Situation und Entwicklungsoptionen sind durchaus vergleichbar. Erfordernisse hier wie dort ähnlich. Man liest das Buch somit auch aus bundesdeutscher Sicht mit Gewinn. Auch hierzulande ist das Gesundheitswesen überreguliert mit der Folge, dass angesichts der Dominanz fachpolitisch wechselnder Konjunkturen die Managementverantwortung für das strategische Vorgehen nur umso bedeutsamer ist.

Der Rezensent hätte sich eine eingehende Beleuchtung der Relation von Standardisierung und Individualisierung als Systemleistungen gewünscht. Ein Motiv, das mehrere Kapitel durchzieht, wo aber erst im Schlussteil, wie oben dargelegt, die Relation angesichts des Wandels des Krankheitspanoramas ins Blickfeld gerückt wird. Versuche hierzulande, sowohl klinische Pfade zu implementieren als auch ein individuelles Case Management aufzubauen, das dann, wo angezeigt, patientenindividuell die Behandlung koordiniert, zeigen, dass beide Steuerungselemente verknüpft werden sollten. Ein Sowohl-als-auch ist also vonnöten. Ein Aspekt, der eingangs des Buches aus Sicht des Rezensenten nicht hinreichend ausgewogen erörtert wird. Hiervon abgesehen: die Lektüre lohnt.


Rezensent
Prof. Dr. Roland Schmidt
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Zitiervorschlag
Roland Schmidt. Rezension vom 22.10.2015 zu: Daniel Walker (Hrsg.): Lean Hospital. Das Krankenhaus der Zukunft. MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft (Berlin) 2015. ISBN 978-3-95466-213-5. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, http://www.socialnet.de/rezensionen/19068.php, Datum des Zugriffs 08.12.2016.


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