Winfried Zapp (Hrsg.): Kennzahlen im Krankenhaus
Winfried Zapp (Hrsg.): Kennzahlen im Krankenhaus. Eul Verlag (Lohmar) 2010. 123 Seiten. ISBN 978-3-89936-907-6. D: 43,00 EUR, A: 44,30 EUR, CH: 71,00 sFr.
Reihe: Controlling and Management in Gesundheitseinrichtungen - Band 2.
Autor
Prof. Dr. rer. pol Winfried Zapp ist ausgebildeter Diplom-Kaufmann. Nach dem Studium der Wirtschaftswissenschaften war er wissenschaftlicher Mitarbeiter und hat promoviert. Anschließend hat er als Assistent des Verwaltungsleiters in einem Evangelischen Krankenhaus und als Trainee des Berufsbildungswerks Deutscher Krankenhäuser (BBDK) gearbeitet. Eine weitere berufliche Station war die Krankenhausbetriebsleitung in einer sozialen Komplexeinrichtung. Anschließend wurde er zum Professor an der Fachhochschule Osnabrück für das Lehrgebiet Allgemeine BWL mit dem Schwerpunkten Rechnungswesen und Controlling im Gesundheitswesen ernannt. Dort sind seine Forschungsschwerpunkte das Kostenmanagement, Controlling und Prozessmanagement. Er ist neben seiner Lehrtätigkeit Mitglied in Beiräten von Einrichtungen des Gesundheitswesens. Darüber hinaus kann er auf internationale Tätigkeiten in Osteuropa und Zentralasien verweisen.
Thema
Während der Arzt nach Begutachtung von Vitalparametern, Befunden und Laborwerten den Gesundheitszustand eines Patienten beurteilt, verwendet der Manager Kennzahlen, um Aussagen darüber zu treffen, wie gesund eine Unternehmung ist. Sowohl der Zusammenhang zwischen den einzelnen Kennzahlen als auch die darin enthaltenen Informationen werden jedoch oftmals zu wenig beachtet. Darüber hinaus hat sich die Komplexität der Kennzahlen mit der Einführung der Diagnosis Related Groups (DRGs) stark erhöht, was zu einer unstrukturierten, zusammenhangslosen Darstellung der Kennzahlen führen kann. Dies birgt die Gefahr, dass die jeweiligen Nutzer Kennzahlen willkürlich wählen und mit Interpretationen versehen, so wie es ihren individuellen Zielen am ehesten entspricht.
Im Rahmen dieser Veröffentlichung wurden mittels einer empirischen Untersuchung Führungskräfte in allen Niedersächsischen Krankenhäusern zur Bedeutung von Kennzahlen als Lenkungsinstrument, zum Einsatz von ökonomischen Kennzahlen sowie zur Anwendung von Kenngrößen und Indikatoren in Bezug auf Ergebnisqualität befragt. Des Weiteren wurde die Nutzung und Beurteilung von Kennzahlensystemen untersucht. Die Fragen, deren Auswertungen und mögliche Auswirkungen werden in diesem Band detailliert beschrieben.
Der zweite Schwerpunkt befasst sich mit wertorientierten Kennzahlen. Die zunehmende Notwendigkeit für Krankenhäuser, ein wertorientiertes Management zu praktizieren, erfordert die Anwendung von Kennzahlen und Instrumenten, die den Besonderheiten von Dienstleistungsunternehmungen gerecht werden. Erklärtes Ziel dieser Veröffentlichung ist es, die Besonderheiten der Institution Krankenhaus in Verbindung mit der Verwendung von wertorientierten Kennzahlen aufzuzeigen und eine Auswahl finanzieller Kennzahlen zur Lenkung eines Krankenhauses zu treffen.
Entstehungshintergrund
Gefördert wurde dieses Projekt durch die Arbeitsgruppe Innovative Projekte beim Ministerium für Wissenschaft und Kultur des Landes Niedersachsen (AGIP). Die Befragung wurde unterstützt durch den ehemaligen Vorsitzendes des Verbands der niedersächsischen Krankenhausdirektoren (VKD).
Aufbau
Das Buch ist in zwei Teile unterteilt:
- Teil 1: Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Krankenhaus
- Teil 2: Wertorientiertes Controlling
Teil 1 Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Krankenhaus
Im Teil 1 „Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Krankenhaus“ wird eine empirische Analyse zum Status Quo der Kennzahlenpraxis in Niedersächsischen Krankenhäusern wiedergegeben, die Winfried Zapp, Julia Oswald und Elena Karsten erstellt haben.
In Kapitel 1.1 wird die Ausgangslage
beschrieben. Kennzahlen werden im Rechnungswesen erzeugt und dienen
der Führung und Steuerung eines komplexen unternehmerischen
Gesamten. Im Krankenhausmanagement hat sich in den letzten Jahren die
Zahl der quantitativen Zahlen zur Lage des Unternehmens erheblich
erhöht. Nicht zuletzt durch die Einführung der DRG’s
sind mehr Zahlen angefallen, die zu einem komplexen Konvolut
angestiegen sind. Notwendig ist, dass die Entscheidungen in den
einzelnen Bereichen abgestimmt erfolgen, damit das Gesamtunternehmen
erfolgreich gesteuert wird.
Kapitel 1.2 „Theoretische
Grundlagen“ befasst sich mit der Definition und Bedeutung von
Kennzahlen, den Arten von Kennzahlen und den grundlegenden
Kennzahlen, die nach Einführung der DRG’s im Krankenhaus
üblich geworden sind (Case Mix Index, Fallzahl, Fallrate usw.).
Weiterhin wird der Prozess der Erstellung und Verwendung von
Kennzahlen sowie die Systematisierung in Kennzahlensystemen (z.B.
Dupont, ZVEI oder Balanced Score Card) dargestellt.
Die traditionell eingesetzten finanzwirtschaftlichen Kennzahlen sind zu ergänzen um wertorientierte Kennzahlen. Hierunter verstehen die Autoren Kennzahlen, die zusätzlich zu den kurzfristig, auf den finanziellen Erfolg ausgerichtete Kennzahlen langfristig ausgerichtet eingesetzt werden. Beispielsweise wird die Kennzahl EVA (=Economic Value Added = Geschäftswertbeitrag) vorgestellt, die die Differenz zwischen Geschäftsergebnis und den Kapitalkosten ausweist. Wenn verschiedene Bereiche über diese Kennzahl Rechenschaft abgeben, kann die Krankenhausleitung die Investitionen in die Bereiche mit höherer Wertschöpfung lenken. Die zusätzlich zu den traditionellen Kennzahlen verwendeten Kapitalkosten setzen sich i.d.R. aus gewichteten Eigen- und Fremdkapitalkosten zusammen. Sie stehen für die geforderte Mindestrendite. Im Krankenhausbereich sind zunehmend börsennotierte Unternehmen tätig, für die solche wertorientierten Kennzahlen Standard sind.
In Kapitel 1.3 werden die Zielsetzung
und Fragestellungen der Studie dargestellt. Um ein Krankenhaus
erfolgreich zu steuern, ist ein möglichst umfassender Überblick
und die Vorgabe von empfehlenswerten Standards von
Krankenhauskennzahlen zu entwickeln. Dies ist Zielsetzung und
Fragestellungen der Studie. Dabei werden die traditionellen
Kennzahlen und Kennzahlensysteme ergänzt um Kennzahlen zur
Qualität.
Kapitel 1.4 stellt die Methode der Untersuchung und
der Datenauswertung dar. Speziell Führungskräfte in den
niedersächsischen Krankenhäusern wurden zur Bedeutung von
Kennzahlen als Lenkungsinstrument, zum Einsatz von ökonomischen
Kennzahlen sowie zur Anwendung von Kenngrößen und
Indikatoren in Bezug auf Ergebnisqualität befragt. 205
Krankenhäuser wurden angeschrieben, mit 57 Antworten
(Rücklaufquote 27,8%) wurde ein guter Wert erreicht. Verwendet
wurde ein Fragebogen, der sich mit drei Fragestellungen befasst:
- Fakten zum befragten Krankenhaus einschließlich der derzeit eingesetzten Kennzahlen und Qualitätsmanagements.
- Welche finanzwirtschaftliche Kennzahlen werden von den Befragten eingesetzt, welche Kennzahlen zur Ergebnisqualität. Dabei wird der Zusammenhang zwischen Qualität und wirtschaftlichem Erfolg abgefragt. Speziell wird gefragt nach dem Zusammenhang zwischen Qualität und Zielvereinbarungen.
- Zufriedenheit der Geschäftsführung mit den eingesetzten Finanz- und Qualitäts-Kennzahlen. Abgefragt werden auch geplante Verbesserungsmaßnahmen.
Der verwendete Fragebogen ist in Kopie im Anhang zu finden.
In Kapitel 1.5 werden die Untersuchungsergebnisse präsentiert. Zunächst wird ein Überblick über die antwortenden Krankenhäuser gegeben. Ihre Verteilung über Größe und die verschiedenen Trägerschaften und die Fachdisziplinen wird erörtert. Die Ergebnisse erlauben einen repräsentativen Überblick über die derzeit eingesetzten Kennzahlen zum finanzwirtschaftlichen und qualitätsmäßigen Management im Krankenhaussektor. Besonders herauszustreichen ist, dass auch Antworten von privaten Konzernkliniken vorliegen, so dass ein Vergleich zwischen kommunalen und frei-gemeinnützigen Krankenhäusern auf der einen Seite und privaten Krankenhäusern auf der anderen Seite möglich ist. Zu den Ergebnissen gehören interessante Einzelinformationen, z.B. die Erkenntnis, dass die überwiegende Mehrheit der Manager nur 5 bzw. 10 Kennzahlen zur Steuerung einsetzen. Kennzahlensysteme sind nur in geringerem Maße üblich, am häufigsten ist die Balanced Score Card (wird von jedem 8. Krankenhaus eingesetzt).
Bei den Qualitätskennzahlen deutet alles darauf hin, dass deutlich weniger Kennzahlen bekannt sind und eingesetzt werden. Die eingesetzten Kennzahlen unterscheiden sich zwischen kommunalen und frei-gemeinnützigen Krankenhäusern auf der einen Seite und privaten Krankenhäusern auf der anderen Seite. Für die Steuerung der Qualität wurden in den meisten Fällen Kennzahlen zu Patientenbeschwerden und Schadensfällen geführt. Bei den privaten Konzernen wird darüber hinaus auch auf die Kennzahl „Komplikationsrate“ Wert gelegt. Für die Qualität werden neben den üblichen Patientenbefragungen Mitarbeiter- und Einweiserbefragungen ausgewertet.
In der Entwicklung zeigt sich, dass zunehmend Qualitätskennzahlen Beachtung finden werden.
In Kapitel 1.6 werden die Ergebnisse zusammengefasst. Über 80% der Krankenhäuser steuern auf Geschäftsführungsebene mit finanziellen Kennzahlen. Besonders wichtig sind dabei das Betriebsergebnis, die Liquidität, die Fallzahl und die Auslastung. In letzter Zeit sind der Case-Mix und der Case-Mix-Index hinzugekommen. Die Fachabteilungen setzen zudem verstärkt Qualitätskennzahlen ein. Bei diesen Kennzahlen sind erhebliche Verbesserungspotentiale durch die Studie aufgedeckt worden. Eine größere Integration von Finanz- und Qualitätskennzahlen ist zu fordern. Die Bedeutung der Kennzahlensysteme wird nicht zuletzt aus diesem Grund zunehmen. Auf S. 63 der Studie wird ein Beispiel für ein vorbildliches „Kennzahlencockpit“ wiedergegeben. Auf den S. 64 – 65 folgen Beispiele für eine Ökonomische Wirkungsanalyse und für ein Kennzahlen-Berichtsblatt.
Teil 2 Wertorientierten Controlling
Teil 2 beschäftigt sich mit dem Wertorientierten Controlling. Verfasser sind das Autorenteam: Julian Terbeck, Winfried Zapp, Julia Oswald, Michael Kemner, Holger Limbeck und Elena Karsten.
Kapitel 2.1 ist als Einleitung zum Thema des wertorientierten Management konzipiert. Für die strategische Steuerung eines Krankenhauses ist der langfristige Horizont entscheidend. Die Entscheider können den Status Quo variieren und durch gezielte Investitionen die Bereiche ausbauen, die einen hohen Return on Investment versprechen. Ähnlich wie in der Industrie rücken daher Fragen des wertorientierten Managements in den Blickpunkt. Zu fragen ist, welche Bereiche und Prozesse in einem Krankenhaus werttreibend sind. Aus Sicht der in den vergangenen zehn Jahren verstärkt im Gesundheitsmarkt engagierten privaten Investoren (private Aktiengesellschaften, Pharmakonzerne, private Reha-Einrichtungen und Medizintechnikhersteller) ist dieser strategische Blick nichts besonderes.
Kapitel 2.2 Theoretische Grundlagen. Unter den theoretischen Grundlagen wird zunächst das Controlling grundlegend definiert und erörtert. Im Deutschen hat der Begriff des „Wertes“ eine eigene Bedeutung. Im Englischen wird das Wort „Value“ entsprechend verwendet. Werte können einmal relativ sein (Geld bspws. hat einen Wert), zum anderen spricht man vom „inneren Wert“ eines Gegenstands. Der relative Wert ist einer ökonomischen Analyse offen, der innere Wert (= Würde, z.B. Menschenwürde oder Gerechtigkeit) entzieht sich dagegen der Analyse. Für die Unternehmenssteuerung ist die Orientierung an Werten bedeutsam, weil hier das Zielsystem und der Orientierungsrahmen angesprochen sind. Für die weitere Analyse ist der Begriff des „wertorientierten Controllings“ entscheidend. Bei diesem Ansatz geht es darum, den Unternehmenswert durch alle Aktivitäten und Maßnahmen zu steigern. Eine in den vergangenen Jahren viel beachtete Ausprägung hat dieser Ansatz im sog. Shareholder-Value-Management bzw. der wertorientierten Unternehmensführung gefunden. Dieser Ansatz steht übrigens nicht nur für die Orientierung an den Interessen der Aktionäre, sondern vielmehr für ein ganzheitliches Konzept zur Lenkung der dauerhaften Unternehmenswertsteigerung. Traditionelle Kennzahlen (wie z.B. die Unternehmensrendite) sind zu ergänzen um die Kapitalkosten für das Eigenkapital. Diese schlagen sich in der handelsrechtlichen Gewinn- und Verlustrechnung nicht nieder.
Wertorientiertes Management zu praktizieren, erfordert die Anwendung von Kennzahlen und Instrumenten, die den Besonderheiten von Dienstleistungsunternehmungen gerecht werden. Erklärtes Ziel dieser Veröffentlichung ist es, die Besonderheiten der Institution Krankenhaus in Verbindung mit der Verwendung von wertorientierten Kennzahlen aufzuzeigen und eine Auswahl finanzieller Kennzahlen zur Lenkung eines Krankenhauses zu treffen. Dabei geht es in erster Linie um die Erweiterung des Zielsystems, um die Implementierung unternehmenswertbezogener Analysen im strategischen Controlling, die der Beziehungspflege zu den Eigen- und Fremdkapitalgebern und die Vorgabe von unternehmenswertbezogenen Anreizsystemen. Ansätze für eine solche Controllingkonzeption sind
- Werttreibermodelle wie z.B. der Shareholder Value nach Rappaport aus dem Jahre 1999, ein Konzept, das auf der Ermittlung des Barwerts des betrieblichen Cash-Flows abzüglich des Werts des Fremdkapitals basiert. Weiterhin gibt es Werttreibermodelle nach Copeland, Koller und Murrin aus dem Jahre 1993 bzw. 2002, nach Lewis aus dem Jahre 1994 und nach Stern Steward & Co. aus den 1990 er Jahren.
- Das Werttreibermodelle nach Copeland et. al. beruht ähnlich dem Modell von Rappaport auf dem Discounted-Cash-Flow. Der freie Cash-Flow ist neben dem Wachstum des Unternehmens (gemessen als Netto-Investition), dem operativen Ergebnis und der Kapitalrendite. Neben kurzfristigen Finanzkennzahlen sind die Effizienz der Produktion und die Kundenzufriedenheit zu beachten. Werte werden gesteigert, indem wertsteigernde Umstrukturierungsmaßnahmen identifiziert und umgesetzt werden.
- Das Modell von Lewis arbeitet mit einer ähnlichen Kennzahl, dem Cash Value Added (CVA). Lewis verbindet seine Kennzahlenanalyse mit der Portfolio-Technik, um wertvernichtende und wertschaffende Unternehmensbereiche zu identifizieren. Lewis komplexes Konzept gipfelt in einem sog. „Werttreiberbaum“, der mit leistungsspezifischen Entgelten für die verschiedenen Managementebenen verbunden ist.
- Das Konzept von Stern Steward & Co. aus den 1990 er Jahren propagiert den sog. Economic Value Added (EVA). Diese Kennzahl wurde in der Unternehmensberatung Stern Steward & Co. eingeführt und beruht auf diversen Korrekturen des handelsrechtlichen GuV-Ergebnisses. Neben dem operativen Gewinn nach Steuern werden die Kapitalkosten und das Vermögen berücksichtigt.
- Werttreibende Maßnahmen ergeben sich durch Erhöhung des operativen Ergebnisses bei Beibehaltung des Kapitaleinsatzes, durch Investition zusätzlichen Kapitals in Bereichen mit höherer Renditeerwartung und umgekehrt Des-Investition in unterdurchschnittlich rentablen Bereichen. Darüber hinaus wird ein Bezug zum Market Value Added (MAV) propagiert. Das Unternehmen muss also in Profit-Centern dezentral organisiert sein, um profitable von unterdurchschnittlichen Profit-Bereichen zu unterscheiden.
Das Kapitel endet mit einer vergleichenden Darstellung der verschiedenen Werttreibermodelle (vgl. Synopse auf S. 86). Vor- und Nachteile der Verwendung solcher wertbasierter Modelle werden diskutiert. Das Autorenteam weist darauf hin, dass neben harten finanziellen Kennzahlen auch Kennzahlen zu den weichen Faktoren berücksichtigt werden sollten.
Das Autorenteam entscheidet sich für das Werttreibermodell von Rappaport, weil es am klarsten aufzeige, wo eine Unternehmung ansetzen muss, um den Unternehmenswert zu steigern.
In Kapitel 2.3 „Praxisorientierte Anwendung“ wird zunächst die Kritik am Shareholder-Value-Konzept erörtert. Kritiker haben betont, dass von der Unternehmensleitung auch die Interessen der anderen Anspruchgruppen (die sog. Stakeholder) berücksichtigt werden müssen. Diese möglichen Stakeholder werden in einer Abbildung auf S. 89 wiedergegeben. Insbesondere zwischen privaten und kommunalen bzw. frei-gemeinnützigen Krankenhäusern dürfte sich die Gewichtung der unterschiedlichen Anspruchsgruppen (Shareholder und Stakeholder) hinsichtlich der Zielsetzung unterscheiden. „Die Aufgabe, die Interessen unterschiedlicher Gruppen zu vereinbaren und zu einem gemeinsamen Ziel zu führen, stellt eine große Herausforderung an das Wertmanagement eines Krankenhauses.“ Die Diskussion wird im Buch von Zapp nicht weiter vertieft, da die Arbeit „ausschließlich auf ökonomische Größen fokussiert“ ist. Folgende Werttreiber werden aus dem Werttreibermodell von Rappaport spezifisch für ein Krankenhaus vorgegeben:
- Free Cash-Flow (Definiert als Summe aus operativem Cash-Flow und Investitionstätigkeit),
- Umsatzwachstum,
- operative Gewinnmarge (operatives Ergebnis bezogen auf den Umsatz)
- Gewinnsteuersatz (zu verweisen ist auf die Steuerbefreiung bei gemeinnützigen Krankenhäusern),
- zusätzliche Investitionen (Investitionsausgaben – Abschreibungen) sowie
- Investitionen in das Umlaufvermögen.
Das Autorenteam geht auf die Besonderheiten der Krankenhausinvestitionsfinanzierung ein. Bei den Abschreibungen werden die Sonderpostenauflösungserträge zum Abzug gebracht. Für die Berechnung des gewichteten Kapitalkostensatzes wird die Bilanzsumme um die öffentlichen Investitionszuschüsse gekürzt.
Die Darstellung gipfelt in Kapitel 2.4 zum „Wertorientierten Controlling“. Zentral ist die Darstellung von Werttreiberhierarchien. Dies sind systematisch aufgespaltete Kennzahlensysteme zu den in voranstehenden Kapitel propagierten Werttreibern. Auf S. 97 wird beispielsweise in einer Abbildung eine Unterscheidung in Mikro- und Makrowerttreiber vorgestellt. Angelehnt an Rappaport werden die Bestimmungsfaktoren des Wertes weiter unterschieden. Alternativ ist die Berücksichtigung von Ursache-Wirkungsketten, wenn die Hierarchie an das Modell der Balanced Score Card angelehnt werden soll.
Für die Umsetzung des wertorientierten Controllings sind zunächst die Werttreiber des jeweiligen Unternehmensbereichs zu identifizieren, anschließend sind Prioritäten festzulegen und schließlich sind Kennzahlen vorzugeben, die von den jeweiligen Verantwortlichen angewendet werden. Die Kennzahlen für die Finanzperspektive sollten sich auf das Hauptziel – der Steigerung des Unternehmenswertes – beziehen. Auf S. 99 findet sich eine Zusammenstellung der vorgeschlagenen Finanzkennzahlen für das für ein Krankenhaus geeignete wertorientierte Controlling.
Kapitel 2.5 schließt mit einem Ausblick. In diesem Ausblick werden die Schwierigkeiten benannt, die bei der Umsetzung des wertorientierten Controllings für ein Krankenhaus zu überwinden sind. Die Frage des gewichteten Kapitalkostensatzes ist dabei eher technischer Art. Bedeutsam ist darüber hinaus, dass derzeit noch keine Vergleichswerte für die einzelnen Kennzahlen vorhanden sind. Zu betonen ist, dass wegen der Spezifik der einzelnen Abteilungen eine differenzierte Vorgehensweise vorzunehmen ist. Für eine erfolgreiche Umsetzung ist insbesondere das eigene Werteverständnis und die Zielausrichtung für das jeweilige Krankenhaus zu klären, um Missverständnissen bei der Einführung eines Konzepts vorzubeugen, das sich aus dem Shareholder-Value-Modell ableitet. In Zukunft dürften die weichen Faktoren eine stärkere Bedeutung bekommen, diese sind aber in das hier vorgestellte Konzept noch nicht eingeflossen.
Am Ende des Buches ist ein neunseitiges Literaturverzeichnis wiedergegeben.
Zielgruppe
Das Buch möchte mit seinem ersten Teil zu einer vertieften Kenntnis des Controllings und der Kennzahlenanalyse im Krankenhaus beitragen. Hierzu werden Ergebnisse einer empirischen Fragebogenstudie in Niedersachsen präsentiert. Der Wert dieses Teils besteht darin, dass wegen der guten Rücklaufquote eine genaue Kenntnis über die derzeitige Verwendung von Finanzkennzahlen und Kennzahlen zur Qualität vermittelt werden. Die Erkenntnis, dass in Zukunft verstärkt auf die Qualität zu achten ist, ist Allgemeingut.
Der zweite Teil ist ein Plädoyer für die Einführung des wertorientierten Controllings. Das Plädoyer stützt sich auf eine kurz und knapp gehaltene Darstellung des Konzeptes, das seit knapp 10 Jahren in der Industrie unter dem Schlagwort des „Shareholder Values“ diskutiert wird. Die Übertragung der Grundgedanken des wertorientierten Controllings auf den Krankenhaussektor ist ein sowohl für den Theoretiker der Krankenhausbetriebswirtschaftslehre als auch für den Praktiker aus dem Management ein lesenswerter Ansatz.
Insgesamt beinhaltet das Buch in geraffter Form umfangreiche Informationen zum neuesten Stand des finanziellen Managements von Krankenhäusern. Damit wird es auch für Studierende mit Gewinn gelesen werden.
Diskussion
Der Zwecke des vorliegenden Werkes, ein Verständnis für Aufgaben und Verfahren der Kennzahlenanalyse im Krankenhaus auf der einen Seite und des wertorientierten Managements im Krankenhaus auf der anderen Seite zu fundieren, wird mit seiner knappen und systematischen Darstellung erfüllt. Die Ausführungen übertragen zwei im industriellen Betriebswirtschaftsbereich standardmäßig eingesetzte Instrumente auf die Anwendung im Krankenhaus.
Das Buch wagt den Spagat zwischen „punkt- und zifferngenauen“ Kennzahlen auf der einen Seite und eher qualitativ ausgerichteten wertorientiertem Management auf der anderen Seite.
Positiv zu werten ist die Vermittlung aktuellen Managementwissens in geraffter Form.
An einer Stelle (S. 93) weist die Darstellung einen Fehler auf. Gemeinnützige Krankenhäuser sind in ihren Umsätzen nicht mit dem ermäßigten Steuersatz (§ 12 Abs. 2 Nr. 8 UStG) begünstigt sondern nach § 4 Nr. 14 UStG steuerbefreit.
Fazit
Dem von Zapp herausgegebenem Buch ist eine breite Leserschaft zu wünschen. Aus der wissenschaftlichen Arbeit der FH Osnabrück, in der neben Prof. Zapp auch Prof. Haubrock tätig ist, sind noch weitere interessante Werke zu erwarten. Der vorliegende Band ist der 2. Band einer Schriftenreihe zum Controlling im Gesundheitswesen. Mithin einem Themengebiet mit steigendem Wert.
Rezensent
Prof. Dr. Friedrich Vogelbusch
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Zitiervorschlag
Friedrich Vogelbusch. Rezension vom 29.07.2010 zu: Winfried Zapp (Hrsg.): Kennzahlen im Krankenhaus. Eul Verlag (Lohmar) 2010. 123 Seiten. ISBN 978-3-89936-907-6. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, http://www.socialnet.de/rezensionen/9889.php, Datum des Zugriffs 24.05.2012.
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