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Kooperation

12.03.2015    Christian Koch

Das Wort "Kooperation" hat für den Einen einen lockenden, für den Anderen einen drohenden Klang. Kooperationen tauchen als organisatorisch-strategische Wundermittel auf oder werden als verdeckte Kapitulation angesehen. Leiten Kooperationen den Verlust der Selbständigkeit einer Organisation ein oder sind sie ein Anzeichen für den weisen Einsatz stets begrenzter Ressourcen?

Auch in der Praxis von Nonprofit-Organisationen finden zahlreiche kleine oder bedeutendere Kooperationen statt. Sie sind mal erfolgreich, mal enden sie im Desaster. Daher lohnt es sich, über die Erfolgsbedingungen von Kooperationen nachzudenken.

Was zeichnet erfolgreiche Kooperationen aus? Im Wesentlichen werden Stärken kombiniert und die Gewinne gerecht verteilt.

Zunächst müssen also Gewinne zusammen kommen. Dies wird sicher nicht der Fall sein, wenn eine Kooperation inoffiziell dazu dient, Probleme zu loszuwerden bzw. die Verantwortung auf Dritte abzuschieben. Dabei kann es sich um wirtschaftlich oder qualitativ schlecht entwickelte Angebote oder um unliebsame Personen handeln. Vielmehr müssen Stärken zusammengelegt werden.

  1. Gleiche Stärken können kombiniert werden, um weiter an Kraft zu gewinnen. Typische Beispiele sind Einkaufsgemeinschaften oder die Nutzung gemeinsamer Ressourcen: Personalpool, Räume, zentrale Dienste etc. Durch die Zusammenlegung steigt die Einkaufsmacht oder die Ressourcen werden besser ausgelastet. Auch Know-how kann zusammengeführt werden, z.B. durch gemeinsame Arbeitskreise, wie Qualitätszirkel, oder gemeinsame Fortbildung.
  2. Sich ergänzende Stärken können kombiniert werden, um ganz neue Möglichkeiten zu schaffen. So hat vielleicht der eine Träger Zugang zu Klienten und der andere ein neues Behandlungs-/Betreuungskonzept. Oder der eine bringt Finanzstärke ein und der andere ein Angebot mit hohem Wachstumspotential, dass er mit eigener Kraft nicht ausschöpfen kann.

Die oft genannte Win-Win-Situation tritt nicht alleine dadurch, dass die sinnvolle Ressourcenkombination sich als vorteilhaft erweist. Denn anschließend müssen die Vorteile aus der Kooperation noch transparent und fair verteilt werden. Zu verteilende Gewinne einer Kooperation können sehr unterschiedlicher Natur sein

  • finanzielle Überschüsse
  • verbesserte Qualität von Angeboten
  • eine erhöhte Reichweite
  • eine größere Wirkung, z.B. bei politischer Arbeit
  • ein Imagegewinn, insbesondere wenn mindestens ein Träger, idealerweise beide Träger über eine starke Marke verfügen
  • Zuwachs an Know-how
  • erhöhte Sicherheit, z.B. durch Teilung von Verlusten, mehr Wissen, Vermeidung von Konkurrenz untereinander oder ein größeres Finanzpolster.

Schon nach dieser kurzen Einleitung lässt sich erahnen, welch fragile Konstruktion eine Kooperation darstellen kann. Werden die jeweiligen Beiträge der Partner übereinstimmend oder unterschiedlich beurteilt? Was ist eine faire Aufteilung des Kooperationsgewinns? Wie sollen unterschiedliche Vorteile vergleichbar gemacht werden? Haben die Beiträge der Partner im Zeitablauf eine unterschiedliche Bedeutung? Einmal übertragenes Know-how kann weder zurückgeholt werden und nach einer Anlaufphase nicht mehr als "laufender Beitrag" gewürdigt werden.

Kooperationen können aus vielen Gründen scheitern. Einige typische Gründe seien hier aufgelistet:

  • Die Kooperation wird mit Problemen belastet, anstatt sich auf die Realisierung von Chancen konzentrieren zu können. So werden z.B. schwierige MitarbeiterInnen in das gemeinsame Projekt weggelobt oder untaugliche Infrastruktur (Gebäude, Ausstattung) eingebracht.
  • Die Beiträge werden sehr unterschiedlich beurteilt oder sind tatsächlich von sehr unterschiedlicher Bedeutung. Dann kann die Unzufriedenheit der Beteiligten schon von der ersten Stunde an eine gute Zusammenarbeit erschweren.
  • Die Größe der Partner ist sehr unterschiedlich oder die Kooperation hat für die Beteiligten erheblich unterschiedliche Bedeutung. Eine solche Asymmetrie befördert Ängste.
  • Die Partner sind von deutlich unterschiedlicher Unternehmenskultur oder die Chemie zwischen den beteiligten Personen stimmt nicht. Letzteres ist bei unterschiedlicher Unternehmenskultur besonders wahrscheinlich, kann aber auch unabhängig davon zum Scheitern führen. Da sich in einer Kooperation nicht alles und jedes abschließend (vorher) regeln lässt, sind Vertrauen und Kompromissbereitschaft unerlässlich.
  • Keiner der Partner will letztlich die Verantwortung für die gemeinsame Unternehmung übernehmen. Ohne Promotoren, die sich für das Projekt einsetzen, wird es nicht erfolgreich in die Gänge kommen. Wenn dagegen beide Seiten eher die Einstellung "könnte man machen" statt "will ich unbedingt durchführen" haben, wird das Projekt eher versanden oder schlimmer noch, wenn deutlich Mittel bereitgestellt werden, weil keiner sein Desinteresse zugeben will, grandios scheitern.
  • Klare und verbindlich Regeln von Anfang helfen, einen erfolgversprechenden Start zu sichern. Je unverbindlicher die Kooperation, um so eher wird sie bei den ersten Schwierigkeiten oder nur verzögert eintretenden Vorteilen ausgebremst werden. Am verbindlichsten ist vielleicht die Gründung einer gemeinsamen Tochtergesellschaft. Aber schon schriftliche Verträge mit verbindlichen Beiträgen, Fristen und Konsequenzen bei Nichteinhaltung sind hilfreich.
  • Leicht werden auch Risiken der Kooperation übersehen. Wird ohne besondere Rechtsform nachhaltig gemeinsam gehandelt, entsteht in der Regel eine Gesellschaft bürgerlichen Rechts, für die alle Beteiligten gesamtschuldnerisch haften: Also jeder, der mitmacht, haftet auch für alles was die übrigen Beteiligten im Rahmen der gemeinsamen Unternehmung tun. Auch das Gemeinnützigkeitsrecht will beizeiten beachtet werden.
  • Die eigentlich für beide Seiten vorteilhafte Kooperation kann durch grundlegende sonstige Interessengegensätze der Partner überlagert werden. Dabei kann es sich um Konkurrenzbeziehungen oder ideologische Gegensätze handeln.
  • Schließlich kann eine Kooperation auch ein Eigenleben entwickeln, so dass nach einiger Zeit die Interessen der Initiatoren missachtet und die ursprünglichen Kooperationsziele nicht mehr verfolgt werden.

Sicher lassen sich noch weitere Gründe für ein Scheitern einer Kooperationsbeziehung finden. Aber mit diesem Beitrag soll Ihnen nicht die Lust an der Kooperation genommen werden, sondern vielmehr durch eine Sensibilisierung für die Fallstricke die Gestaltung gelingender Kooperationen unterstützt werden.

Weitere Anregungen zur Kooperation

In den socialnet Materialien stellt Thomas von Holt kurz und übersichtlich die oft übersehenen Steuerlichen Risiken einer Zusammenarbeit gemeinnütziger Träger dar.

Während dieses Editorial sich mehr auf den unternehmerischen Aspekt bezieht, steht bei Petra Bauer und Heiner Keupp: "Kooperation in der sozialen Arbeit" die fachliche Kooperation im Vordergrund. Lesen Sie dazu die Rezension von Peter-Ulrich Wendt.

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