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Personalauswahl

16.05.2013    Christian Koch

Für ein (soziales) Dienstleistungsunternehmen stellt die gelungene Personalauswahl offensichtlich einen zentralen Erfolgsfaktor dar. Die Leistungsunterschiede zwischen einzelnen Stelleninhabern können ganz erheblich ausfallen; je anspruchsvoller die Tätigkeit umso größer sind die Unterschiede zwischen bester und schlechtester Besetzung. Dazu kommen als weitere Kriterien erfolgreicher Stellenbesetzungen die Abdeckung des aktuell geforderten Qualifikationsprofils, langfristig interessante Entwicklungspotentiale und die gute Integration in das Team.

In der Praxis erfolgen Stellenbesetzungen oft schlecht vorbereitet und basieren auf unstrukturierten Bewerbungsgesprächen. Damit werden erhebliche Chancen für den Betrieb verschenkt.

Eine gute Vorbereitung der Stellenbesetzung sollte folgende Schritte umfassen:

  • Aktualisierung der Stellenbeschreibung als Ausgangspunkt von Auswahlkriterien
  • Ableitung von (formalen) Mindestkriterien, anhand derer Bewerbungen gefiltert werden
  • Unterscheidung von Muss- und Kannkriterien
  • Berücksichtigung von strategischen Zielen der Organisation, z.B. Kompetenzen für künftig zu erschließende Aufgabenfelder
  • Berücksichtigung von Potentialen für interne Nachfolgeregelungen in den nächsten drei bis sieben Jahren
  • Gewichtung der Auswahlkriterien.

Studien belegen immer wieder, dass ein unstrukturiertes Interview ein sehr schlechtes Mittel zur Bewerberauswahl darstellt. Die immer wieder hoch gelobten, aber sehr aufwendigen Assessment-Center schneiden je nach Studie sehr unterschiedlich ab, scheinen aber insgesamt auch nicht besser als das unstrukturierte Gespräch. Arbeitserfahrung und Dauer der Ausbildung taugen erstaunlich wenig zur Prognose über die künftige Entwicklung. Wer intelligent und motiviert ist, holt fehlende Arbeitserfahrung offensichtlich schnell auf. Grafologische Gutachten gehören wohl eher in den Bereich des Aberglaubens.

Folgende Auswahlverfahren führen nachweislich zu einer erfolgreicheren Besetzung einer Stelle als die übrigen Ansätze.

  • Strukturierte Interviews zeichnen sich dadurch aus, dass allen BewerberInnen die gleichen Fragen gestellt werden, die auf vorher systematisch entwickelten Auswahlkriterien beruhen. Das Bewertungsraster wird idealerweise durch zwei oder ggf. drei Interviewer einheitlich angewendet und liefert ein nachvollziehbares Ergebnis.
  • Intelligenztests stoßen wohl nicht bei allen BewerberInnen auf Gegenliebe, zeigen aber wenig manipulierbar das Potential für künftige Lern- und Entwicklungspotentiale auf.
  • Arbeitsproben werden sich nicht in allen Arbeitsfeldern realisieren lassen. Häufig können ersatzweise die Erfahrungen von vorausgegangenen Praktika, Freiwilligendiensten oder Nebenjobs herangezogen werden, falls z.B. Hospitationen im künftigen Team nicht in Frage kommen sollten.

Die Kombination von mehreren validen Auswahlverfahren erhöht die Prognosequalität über die Eignung von BewerberInnen weiter.

Auch bei einem noch so qualifizierten Auswahlverfahren gibt es keine Erfolgsgarantie. Daher sollte die Probezeit intensiv zur Beurteilung genutzt werden. Sinnvoll sind mindestens zwei Feedbackgespräche während der Probezeit und die Einbeziehung von Rückmeldungen des Teams. Im Zweifelsfall nehmen Sie lieber den Aufwand einer Neubesetzung in Kauf als viele Jahre unter der Unzufriedenheit der Beteiligten und schlechten Arbeitsergebnissen zu leiden.

Damit die Probezeit zu einem guten Ergebnis führen kann, sollte der Einarbeitungsprozess gut geplant und betreut werden. Aber das ist wieder ein anderes Thema.

Die Aussagen in dem Beitrag zur Validität von Auswahlverfahren beruhen auf Biemann/Weckmüller: Methoden der Personalauswahl: Was nützt? PERSONALquarterly 01/12, Seite 46-49.

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