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Unterforderung am Arbeitsplatz vermeiden

19.01.2015    Günther Vedder, Ella Korinth

Viele reden vom Burnout in Organisationen – es gibt allerdings auch genau das Gegenteil: den Boreout oder die Unterforderung am Arbeitsplatz. Laut Stressreport Deutschland 2012 fühlen sich 5% der abhängig Beschäftigten quantitativ und 14% der Beschäftigten qualitativ unterfordert. Selbst wenn man davon ausgeht, dass einige Berufstätige von beiden Phänomenen gleichzeitig betroffen sind, wären das 4-5 Mio. Arbeitnehmer/-innen in der BRD und mehrere 100.000 Personen in der Sozialwirtschaft. Parallel dazu mehren sich die Klagen über Personalengpässe oder es existiert sogar ein echter Fachkräftemangel in einigen Berufen.

Wie kann es zur Unterforderung am Arbeitsplatz kommen? Hier lassen sich verschiedene Konstellationen unterscheiden, wie zum Beispiel:

  1. Reine qualitative Unterforderung: Es ist viel zu tun, allerdings auf einem relativ niedrigen Anspruchsniveau. Die Beschäftigten könnten durchaus mehr leisten, werden allerdings durch monotone Routinen in ihrer Entfaltung behindert. Eventuell liegt eine Überqualifikation vor (Wozu habe ich eigentlich studiert?).
  2. Reine quantitative Unterforderung: Es ist insgesamt wenig zu tun. Wenn aber die Arbeit anfällt, dann hat sie hohe qualitative Anforderungen. Typisch ist für diesen Fall, dass die unterschiedlichen Interessen sich gegenseitig blockieren und das angeschobene Projekt nicht vorankommt.
  3. Objektive qualitative und quantitative Unterforderung: Es ist objektiv viel zu wenig Arbeit auf einem Arbeitsplatz oder in einer Abteilung vorhanden. Zum Beispiel, weil nach einer Fusion noch doppelte Strukturen bestehen oder weil einzelne Personen nicht mit angemessenen Aufgaben betraut werden (Mobbing-Fälle).
  4. Subjektive qualitative und quantitative Unterforderung: An einem Arbeitsplatz gibt es objektiv genug und auch anspruchsvolle Arbeit, die zuständige Person ist allerdings extrem engagiert, will immer 120% leisten und langweilt sich schnell. Sie fühlt sich unterfordert, obwohl Kolleg/-innen mit dem Pensum eher überfordert wären.

Wie reagieren die Betroffenen auf diese Unterforderung am Arbeitsplatz? Sehr unterschiedlich, je nachdem in welcher Phase des Boreout-Prozesses und in welcher Lebenssituation sie sich befinden:

  • Der Leerlauf wird eine Zeit lang unter Umständen sogar genossen. Insbesondere von Personen, die vorher eher Burnout-gefährdet waren. Wer im eigenen Büro sitzt und über einen Internet-Zugang verfügt, kann sich mit Computer-Spielen beschäftigen, Urlaube planen, private Korrespondenz erledigen oder sich weiterbilden.
  • Mittelfristig ist es allerdings für viele Betroffene sehr belastend, wenn es viel zu wenige Herausforderungen und Anerkennungen im Job gibt. Körperliche Stress-Symptome wie Müdigkeit, Schlafstörungen oder psychosomatische Beschwerden können ebenso auftreten wie Zynismus, Gereiztheit, Resignation oder Apathie.
  • Option VOICE: Wer noch genügend Kraft hat, etwas an der Situation ändern zu wollen, wird Vorgesetzte oder Kolleg/-innen auf die Unterforderung ansprechen und um mehr oder anspruchsvollere Aufgaben bitten. Gegebenenfalls wird auch der Personal-/Betriebsrat oder die Gleichstellungsbeauftragte eingeschaltet.
  • Option EXIT: Wenn das Ansprechen der Missstände zu keiner Veränderung führt und ein gleichwertiger Job zu einer vergleichbaren Entlohnung in einer anderen Organisation möglich ist, kann eine Kündigung angestrebt werden. Dies hängt allerdings stark von der eigenen Qualifikation und Lebenssituation ab.
  • Option RESIGNATION: Wer keine realistische Alternative erkennt, wird sich unter Umständen in der (eigentlich unbefriedigenden) Situation einrichten und alles dafür tun, dass die Unterforderung nicht weiter auffällt. Dann werden zum Beispiel die wenigen Aufgaben in die Länge gezogen oder sehr schnell bearbeitet, um sich wieder in Ruhe mit privaten Erledigungen beschäftigen zu können.

Was können (Menschen in) Organisationen tun, um Unterforderungen am Arbeitsplatz zu vermeiden? Hier gibt es ganz unterschiedliche Ansatzpunkte, wie zum Beispiel:

  1. Beobachtung und Kommunikation: Insbesondere die Führungskräfte sind dazu aufgefordert, auch Unterforderungen in geeigneter Form zu erkennen und zu thematisieren, zum Beispiel im Rahmen von regelmäßigen Mitarbeitergesprächen.
  2. Maßnahmen der Arbeitsgestaltung: Wenn eine Boreout-Situation vorliegt, sollte die Organisation der chronischen Unterforderung entgegenwirken. Dies kann durch eine persönlichkeitsförderliche Arbeitsgestaltung erfolgen, die an der Form der Arbeitsteilung, den Arbeitsabläufen, der Arbeitszeit und den Arbeitsverfahren ansetzt.
  3. Maßnahmen der Personalauswahl: Es gilt zu verhindern, dass während der Rekrutierung falsche Erwartungen geweckt werden (anspruchsvolle Zusatzprojekte), die später nicht eingelöst werden können. Die Erstellung eines Anforderungsprofils und eine gute Strukturierung des Einstellungsgesprächs können dazu beitragen, dass die Passung zwischen Person und Tätigkeit relativ hoch ausfällt.
  4. Maßnahmen der Einarbeitung: Die Unterforderung am Arbeitsplatz zeigt sich bei neuen Stellen häufig schon während der Einarbeitungsphase. Hier ist es wichtig, realistische Einschätzungen vorzunehmen und mit den Neuen im Gespräch zu bleiben.

Das Recht der Mitarbeiter/-innen auf eine angemessene Beschäftigung wird in vielen Boreout-Fällen nicht realisiert. Alle Beteiligten sollten allerdings ein Interesse daran haben, die mit der Unterforderung verbundenen Demotivationen und psychische Belastungen zu vermeiden. Wenn Sie tiefer in die Thematik einsteigen möchten, verweisen wir auf unsere Handreichung zur Unterforderung am Arbeitsplatz unter den socialnet Materialien.

Vier Rezensionen zu zentralen Büchern im Themenfeld sind hier ebenfalls hinterlegt:

  1. Rothlin/Werder: Unterfordert
  2. Prammer: Boreout – Biografien der Unterforderung und Langeweile
  3. Günthner: Boreout statt Burnout
  4. Paulsen: Empty Labor – Idleness and Workplace Resistance.

Wenn Sie selbst von Boreout/Unterforderung am Arbeitsplatz betroffen sind und für ein anonymisiertes Interview an die Leibniz Universität Hannover kommen könnten, nehmen Sie bitte mit Dr. Günther Vedder über guenther.vedder@wa.uni-hannover.de Kontakt auf. Sie können damit die Forschung zu diesem relativ neuen Thema aktiv unterstützen.

Dr. Günther Vedder, Dipl.-Päd. Ella Korinth
Institut für interdisziplinäre Arbeitswissenschaft der Leibniz Universität Hannover

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