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Zusammenarbeit von Ehren- und Hauptamt auf der Leitungsebene

10.07.2015    Christian Koch

Bedeutung

Die Schnittstelle zwischen Ehrenamt und Hauptamt gibt immer wieder Anlass für kritische Auseinandersetzungen. Auch wenn der Marktanteil gewerbliche Anbieter in der Sozialwirtschaft stetig zunimmt, werden noch in erheblichem Umfang Leistungen von gemeinnützigen Trägern erbracht, deren Kontrolle im weit überwiegenden Fall bei Ehrenamtlichen liegt. Daher ist ein tiefergehendes Verständnis der Bedingungen der Zusammenarbeit von großer praktischer Bedeutung.

Oft erfolgt die Zusammenarbeit auf der Leitungsebene sozialer Organisationen nach eingespielten Mustern. Solange alle mit den historisch erlernten Rollen zufrieden sind, wird die Komplexität der Arbeitsbedingungen kaum wahrgenommen und reflektiert. Im Falle einer Meinungsverschiedenheit oder eines personellen Wechsels kann es jedoch schnell zum Konflikt kommen. Dessen Reichweite hängt wesentlich davon ab, ob in "friedlichen" Zeiten sinnvolle Spielregeln vereinbart und in wesentlichen Punkten auch satzungsmäßig abgesichert wurden.

Gefälle

Wie auch immer die Bedingungen im Detail aussehen, fast immer bestehen zwischen Ehrenamtlichen und Hauptamtlichen zwei gegenläufige Ungleichverteilungen.

Vom Haupt- zum Ehrenamt gibt es zwangsläufig ein Informationsgefälle. Hauptamtliche Leitungskräfte (angestellte GeschäftsführerInnen, hauptamtliche Vorstände) verbringen wesentlichen mehr Zeit für die Organisation, greifen auf einen hauptamtlichen Apparat zurück und pflegen wesentliche Außenbeziehungen für die Organisation. Die beruflichen Qualifikationen führen oft auch zu einem fachlichen Informationsvorsprung gegenüber Ehrenamtlichen, insbesondere wenn diese auf Grund der Entstehungsgeschichte der Organisation aus einem ganz anderen beruflichen Umfeld als dem Tätigkeitsgebiet der Organisation entstammen. Dies ist z.B. bei Vertretern einer Kirchengemeinde oder Elterninitiativen als Träger sozialer Einrichtungen der Fall.

Umgekehrt gibt es regelmäßig ein formales Machtgefälle vom Ehren- zum Hauptamt. Auch wenn Fachwissen und Detailkenntnisse über die Betriebsabläufe fehlen, haben Ehrenamtliche oft das letzte Wort bei betrieblichen Entscheidungen. Die Freude über diesen Machtvorsprung wird in der Praxis oft durch zwei Aspekte getrübt, die allerdings nicht immer wahrgenommen werden. Erstens ist die formale Entscheidungsmacht immer auch mit entsprechender Verantwortung und in letzter Konsequenz entsprechenden Haftungsrisiken verbunden. Und zweitens streut die reale Verteilung des Einflusses auf betriebliche Entscheidungen in der Praxis sehr, da die formale Entscheidungsmacht durch den Wissens- und Informationsvorsprung hauptamtlicher Leitungskräfte konterkariert wird.

Motive

Die Komplexität der Zusammenarbeit beruht neben den oben beschriebenen Asymmetrien auch ganz wesentlich auf komplexen, häufig nicht explizit kommunizierten Motivlagen. Während Hauptamtliche immer auf das Einkommen angewiesen sind und sich meist zusätzlich mit dem Zweck der Organisation identifizieren, kommen bei Ehrenamtlichen Funktionsträgern eine Vielzahl von Motiven in Frage kommen. Dazu gehören z.B.

  1. Übereinstimmung mit den ideellen Zielen der Organisation und der Wunsch, entsprechend wirksam Einfluss auf soziale Entwicklungen auszuüben
  2. unmittelbarer Nutzen aus den Kernleistungen der Organisation, z.B. bei einer Kindertagesstätte auf Basis einer Elterninitiative
  3. Vorteile aus weiteren Beziehungen zur Organisation, z.B. durch Leistungsverflechtungen (Honorarverträge, Anstellungsverträge), auch mit Angehörigen
  4. Kostenerstattungen und Vergütungen, z.B. als Ehrenamtspauschale
  5. Selbstbestätigung durch positives Feedback aus der Organisation oder dem eigenen sozialen Umfeld
  6. Steigerung des öffentlichen Ansehens, z.B. als Unterstützung einer politischen Karriere
  7. Freude an den Gestaltungsmöglichkeiten und der Machtausübung (Selbstwertgefühl)
  8. geselliges Element des sozialen Engagements (Pflegen von Kontakten).

Die, auch innerhalb eines Gremiums, sehr heterogenen und einem ständigen Wandel unterworfenen Motive der Ehrenamtlichen erschweren die Stabilisierung der Arbeitsbeziehungen zwischen ehren- und hauptamtlichen Funktionsträgern.

Gestaltungsmöglichkeiten

Klare Rollen und explizit benannte Spielregeln erleichtern eine konfliktarme Zusammenarbeit. Konkret bieten sich z.B. folgende Maßnahmen an.

Die Ehrenamtlichen überlassen das operative Geschäft den Hauptamtlichen, da nur diese über ausreichend tiefe Detail- und Fachkenntnisse verfügen können. Sie konzentrieren sich auf strategische Entscheidungen und eine qualifizierte Kontrolle wesentlicher Ergebnisse. Da ehrenamtliche Vorstände, auch wenn sie sich einer angestellten Geschäftsführung bedienen, für die sorgfältige Führung der Geschäfte haften, führt dieses Organisationsmodell häufig zu nachfolgend dargestellten Satzungsänderungen.

In vielen Organisationen wurden ehrenamtliche Vorstände und angestellte Geschäftsführung bereits durch ein ehrenamtliches Aufsichtsgremium (z.B. "Aufsichtsrat") und einen hauptamtlichen Vorstand abgelöst. Die formal beschriebenen Rollen von Aufsichtsorgan (Strategie, Kontrolle, Beratung der Geschäftsführung) und Geschäftsführungsorgan, z.B. Vereinsvorstand, (operatives Geschäft, Vorbereitung der strategischen Entscheidungen) entsprechen eher den tatsächlichen Möglichkeiten und Kompetenzen der Beteiligten.

Zunehmend werden auch Fragen der Haftung von (ehrenamtlichen) Aufsichtsorganen diskutiert. Erste Urteile lassen erkennen, dass auch ehrenamtliche Aufsichtsorgane sorgfältig arbeiten müssen, wenn sie Haftungsrisiken vermeiden möchten. Sowohl aus Haftungsgründen als auch zur Verbesserung der Zusammenarbeit mit dem Geschäftsführungsorgan ist eine Qualifizierung des Aufsichtsorgans anzuraten. Dies geschieht in erster Linie durch qualifizierte Besetzung an Hand vorher explizit benannter Anforderungen und nachrangig durch spezifische Fortbildung der Organmitglieder.

Sinnvolle Regelungen, häufig unter dem Stichwort Corporate oder Nonprofit Governance diskutiert, erleichtern die weitere Zusammenarbeit. Dazu gehören z.B. ausreichend differenzierte Aufgaben- und Kompetenzbeschreibungen, Informationspflichten, Außenvertretung und Gestaltung von Organsitzungen.

Dringend zu empfehlen ist die Selbstevaluation der Arbeit von Aufsichts- und Geschäftsführungsorgan mindestens einmal je Amtsperiode, am besten ein halbes bis ganzes Jahr nach Beginn der Periode. So können frühzeitig Fehlentwicklungen und Unstimmigkeiten in der Zusammenarbeit und Rollenwahrnehmung diskutiert und geklärt werden.

Materialien zur Vertiefung

Neu erschienen:
Zwischen Konflikt und Kooperation
Die Zusammenarbeit von Ehren- und Hauptamt bei der Leitung gemeinnütziger Organisationen
Dieser Beitrag beleuchtet die Voraussetzungen von Ehren- und Hauptamt, unterschiedliche Interessenlagen und typische Konfliktlinien. Darauf aufbauend bietet er praktische Handlungsempfehlungen, um eine für beide Seiten gewinnbringende Zusammenarbeit zu fördern.

Ideal für die Selbstevaluation:
Checkliste Nonprofit Governance für Geschäftsführung und Aufsichtsrat
Diese Checkliste dient zur Überprüfung der Qualität der Unternehmensleitung. Es werden unter anderem ideelle Orientierung, strategische Planung oder Kommunikation angesprochen, insgesamt 13 Kontrollfragen dienen zur Selbstevaluation für Geschäftsführung und Aufsichtsrat.

Ehrenamt schließt Haftungsrisiken nicht aus:
Persönliche Haftungsrisiken von Vorstandsmitgliedern und Vereinsgeschäftsführern
Entgegen einer immer noch verbreiteten Meinung können ehrenamtliche Vorstandsmitglieder eines Vereins persönlich haften. Etwas günstiger ist die Situation bei hauptamtlichen, unterhalb der Vorstandsebene angesiedelten „Vereinsgeschäftsführern“.

Eine Struktur für kleine und mittlere soziale Unternehmensträger:
Vereinsstruktur mit Aufsichtsrat
Eine Option für ideell geprägte Träger wirtschaftlicher Aktivitäten

Hier finden Sie weitere Materialien zum Sozialmanagement.

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