Editorial: „Zitronenmärkte“ in der Sozialwirtschaft
Stellen Sie sich vor, Sie überlegen, einen Gebrauchtwagen zu kaufen. Potentielle Käufer können die Qualität der Gebrauchtwagen vor dem Kauf nicht sicher beurteilen. Es ist daher naheliegend, von einer durchschnittlichen Qualität auszugehen, verbunden mit der Bereitschaft, durchschnittliche Preise zu bezahlen. Für Anbieter überdurchschnittlicher Autos wird der Markt damit unattraktiv – sie ziehen sich zurück. Im Markt verbleiben solche Autos, die gerade noch der durchschnittlichen Qualität entsprechen. Die Durchschnittsqualität hat sich danach verschlechtert, weil die guten Fahrzeuge verschwunden sind. Käufer werden diese Qualitätsverschlechterung mit der Zeit bemerken und ihre Zahlungsbereitschaft nach unten anpassen. Darauf wiederum werden die Händler abermals wie oben reagieren – eine Negativspirale ist in Gang gesetzt…
Was hat das Ganze mit Sozialwirtschaft zu tun?*
Viel, denn es geht um ungleich verteilte Informationen in Marktbeziehungen. Oder genauer: um Marktversagen.
Ein Arbeitsmarkt, der Leistungsunterschiede nicht (an)erkennt
Was also, wenn wir es beim Thema Fachkräfte(mangel) nicht nur mit einem Mengenproblem, sondern auch mit einem Problem der Unsicherheit zu tun haben? Wir haben gesehen, Märkte können kollabieren, wenn Unterschiede für die Marktteilnehmer nicht zuverlässig erkennbar sind. Überträgt man dieses Modell auf den Arbeitsmarkt der Sozialwirtschaft, wird die Parallele deutlich.
Organisationen können die tatsächliche Leistungsfähigkeit und -bereitschaft von Bewerbern nur begrenzt vorab beurteilen. Zeugnisse, Abschlüsse und Interviews liefern Hinweise, aber keine verlässliche Prognose darüber, wer unter realen Bedingungen tatsächlich belastbar und wirksam handeln wird. Von der menschlichen Passung zur konkreten Organisation ganz zu schweigen. Ansätze wie professionelle Assessmentcenter etc. sind teuer und werden in der Sozialwirtschaft – wenn überhaupt – dann nur für die obere Führungsebene genutzt.
Umgekehrt können auch Bewerber nur wenig darüber wissen, worauf sie sich einlassen werden: Arbeitsverdichtung, Führungsqualität, Karrieremöglichkeiten, Teamkultur oder reale Gestaltungsspielräume bleiben im Recruiting-Prozess häufig diffus und offenbaren sich erst mit der Zeit. Etwaige Bewertungsportale von Arbeitgebern liefern allenfalls punktuelle Einblicke von Einzelnen.
Risiko einer stillen Abwärtsspirale
Auf beiden Seiten bestehen also Informationsdefizite und die Folgen können längerfristig gravierend sein. Wenn Leistungsunterschiede nicht zuverlässig erkannt und berücksichtigt (belohnt) werden, dann lohnt es sich für überdurchschnittlich leistungsbereite und -fähige Fachkräfte immer weniger, ihre Arbeitsleistung (weiter) anzubieten – für sie gibt es Alternativen.
Studien zur Arbeitszufriedenheit und Verbleibeabsicht in sozialen Berufen zeigen erhöhte Wechselbereitschaften, insbesondere unter jüngeren und gut qualifizierten Beschäftigten. Auch der wiederkehrende Hinweis auf „Abwanderung“ in angrenzende Berufsfelder oder in den öffentlichen Dienst deutet in diese Richtung. Zurückbleiben vermehrt diejenigen, die über weniger Alternativen verfügen oder (im Wissen um die eigene Leistungsfähigkeit) geringere Erwartungen an Arbeitsbedingungen und Entwicklungsmöglichkeiten stellen.
Grundprämisse im Personalmanagement hinterfragen
Wenn diese Diagnose zutrifft, dann greift die übliche Antwort – mehr Ausbildungskapazitäten, mehr Recruiting, mehr Kampagnen – zu kurz, weil die Grundprämisse nicht vollständig korrekt ist. Es handelt sich nicht um ein reines Rekrutierungs-, sondern um ein Konversionsproblem, wenn aus vorhandenem intrinsischen Interesse an sozialen Berufen keine tatsächliche Entscheidung dafür folgt. Gerade jüngere Beschäftigte legen großen Wert auf Sicherheit, Einkommen und Work-Life-Balance und (zu) viele, die dies in anderen Bereichen verwirklichen können, tun das offensichtlich.
Für HRM und Personalpolitik kann darauf reagiert werden:
- Auswahlverfahren sollten tatsächliche professionelle Kompetenz besser erfassen – nicht nur formale Passung.
- Organisationen sollten ehrlicher die Arbeitsrealitäten vor Ort kommunizieren, auch auf die Gefahr hin, weniger Bewerbungen zu erhalten.
- Strukturelle Gleichmacherei beenden: Es braucht sichtbare und kommunizierte Unterschiede in Entwicklungsmöglichkeiten, Verantwortung und auch in der Vergütung.
*P.S. Das Gebrauchtwagenbeispiel stammt vom Nobelpreisträger George A. Akerlof –umgangssprachlich werden im Amerikanischen gute Gebrauchtwagen als „peaches“ und schlechte als „lemons“ bezeichnet.
Autor
Prof. Dr. Michael Mroß (TH Köln)
Lehrbetrieb Sozialmanagement, insb. Personalmanagement, Führung und Organisation/ Technische Hochschule Köln
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