Editorial: „Haltung zeigen“ – und dann? Warum gute Absichten allein nicht ausreichen
„Wir suchen eine engagierte Fachkraft mit klarer Haltung.“ So oder ähnlich steht es in unzähligen Stellenanzeigen der Sozialwirtschaft. Haltung gilt als Kernkompetenz, als Ausweis von Professionalität, als das, was gute von weniger guten Fachkräften unterscheidet. Aber was, wenn „Haltung“ zum Feigenblatt wird – für strukturelle Mängel, die keine Haltung der Welt ausreichend kompensieren kann?
In kaum einer anderen Branche ist die moralische Aufladung von Berufsarbeit so ausgeprägt wie in der Sozialwirtschaft. Wer in sozialen Berufen arbeitet, tut das, so manche implizite Erwartung, aus innerer Überzeugung. Diese Überzeugung, die „richtige Haltung“, wird dabei in manchen Organisationen als Ersatz für das behandelt, was anderswo selbstverständlich ist: angemessene Vergütung, verlässliche Personalschlüssel, funktionierende Strukturen. Das ist sicher kein böser Wille. Es ist ein Mechanismus, der sich schleichend etabliert. Wer aus Überzeugung arbeitet, braucht weniger, so die unausgesprochene Logik. Und wer mehr fordert, stellt damit implizit seine Haltung infrage.
Die amerikanische Soziologin Arlie Hochschild hat dafür in ihrem Klassiker „The Managed Heart“ (1983) einen präzisen Begriff geprägt: „Emotional Labour“. Die Arbeit, Gefühle so zu managen, dass sie den Erwartungen des Berufs entsprechen. In der Sozialen Arbeit gehört das zur täglichen Praxis. Empathie auch im 8. Gespräch des Tages, Zugewandtheit trotz erschöpfter Ressourcen, Professionalität unter strukturellem Druck. Was Hochschild bereits damals anmahnte, ist, dass diese Gefühlsarbeit dauerhaft von den Arbeitsbedingungen entkoppelt wird. Damit droht emotionale Erschöpfung. Nicht als persönliches Versagen, sondern als strukturelle Konsequenz.
Die Zahlen bestätigen diese Diagnose eindrücklich.
Laut dem DAK-Psychreport 2025, der Daten von rund 2,4 Millionen Erwerbstätigen auswertet, hatten beispielsweise Beschäftigte in der Kinderbetreuung im Jahr 2024 mit 586 psychisch bedingten Fehltagen je 100 Versicherte den höchsten Wert aller Berufsgruppen.
Beschäftigte in der Altenpflege folgten mit 573 Tagen auf Platz zwei. Das sind bis zu 71 Prozent mehr als im Durchschnitt aller Berufe. Die CriCo-Studie der Hochschule Fulda und ver.di (2023), an der über 8.200 Beschäftigte aus der Sozialen Arbeit teilnahmen, ergänzt das Bild: Über 60 Prozent der Befragten gaben an, häufig oder sehr häufig an der Grenze ihrer Leistungsfähigkeit zu arbeiten. Rund 40 Prozent leisteten regelmäßig drei oder mehr Stunden unbezahlte Mehrarbeit pro Woche.
Das Paradoxe daran: Wer in diesem System auf bessere Bedingungen besteht, kann schnell als „schwierig“ oder „nicht wirklich motiviert“ gelten. Die moralische Aufladung des Berufs wirkt so als Disziplinierungsinstrument. Nicht durch Zwang, sondern durch die verinnerlichte Erwartung an sich selbst.
Was bedeutet das für Leitung und Organisationen?
Eine Leitungskultur, die auf Haltung als primäre Ressource setzt, entlastet sich selbst von der Pflicht zur Gestaltung. Dabei wäre genau das die eigentliche Leitungsaufgabe. Nämlich Bedingungen zu schaffen, unter denen professionelles Handeln möglich ist, auch unabhängig davon, wie viel Überzeugung jemand gerade mitbringt.
Konkret bedeutet das dreierlei:
- Strukturen vor Appelle stellen
Bevor eine Leitungskraft das Team zur besonderen Anstrengung aufruft, sollte sie sich fragen: „Was liegt in meiner Gestaltungsmacht, um diese Anstrengung zu reduzieren?“
- Ressourcen sichtbar machen
Wer Haltung fordert, muss auch benennen können, was die Organisation im Gegenzug bietet. Nicht nur in Form von Gehalt, sondern in Form von Zeit, Unterstützung und Entwicklung.
- Moralische Sprache kritisch prüfen
„Wir sind eine große Familie“, „Hier zählt Einsatz mehr als die Uhr“. Solche Formulierungen klingen warm, können aber Warnsignale dafür sein, dass Organisationen dauerhaft auf moralische Bindung setzen. Sie sollten sich daher fragen, warum rationale Argumente nicht ausreichen.
Haltung ist keine Ressource, die sich selbst erneuert. Sie entsteht und erhält sich nur unter Bedingungen, die sie tragen. Eine Sozialwirtschaft, die das ernst nimmt, wird unbequeme Fragen nicht scheuen: Welche unserer Strukturen zehren von der Haltung unserer Mitarbeitenden, anstatt sie zu stützen? Und was wären wir bereit zu ändern, wenn wir diese Frage ehrlich beantworten?
Das ist kein Angriff auf den Wert von Überzeugung und Engagement. Es ist eine Einladung, diese Werte zu schützen durch Strukturen, die sie nicht dauerhaft überfordern.
Autorin
Cläre McDaniel
socialnet
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