Appreciative Inquiry

Appreciative Inquiry ist ein methodischer Ansatz aus der Organisationsentwicklung, um mit einer Gruppe von Menschen in einen gezielten und gesteuerten Austausch zu kommen. Frei übersetzt bedeutet Appreciative Inquiry „wertschätzende Erkundung und Entwicklung“. Gemeinsam richtet man den Fokus auf das Positive in der Organisation – auf jenes, was bereits gut funktioniert.

Überblick

1. 1 Zusammenfassung
2. 2 Konventioneller Ansatz vs. Appreciative Ansatz
3. 3 Anwendung von Appreciative Inquiry
4. 4 Grundannahmen
5. 5 Vier Phasen im Appreciative Inquiry-Prozess
6. 6 Appreciative Inquiry richtig eingesetzt
7. 7 Literaturhinweise

1 Zusammenfassung

Appreciative signalisiert das Erkennen und die Wertschätzung des Besten der Menschen und ihres Umfeldes (Welt), die Bejahung und Bestätigung von Stärken und Erfolgen sowie die Identifikation der Elemente, die Lebendigkeit und Kraft in eine Organisation bringen.

Inquiry bedeutet die Erkundung und Entdeckung der Highlights und dessen, was in der Organisation bereits gut funktioniert. Das bereits bestehende Potenzial zum Erfolg und die Möglichkeiten, wie man den Erfolg wiederholen kann, werden aufgespürt.

Anfang der 1980er Jahre beobachteten David Cooperider und Suresh Srivastva in einem Veränderungsprojekt an der Cleveland Klinik in Cleveland, Ohio, dass es mit den Menschen und der Organisation einen Unterschied macht, ob der Prozess mit einer Problemanalyse beginnt oder mit der gezielten „Suche“ nach den positiven Aspekten der Organisation. Es wurde deutlich, dass es bei der Problemanalyse oft zu einer demotivierenden Stimmung und zunehmenden Schuldzuweisung kam. Im Vergleich dazu stärkte der Blick auf das, was dem Unternehmen Lebendigkeit, Stärke und Erfolg brachte, Beziehungen und wirtschaftlichen Erfolg.

Und so entwickelte sich der Ansatz von Appreciative Inquiry zu einem Instrument der Organisationsentwicklung, bei dem es darum geht, das Beste innerhalb einer Organisation zu erkunden, wertzuschätzen und weiterzuentwickeln. In jeder Organisation gibt es Dinge, die gut funktionieren. Jede/r Mitarbeiter*in hat im Laufe ihrer oder seiner Unternehmenszugehörigkeit erfolgreich gearbeitet, hat Höhepunkte bei sich und anderen erlebt und für das Unternehmen einen wichtigen Beitrag geleistet. Diese Erlebnisse und Erfahrungen bilden die Grundlage für den Appreciative Inquiry-Prozess.

Stets haben die Mitarbeitenden Ideale von ihrer Zukunft und ihrer Organisation. Jede Organisation hat Schlüsselfaktoren, die Live Giving Forces, die ihr Vitalität und Kraft geben, um erfolgreich zu sein. Appreciative Inquiry ist die gemeinschaftliche Suche nach genau dem, was bereits da ist und schon einmal erfolgreich machte. Appreciative Inquiry geht an den Kern der Organisation, nämlich an die Potenziale der Individuen, an die Informationen, an die erreichten Höhepunkte, an geschätzte Werte, an die Geschichten, die im Tagesgeschehen erzählt werden, an die Traditionen, Leidenschaften und Träume der Menschen.

Appreciative Inquiry ist auch eine Form der Unternehmensanalyse. Die Zusammenhänge zwischen Rahmenbedingungen und erlebten Höhepunkten werden transparent gemacht. Was hat es möglich gemacht, ein „Gipfelerlebnis“ zu erfahren? Welche Bedingungen im Umfeld (Arbeitsplatz, Aufgabe, Führung, Zusammenarbeit, Struktur usw.) haben dazu beigetragen? Wenn Mitarbeiter*innen diese Rahmenbedingungen kennen, wissen sie, was sie tun müssen, damit sie mehr davon bekommen können. Durch diese Analyse können sie ihre positiven Erfahrungen verstehen und sie gewollt herbeirufen. Sie bauen ihre Zukunft auf ihren eigenen Errungenschaften aus der Vergangenheit und in der Gegenwart auf. So binden sie die Zukunft fest an ihre individuelle Realität. Daraus festigt sich ihr Vertrauen, dass großes Potenzial in ihnen steckt.

Der Appreciative Inquiry-Prozess führt die Menschen durch vier Phasen, der Erkundung und des Verstehens, des Visionierens, des Gestaltens und schließlich des Umsetzens. Eingesetzt in kleinen und großen Gruppen bietet Appreciative Inquiry eine breite Palette an Anwendungsmöglichkeiten.

2 Konventioneller Ansatz vs. Appreciative Ansatz

Appreciative Inquiry konzentriert sich darauf, Wege und Lösungen für Veränderungen zu erarbeiten. Von dem mehr zu tun, das bereits gelingt, ist das entscheidende Motto. Die Aufmerksamkeit wird darauf gelenkt, was Realität werden soll. Denn die Organisation bewegt sich dorthin, wo die Aufmerksamkeit ihrer Mitglieder sie hinlenkt.

Der Fokus von traditionellen Problemlösungsansätzen ist eher darauf gerichtet, das zu beseitigen, was nicht gut läuft. Es wird analysiert, wo Probleme liegen. Ursachen werden gefunden und Gegenmaßnahmen entwickelt. Misserfolge lassen sich natürlich immer finden, wenn danach gesucht wird. Aus Fehlern lernen, so heißt es meist. Allerdings führt der Blick auf Fehler, Mängel und Schwächen oft zu Demotivation, Hoffnungslosigkeit und Unlust – Gefühle, die wenig dazu beitragen, engagiert und mutig Veränderungen voranzubringen.

Der Blick auf das Positive setzt Menschen hingegen in Bewegung. Die bereits gespürten positiven Erlebnisse lösen Motivation, Hoffnung und Vertrauen in die Zukunft aus. Es entsteht Lust auf das, was kommt. Die Zukunft ist nah, greifbar und für viele sichtbar. Hier entwickeln sich Kraft und Visionen zur Veränderung.

3 Anwendung von Appreciative Inquiry

Appreciative Inquiry lässt sich dort einsetzen, wo ein Team, eine Organisation oder eine andere Art von Gemeinschaft sich entwickeln und/oder die Zukunft neu für sich und andere gestalten will. Bei jeder Veränderungsthematik, bei der es hilft, dass die Beteiligten ein größeres Bewusstsein ihrer bereits vorhandenen Fähigkeiten und Stärken und ein damit besseres Selbstbild entwickeln, kann Appreciative Inquiry hilfreich sein.

Die Gruppengröße kann bei Appreciative Inquiry variieren. So kann sich eine Kleingruppe einem gemeinsamen Thema widmen, wie auch mehrere Hundert Menschen. Das Grundkonzept von Appreciative Inquiry bleibt – ungeachtet der Gruppengröße – gleich.

Mögliche Anlässe

• Eine Abteilung, die in einem Unternehmen die Schnittstelle zu den Kund*innen darstellt, will einen herausragenden Kundenservice entwickeln.
• Ein Krankenhaus möchte eine beispielhaft gute Zusammenarbeit zwischen Pfleger*innen und Ärzt*innen erreichen.
• Ein Team soll weiter zusammenwachsen und die Leistungsfähigkeit steigern.
• Eine Organisation hat vor, eine Vision ihrer Zukunft zu entwerfen und/oder strategische Ziele zu entwickeln.
• Eine Organisation will ein Führungsleitbild erstellen.
• Eine Bank möchte erreichen, dass im Privatkundengeschäft flächendeckender als bisher „aktiv verkauft“ wird.
• Eine Versicherung will die Zusammenarbeit und die Abläufe zwischen Außendienst, Geschäftsstellen und Hauptverwaltung optimieren.
• In einem Fertigungsunternehmen soll ein eingeschlafenes TQM-Projekt revitalisiert werden.
• Eine Hotelkette will erreichen, dass gute Ideen, die sich an einem Ort bewährt haben, rasch in der ganzen Organisation bekannt werden und eine Kultur der Innovation und des Lernens entsteht.
• Eine Organisation möchte bestmögliche Chancen für die in ihr arbeitenden Frauen und eine gute Zusammenarbeit zwischen den Geschlechtern realisieren.
• Die Managementteams zweier fusionierter Unternehmen wollen zusammenwachsen und einen gemeinsamen Weg für die Zukunft erarbeiten.

4 Grundannahmen

Das wohl wesentlichste Merkmal von Appreciative Inquiry ist, dass man auf das Positive in der Organisation oder der Gruppe schaut. Dem liegen folgende zwei Annahmen zugrunde:

Grundannahme 1: Jeder Mensch, jedes Team und jede Organisation hat ein ungeahntes Potenzial, das manchmal schon „aufblitzt“.

Grundannahme 2: Organisationen entwickeln sich immer in die Richtung dessen, worauf sie ihre Aufmerksamkeit richten und was sie untersuchen.

5 Vier Phasen im Appreciative Inquiry-Prozess

Ein Appreciative Inquiry-Prozess durchläuft vier Phasen:

1. Discovery-Phase (Erkundung und Verstehen)
2. Dream-Phase (Visionieren)
3. Design-Phase (Gestalten)
4. Destiny-Phase (Umsetzen).

Da Appreciative Inquiry in einer Organisation nicht nur ein Mal durchgeführt werden kann, sondern wiederholt, sind die Phasen wie in einem Zirkel aneinandergereiht, dem sogenannten 4-D-Zirkel (siehe Abb. 1).

Die Discovery-Phase dient dem Erkunden dessen, was die Menschen in der Organisation erreicht haben, der Highlights der Vergangenheit und Gegenwart. Das Positive, die „Juwelen“ der Organisation werden identifiziert, das was bereits da ist. Dafür wird gern ein Interview – jeweils zwischen zwei Personen – genutzt, dass sich auf sogenannte Kernthemen bezieht. Kernthemen sind Themen, von denen man „mehr“ haben möchte. Themen, die ausgebaut und gestärkt werden sollen, wie z.B. Innovation, Agilität, begeisterte Führung, engagiertes Miteinander, stärkende Werte, Qualität oder reibungsfreies Arbeiten der Schnittstellen.

Nach den Interviews werden die im Zweiergespräch gefundenen „Juwelen“ für den Kreis der Beteiligten sichtbar gemacht. Die Rahmenbedingungen, welche sie möglich machten, werden herausgefiltert und deren Zusammenhänge verstanden. Das Beste, was es bislang in der Organisation gibt, und das in der Zukunft ausgebaut werden soll, wird in dieser Phase identifiziert.

Darauf aufbauend wird in der Dream-Phase entworfen, was sein könnte. Wie soll sich die Organisation entfalten? Welche Schätze sollen in die Zukunft getragen werden? Was sind die Wünsche der Einzelnen für sich selbst, für die Zusammenarbeit mit anderen und für die Organisation? Visionen werden entwickelt. Dies geschieht mit einem Zeithorizont von 5 bis 25 Jahren und in Bezug auf die Kernthemen des Prozesses. Es werden keine abgehobenen Visionen entwickelt, sondern die Wünsche und Ziele der befragten Personen, sowie die von ihnen genannten und ausbaufähigen Kernfaktoren einer gut funktionierenden Organisation, werden in diesen Visionen verarbeitet. Motivation und Lust auf die Zukunft werden initiiert.

Methodisch kann dies je nach Größe der Gruppe unterschiedlich geschehen. Doch meistens werden kreative Darstellungsformen gewählt, sei es die Collage oder der „Brief an einen Freund“. Geführte Traumreisen können die Fantasie anregen und unbewusste Vorstellungen und Wünsche deutlich machen. Durch den Einsatz kreativer Methoden werden die Visionen greifbar und lebendig.

In der nächsten Phase, der des Designs, werden die kreativen Visionen in klare Aussagen zur gewünschten Zukunft gefasst. Es entstehen Zukunftsaussagen (possibility statements). Dies sind Erklärungen, in denen die Vorstellungen der vorangegangenen Phasen auf das entsprechende Unternehmen hin konkretisiert werden. Die Visionen werden auf unternehmerische Elemente, wie zum Beispiel Führung, Kommunikation, Personal, Strategie oder Struktur heruntergebrochen. Diese Elemente sind je Anwendungsanlass unterschiedlich. Zu jedem der definierten Aspekte werden nun Zukunftsaussagen formuliert. Sie sind wie eine Brücke zwischen dem Status quo und dem, was sein sollte. Sie beschreiben eine Idealvorstellung, stellen bisherige Annahmen und Muster infrage und regen die Kreativität an. An diesem Punkt des Appreciative Inquiry-Prozesses wird vereinbart, was sein sollte.

Zukunftsaussagen sollen bejahend formuliert werden, verständlich, nachvollziehbar, erstrebenswert, konkret und erreichbar sein. Sie sollen ausdrucksstark und oft auch provokativ sein. Sie sollen als die Leitbilder des Prozesses dienen. Der Anspruch an solche Aussagen ist hoch und deshalb sollte viel Zeit für sie aufgewandt werden.

In der Destiny-Phase wird schließlich geplant, wie die formulierten Aussagen umgesetzt werden können oder was sie für das Verhalten jedes Beteiligten ganz konkret bedeuten. Wo genau lässt sich etwas bewegen und mit welchen Maßnahmen? Wer engagiert sich für welches Thema? Wie werden die Kolleg*innen informiert? Und wie kann der positive Ansatz von Appreciative Inquiry im Alltag fortgesetzt werden? Hier wird geplant, was zukünftig sein wird.

6 Appreciative Inquiry richtig eingesetzt

Der Einsatz von Appreciative Inquiry ist dort angemessen, wo Fähigkeiten, Verhaltensweisen, Einstellungen oder Leistungen eines ganzen Systems weiterentwickelt werden sollen oder wo es darum geht, die Zukunft dieses Systems zu entwerfen und neu zu gestalten. In beiden Fällen ist es wichtig, dass ein positives Selbstbild entsteht. Appreciative Inquiry ist jedoch nicht geeignet, um in einer Organisation einen einzelnen, eher technischen Aspekt zu verbessern, zum Beispiel einen Fertigungsablauf oder ein EDV-System effektiver zu gestalten.

An einem Appreciative Inquiry-Prozess können sehr wenige, aber auch mehrere tausend Personen beteiligt werden. Appreciative Inquiry kann in einem Workshop mit zwölf Teilnehmern oder in einem sogenannten Appreciative Inquiry-Summit mit 500 oder noch mehr Beteiligten stattfinden. Der Prozess kann in zwei Workshoptagen oder drei Konferenztagen komprimiert werden sowie über einen längeren Zeitraum und mehreren Zyklen erfolgen. Das ist im individuellen Fall zu definieren.

Voraussetzungen für den Einsatz von Appreciative Inquiry

• „Ehrlicher“ Beteiligungsprozess
• Klare Vorstellung von der angestrebten Veränderung
• Genügend Zeit einplanen
• Appreciative Inquiry ist keine Konfliktbewältigungsmethode
• Beteiligung der Führung

Fallstricke und Grenzen

• Die Beteiligten oder auch das Management verstehen den positiven und zukunftsgerichteten Ansatz von Appreciative Inquiry nicht und bestehen auf dem herkömmlichen Ansatz, Probleme zu definieren und diesbezüglich Lösungen zu finden.
• Die Interviewfragen sind nicht optimal formuliert. Es werden nicht die richtigen Fragen zu den richtigen Themen gestellt.
• Die Betroffenen sind in einer Stimmung, die es ihnen nicht „erlaubt“, positiv auf ihre Organisation zu schauen, z.B. wenn durch Veränderungen viel Stress oder Leid ausgelöst wird. Es besteht dann eher das Bedürfnis, über negative Gefühle und damit einhergehende Anliegen zu sprechen.
• Die wertschätzende Haltung ist nur aufgesetzt. Der Alltag wird geprägt von einem Verhalten, das der im Appreciative Inquiry-Prozess erlebten Wertschätzung widerspricht.

Ergänzend ist zu erwähnen, dass der wohl am häufigsten genannte Kritikpunkt der Methode der ist, dass die Betroffenen nicht dazu eingeladen werden, ihre Kritikpunkte an dem Thema oder der Organisation zu nennen. Es werden eben keine Problemanalyse gemacht, keine Fehlerquellen gesucht oder gar Schuldige bzw. Verantwortliche benannt. Allerdings entspricht dies häufig den vorherrschenden Gewohnheiten. Sich ausschließlich auf das Positive und Stärkende einer Organisation zu richten, kann in manchen Fällen zu Unverständnis oder sogar Widerstand führen.

Hier sollte vor einem Appreciative Inquiry-Prozess genau geprüft werden, ob die Bereitschaft besteht, diesen für viele neuen Ansatz zu wählen, da sonst eine Stimmung von unerfüllten Erwartungen entsteht.

Ist jedoch die Bereitschaft dazu da, sich einem neuen Ansatz hinzuwenden, wird dies mit einer für die meisten Menschen ungewohnten Stärkung der Individuen, wie auch der gesamten Organisation belohnt.

7 Literaturhinweise

Bonsen, Matthias zur und Carole Maleh, 2012. Appreciative Inquiry (AI): Der Weg zu Spitzenleistungen. 2. Auflage. Weinheim: Beltz Verlag. ISBN 978-3-407-36512-5

Whitney, Diana und David L. Cooperrider, 2005. Appreciative Inquiry: A Positive Revolution in Change. San Francisco: Berret-Koehler Publishers. ISBN 978-1-60509-692-6

Cooperrider, David L., 2008. Appreciative Inquiry Handbook: For Leaders of Change. 2. Auflage. New York City: Mcgraw-Hill Professional. ISBN 978-1-57675-493-1

Cooperrider, David L. und Diana Whitney, 2000. Collaborating for Change, Appreciative Inquiry. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers. ISBN 978-1-58376-044-4

Hammond, Sue, 2013. The Thin Book of Appreciative Inquiry. 3. Auflage. Plano, Texas: Thin Book Publishing Co. ISBN 978-0-9889538-0-2

Ludema, James D., Bernard J. Mohr, Diana Whitney und Thomas J. Griffin, 2003. The Appreciative Inquiry Summit. San Francisco: Berrett-Koehler Publisher. ISBN 978-1-57675-248-7

Verfasst von
Carole Maleh
seit 1997 Unternehmerin und Beraterin für Großunternehmen und Mittelstand. Spezialisierung: Großgruppenkonferenz-Methoden und damit einhergehend umfangreiche Veränderungsprozesse – immer unter Mitwirkung aller bzw. eines großen Querschnitts der Belegschaft. Autorin und Mitautorin einer Vielzahl von Büchern und Fachartikeln.
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