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Case Management

Prof. Dr. Michael Monzer

veröffentlicht am 28.07.2020

Das Konzept Case Management bietet Organisationen, deren Zweck darin besteht Menschen zu unterstützen, die Voraussetzung, individualisierte und einzelfallorientierte Lösungen zu entwickeln und diese als Systemerweiterung zu nutzen. Vor allem Fälle, mit komplizierten und komplexen Problemlagen, die nicht ohne Weiteres mit den Routinen der Organisationen zu bearbeiten sind, erfordern bereichsübergreifende und ressourcenintensive Vorgehensweisen, die vom Case Management organisiert und beaufsichtigt werden. Durch seine Prozessfolge garantiert es eine nachvollziehbare Entscheidungsabfolge, um die einzelfallspezifische Vorgehensweise und die daraus resultierenden Maßnahmen mit allen am Fall Beteiligten kooperativ umzusetzen.

Überblick

  1. 1 Zusammenfassung
  2. 2 Einordnung
  3. 3 Grundlagen des Case Management
  4. 4 Prozessmodell des Case Managements
    1. 4.1 Fallklärung (Fallauswahl, Case Findung)
    2. 4.2 Assessment
    3. 4.3 Hilfeplanung
    4. 4.4 Leistungssteuerung (Linking/​Monitoring)
  5. 5 Komplexität
  6. 6 Funktionen
  7. 7 Systemsteuerung
  8. 8 Geschichte
  9. 9 Quellenangaben
  10. 10 Literaturhinweise
  11. 11 Informationen im Internet

1 Zusammenfassung

Die offizielle Definition der Deutschen Gesellschaft für Care und Case Management (DGCC) fasst die wesentlichen Elemente des Case Managements wie folgt zusammen:

„Case Management ist eine Verfahrensweise in Humandiensten und ihrer Organisation zu dem Zweck, bedarfsentsprechend im Einzelfall eine nötige Unterstützung, Behandlung, Begleitung, Förderung und Versorgung von Menschen angemessen zu bewerkstelligen. Der Handlungsansatz ist zugleich ein Programm, nach dem Leistungsprozesse in einem System der Versorgung und in einzelnen Bereichen des Sozial- und Gesundheitswesens effektiv und effizient gesteuert werden können“ (DGCC 2012).

Obwohl Case Management den Einzelfall – zumeist advokatorisch – in den Fokus rückt, erschließt sich die Bedeutung von Case Management am besten, wenn man das Verfahren auch als Konzept für Organisationen versteht. Damit liegt die besondere Verfahrensweise von Case Management im wechselweisen Verhältnis von Fall- und Systemmanagement begründet. Erst die systematische Verbindung beider Dimensionen (Prozessmodell und Systemsteuerung) verdeutlicht seine besondere Funktion und seine Möglichkeiten im Einsatz in zumeist komplexen und systemkritischen Fällen sowie in den unterschiedlichen Arbeitsfeldern (Pflege, Gesundheit, Beschäftigungsförderung, Unterstützung von Menschen mit Behinderung, Versicherungswesen, Psychiatrie u.a.m.) und deren Organisationen.

2 Einordnung

Case Management als zusätzliches Angebot ist deshalb notwendig, weil zunehmend mehr Menschen Schwierigkeiten haben, ohne eine individuelle Unterstützung mit den bestehenden Regelangeboten selbstständig umzugehen. Dies gilt vor allem dann, wenn die individuellen Problemlagen komplex und kompliziert sind. Case Management kann als eine Notwendigkeit verstanden werden, die sich aus der Situation von Menschen mit ihren Unterstützungsbedarfen ergibt, in einem sie überfordernden System die passende Hilfestellung zu bekommen. Damit erschließt sich Case Management aber auch als Konsequenz aus der zunehmenden Spezialisierung, Fragmentierung und Ansprüchlichkeit von Hilfe- bzw. Versorgungssystemen. Programmatisch kann Case Management als eine Reaktion auf die zunehmend spezialisierte Organisiertheit von Unterstützungsleistungen verstanden werden, mit der Einzelfälle gegenüber den beteiligten Organisationen so positioniert werden, dass individuelle Maßnahmen und Lösungen durch- und umzusetzen sind.

Case Management hilft also Menschen, die im Umgang mit ihren Fällen in der jeweils bestehenden Versorgungslandschaft Unterstützung benötigen. Damit wird gleichzeitig deutlich, wie sich Hilfesysteme quantitativ und qualitativ anpassen müssen, um veränderten und neuen Bedürfnissen (z.B. für Geflüchtete, Erhalt der Häuslichkeit für pflegebedürftige Menschen) gerecht zu werden.

Obwohl Case Management verschiedene methodische Vorgehensweisen nutzt, ist es doch auch mehr als eine Methode. Case Management sollte daher als ein Konzept verstanden werden, das auf verschiedene Methoden und Instrumente (z.B. die Fallkategorisierung, die Situationsanalyse, den Hilfeplan) zurückgreift. Konzepte verstehen sich als eine Systematisierung von Zielen und Strategien, Verfahren und Maßnahmen, Zusammenhängen und Beteiligten sowie von Haltungen und sind damit umfassender. Case Management wird deshalb häufig als ein Handlungskonzept bezeichnet, das im Fallgeschehen bestimmte Entscheidungen oder Entscheidungsabfolgen notwendig macht, etwa das Einberufen einer Fallkonferenz oder die Schaffung eines neuen Angebotes. Weil Case Management durch die zentrale Perspektive des Einzelfalls prinzipiell alle Organisationsteile kritisch zu betrachten und zu bewerten hat, kann es durchaus auch als ein Organisationskonzept für Humandienste verstanden werden.

3 Grundlagen des Case Management

Ein Handlungsansatz wie das Case Management, der den Einzelfall zentral zum Orientierungspunkt wählt, muss über ausgewiesene Verbindungsstellen zwischen der Fallbearbeitung und den Prozessen der beteiligten Organisationen und Netzwerke verfügen. Es reicht nicht aus, dass Fälle mit bestimmten Instrumenten (z.B. Anamnesebögen, Hilfepläne) bearbeitet werden. Vielmehr erfordert das Care und Case Management eine Organisationsform, die es erlaubt, Anforderungen in den Einzelfällen, die mit der Regelversorgung nicht ausreichend berücksichtigt werden können, durch angepasste, vernetzte und neue Angebote gerecht zu werden. Das häufig verwendete und paradigmatisch zu verstehende Begriffspaar „Care und Case Management“ verweist auf diesen Zusammenhang. Werden beide Begriffe zusammen genannt, verweist Case Management auf den Blickwinkel der Fallarbeit, während Care Management den Blick auf das Versorgungssystem richtet.

So verstanden zielt Care Management auf die reibungslose, integrierte Ablauforganisation von Versorgungsleistungen durch den Aufbau und die Etablierung von fallübergreifenden, regionalen, organisationsinternen und -übergreifenden Netzwerken, auf die dann im Einzelfall zurückgegriffen werden kann. Case Management nutzt die ihm von den Gesetzen und den Organisationen zugestandenen Handlungsspielräume auf der Fallebene, um systematisch individuelle Lösungen bzw. Bewältigungen zu erarbeiten. Dabei fällt der methodischen und auch strategischen Fallarbeit eine wichtige Aufgabe zu. Je spezifischer, nachvollziehbarer und abgesicherter ein Fall ausgearbeitet wird, desto größer ist seine Wirkung auf die bestehenden Regelungen, Angebotsstandards und den Ressourceneinsatz. Vor diesem Hintergrund wird deutlich, warum der standardisierte Prozessablauf für das Case Management eine besondere Bedeutung hat.

4 Prozessmodell des Case Managements

Case Management als Unterstützungsprozess im Einzelfall gliedert sich in eine Folge von Bearbeitungsschritten.

4.1 Fallklärung (Fallauswahl, Case Findung)

Die Auswahl der Fälle, die mit Case Management bearbeitet werden sollen, ist von besonderer Bedeutung. Da Case Management zumeist als eine zusätzliche Leistung zu den direkten Unterstützungen vorgesehen ist, muss allein schon unter Ressourcengesichtspunkten ein vertretbares Maß für den Einsatz dieser „On-top-Maßnahme“ gefunden werden. Man kann davon ausgehen, dass in den meisten Arbeitsfeldern nur die Fälle einer ausgewählten Teilpopulation Case Management benötigen. Häufig sind dies aber gerade die Fälle, die auf Entwicklungsnotwendigkeiten der betreffenden Versorgungssysteme hinweisen. Auch wenn die Anzahl der Case Managementfälle verhältnismäßig gering ist, benötigen sie eine Case Managementorganisation, die es ermöglicht, Fälle ins Case Management zu übernehmen.

In der Praxis hat sich eine Abstufung hinsichtlich der Fallbearbeitung in Information, Beratung, begleitende Unterstützung und Case Management bewährt:

  • Ausgehend von der Annahme, dass viele Menschen in der Lage sind, ihre Anliegen selbst zu managen, reichen häufig Informationen der Unterstützungsorganisation aus, die sich die Interessierten selbst besorgen.
  • Besteht die Notwendigkeit einer personalisierten bzw. individualisierten Information, kann mit Beratung unterstützt werden. In der Regel wird davon ausgegangen, dass Beratungen dazu führen, dass die Ratsuchenden danach in der Lage sind, ihre Probleme selbstständig zu lösen. Mitunter können auch mehrere Beratungseinheiten notwendig sein.
  • Sind die Probleme kompliziert, der Lösungsweg allerdings bekannt und möglich, die Betroffenen jedoch nicht in der Lage den Lösungsprozess selbstständig umzusetzen, muss der Fall längere Zeit begleitend unterstützt werden. Hierzu sind die Regelhilfen aufgerufen.
  • Erst wenn die Problemlage wegen ihrer Komplexität schwer zu überschauen ist, die Regelressourcen nicht ohne Weiteres ausreichen, die Veränderung für die Betroffenen fundamental sind, in der Vergangenheit Lösungsversuche scheiterten, viele Akteur*innen für die Versorgung koordiniert werden müssen, u.ä.m. muss Case Management mit seinen Netzwerken, Instrumenten und seiner organisatorischen Stellung eingesetzt werden.

Case Management muss dafür sorgen, dass diese Abstufungen in der Organisation berücksichtigt werden. Die wichtigste Voraussetzung hierfür ist die Festlegung von Kriterien zum Einsatz des Verfahrens, deren Erarbeitung zumeist schon viel über die jeweilige Case Managementkonzeption sowie über den Zusammenhang von Fallselektion und Konzeption im Case Management aussagt (Monzer 2018a, S. 96 f.). Obwohl es z.B. sein kann, dass einzelne Organisationen nur Case Managementfälle bearbeiten, sollte kritisch überprüft werden, ob eine Organisation, die alle Fälle als Case Managementfälle ausgibt, wirklich den Ansprüchen des Konzepts und des Verfahrens gerecht wird.

Um Case Management in den Versorgungssystemen fallangemessen einzusetzen, ist darauf zu achten, dass tatsächlich die Fälle zum Case Management zugewiesen werden, die diese Unterstützungsform benötigen. Dazu muss die Case Managementorganisation mittels „Outreach“ dafür sorgen, dass das Konzept und seine Zugänge bekannt sind. In diesem Zusammenhang muss auch geprüft werden, ob nicht die Zugangswege für manche Menschen zu hochschwellig sind. Case Management als strukturkritisches Verfahren trägt auch hierfür Verantwortung. So ist eine Abweisung von Menschen, z.B. aufgrund fehlender Motivation, für das Case Management Anlass das eigene Angebot kritisch zu reflektieren.

Wird ein Fall in das Case Management übernommen (Intaking), so ist dies den bisher im Fall engagierten Stellen mitzuteilen, um eine effektive Fallsteuerung zu implementieren.

4.2 Assessment

Assessment zielt auf die Notwendigkeit, dass in jedem Case Managementfall eine ausreichende Situations- und Fallklärung (Probleme und Ressourcen) stattfindet. Als wesentliche Anforderung an das Assessment gilt seine kontinuierliche Offenheit für weitere Problemstellungen und Ressourcen, aber auch für weitere Informationsquellen, Diagnosen und Gutachten. Damit ist das Assessment ein Prozess, der grundsätzlich während der gesamten Fallbearbeitung stattfinden kann, und dessen weitere Notwendigkeit regelmäßig überprüft werden muss (Re-Assessment), vor allem dann, wenn sich die Situation der Klientin oder des Klienten geändert hat oder wenn durch geplante Maßnahmen die gewünschten Veränderungen nicht eingetreten sind.

Im Assessment hat das Case Management weniger die Aufgabe neue Expertisen herzustellen, sondern darauf zu achten, wie der Fall durch bestehende und zusätzliche Kenntnisse so entwickelt werden kann, dass er mit den bestehenden Ressourcen der am Fall beteiligten Menschen und Dienste möglichst sinnvoll bearbeitet werden kann. Vor allem, wenn im Assessment viele fachliche Expert*innen und Instanzen beteiligt sind, muss auf deren Position und Einfluss geachtet werden, damit z.B. keine Einseitigkeiten im Fallverständnis entstehen. Die aktive Beteiligung der Klient*innen kann nur dann erwartet werden, wenn deren Fähigkeiten, Zusammenhänge zu verstehen und zu beurteilen, als Maßstab angelegt werden. Beim Vorliegen von Informationen Dritter (zum Beispiel in Akten) sollte die Klientin oder der Klient um Stellungnahme gebeten werden. Immer dann, wenn Sprache und kultureller Hintergrund eine entscheidende Voraussetzung für das Fallverstehen spielen (z.B. für geflüchtete Menschen), muss Case Management besondere Anstrengungen aufwenden, um die Nachvollziehbarkeit für alle Beteiligten zu garantieren.

Damit erhält das Case Management die Funktion, sich als parteiliche Moderation im Assessment zu verhalten – immer mit dem Ziel, dass die Menschen, um deren Fall es geht, verstehen, um was es geht, welche Auswirkungen Falleinschätzungen durch die beteiligten Fachvertreter*innen haben können oder ob es z.B. für sie besser ist, weitere Gutachten einzufordern. Für die Ausgestaltung einer Haltung im Case Management, speziell im Assessment bietet sich das Gesundheitsmodell der Salutogenese von Antonovsky an (Bengel, Strittmacher und Willmann 2001) .

4.3 Hilfeplanung

In der Hilfeplanung verständigen sich Klient*in und Case Management in einer individualisierten, einzelfallorientierten und damit zunächst von bestehenden Angeboten unabhängigen Weise. Durch die Vereinbarung verbindlicher Ziele entscheiden sie sich, welche Strategie eingesetzt werden soll. Diese besteht im Wesentlichen aus zeitlich und inhaltlich spezifizierten Angeboten, Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und Erfolgsindikatoren vor dem Hintergrund, dass diese realistisch von den unterschiedlichen Akteur*innen umgesetzt werden können.

Dieser Verfahrensschritt, der auch in vielen anderen strategischen Zusammenhängen eingesetzt wird (z.B. Projektmanagement, Strategische Unternehmensplanung) hat im Case Management eine besondere Bedeutung. Da man es hier häufig mit Fällen zu tun hat, bei denen in der Vergangenheit die verfügbaren Angebote nicht zum Erfolg geführt haben, muss intensiv darauf geachtet werden, dass Ziele und Maßnahmen nicht verwechselt bzw. vermengt werden. Während bei Fällen, die mithilfe von Regelangeboten erfolgreich bearbeitet werden können, häufig der Schritt vom Problemverständnis zur Maßnahme routiniert erfolgt (man hat ausreichend Erfahrung, was hilft und was nicht), benötigen Case Managementfälle eine disziplinierte Abfolge, indem zunächst die Ziele entwickelt und erst dann die passenden Maßnahmen und Angebote recherchiert und zugeordnet werden. Damit erhalten Ziele die Funktion einer bewusst herbeigeführten Zäsur in der Fallarbeit, die einen vorschnellen Maßnahmen- und Angebotseinsatz verhindern und dazu beitragen, die fallangemessenen Ressourcen zu organisieren. Nur so kann sichergestellt werden, dass Case Managementfälle auch zu einer Organisationserweiterung oder -anpassung im Sinne einer lernenden Organisation beitragen.

Damit die Aufgaben des Hilfeplans tatsächlich umgesetzt werden, benötigt das Case Management eine möglichst breite Autorisierung. Dafür gibt es folgende Möglichkeiten:

  • Autorisierung durch das beteiligte Netzwerk
  • Autorisierung durch Gesetz, Verordnungen oder von Amts wegen
  • Autorisierung durch die Klient*innen

In der Praxis kommt es häufiger vor, dass in Fällen mehrere Hilfepläne, zum Teil zeitlich überschneidend aufgestellt werden. Case Management hat in diesen Fällen die Verpflichtung, solche Parallelprozesse zumindest durch Absprachen, besser durch Hilfekonferenzen aufeinander abzustimmen.

Im Gegensatz zu abgrenzenden Hilfeplanungen, die häufig durch netzwerkvernachlässigende Konzeptionen und einer gleichzeitigen Betonung von (kontrollierender) Steuerung entsteht, ist eine mit den Klient*innen abgesprochene Weitergabe von Hilfeplanbausteinen gewollt. In diesen Fällen können auch kurzfristige Ziele von den operativ-umsetzenden Akteur*innen erarbeitet und verantwortet werden, solange sie sich an den übergeordneten Zielstellungen ausrichten und das Case Management den Gesamtüberblick behält.

4.4 Leistungssteuerung (Linking/​Monitoring)

In der Leistungssteuerung wird das umgesetzt, was in der Hilfeplanung vereinbart wurde. Das Case Management mit seiner generellen Verpflichtung, bestehende Angebote für die Klient*innen nutzbar zu machen, engagiert sich im Linking vor allem in der Vermittlung passender formeller und informeller Hilfestellungen. Dazu gehören neben der Ermittlung der richtigen Leistungserbringer und der ökonomisch vertretbaren Maßnahmen auch die Vorbereitung zur Kontaktaufnahme und gegebenenfalls die Begleitung der Klientin oder des Klienten bei der Nutzung der vermittelten Leistungen. Diese Unterstützungsphase umfasst auch alle Aktivitäten, die zu einer besseren und individualisierten Nutzbarkeit der Angebote führen sowie deren Vernetzung.

Im Monitoring, während der Inanspruchnahme der Angebote und Leistungen, ist es die Aufgabe des Case Managements durch Kooperation, Koordination, Kontrolle und Intervention die am Fall Beteiligten beim zielgerichteten Umsetzen der vereinbarten Maßnahmen zu unterstützen. Im besten Fall können die Betroffenen nach einer Konsolidierung der organisierten Versorgung ihre Angelegenheiten (zusammen mit den Regelhilfen) selbstständig koordinieren und umsetzen.

Auch die Leistungssteuerung ist von einem strategischen Denken geprägt, das letztlich darauf zielt, die Umsetzung des Hilfeplans zu sichern. Dies ist besonders bei Langzeitfällen wichtig, in denen der Fall längere Abschnitte vor allem in der Verantwortung der operativ tätigen Versorger (z.B. ambulante Pflege, Einrichtungen der Hilfe für Menschen mit Behinderung) liegt. Es bedarf in diesen Konstellationen einer besonders verlässlichen Zusammenarbeit zwischen dem Case Management und den Versorgern, die durch eine gepflegte Kooperationskultur und durch ein aktuelles Wissensmanagement unterstützt wird. Gegebenenfalls muss die Notwendigkeit für ein Re-Assessment angezeigt werden und die Versorgungsstrategie verändert werden.

Im Monitoring muss letztlich auch festgestellt werden, dass sich die Fallsituation soweit verändert hat, dass es möglich ist, das Case Management zu beenden und der Klientin/dem Klienten zusammen mit den noch notwendigen Unterstützungsdiensten die weitere Bearbeitung zu überlassen.

5 Komplexität

Versteht man Case Management als Reaktion auf die zunehmende Spezialisierung und Fragmentierung der verschiedenen Versorgungsbereiche, muss auch methodisch mit dem Anspruch umgegangen werden, komplexe Fälle so zu bearbeiten, dass zunächst mit der Komplexität beschreibend und abbildend umgegangen wird, ohne diese vorschnell zu reduzieren. Das Argument, dass hierzu auch der „gute Menschenverstand“ ausreicht, sollte in Zeiten, in der die Vereinfachung (z.B. durch Fake News) zu Nachteilen für Menschen führt, mit Vorsicht genutzt werden.

Case Management achtet deshalb in jedem Prozessschritt darauf, mit der Komplexität der Fälle angemessen umzugehen und bereichsübergreifende Zusammenhänge nicht durch vorgegebene Zuordnungen zu übersehen. Bereits in den Erstgesprächen der Klärungsphase wird sich das Screening nicht primär auf abgeschlossene und vorkategorisierte Gesprächsleitfäden verlassen. Nützlich kann es hier sein, die wahrgenommenen Problemlagen nach dem Erstgespräch in Form von ganzen Sätzen (Haupt- und Nebensatz) zu formulieren (z.B. Oliver vermeidet den Bus, weil er Angst hat die richtige Station zum Aussteigen zu verpassen.). Damit werden Zusammenhänge erfasst, die bereits das Verständnis von Komplexität fördern. Für den Arbeitsschritt des Assessments gibt es eine ganze Reihe von Instrumenten, die dazu eingesetzt werden können, Systeme und damit Bezüge abzubilden (Problemnetz [Monzer 2018a], Netzplan, Genogramm). Wichtig ist dabei, dass diese Instrumente offen für unterschiedliche Systemlogiken (inkl. Strukturdefizite) und auch bereichsübergreifend angelegt sind. Auch Hilfeplaninstrumente müssen in der Lage sein, komplexe Versorgungsverhältnisse abzubilden. In der Regel müssen sie deutlich machen, welche Problemlagen zu welchen abgestuften Zielen führen, wie die zeitliche Struktur angelegt ist, wer welche Verantwortung trägt und woran erkannt werden soll, dass ein Ziel erreicht wurde. Damit es sich beim Hilfeplan nicht um eine reine Dokumentationspflicht handelt, die zunehmend mit Textbausteinen erledigt wird, muss das Hilfeplaninstrument tatsächlich bei der Koordinationsaufgabe unterstützen und zu einer besseren Kommunikation zwischen den Beteiligten führen. Vertritt man die Haltung, dass Hilfepläne denjenigen gehören, um deren Fälle es geht, bieten sie zudem eine kontinuierliche Möglichkeit für Transparenz. Auch in der Leistungssteuerung muss mit Komplexität umgegangen werden. Hier kommen Tools zum Einsatz, welche die im Fall involvierten Akteur*innen mit ihren eigenen Zielen, Ressourcen und Konflikten reflektieren und daraus für das Case Management differenzierte Strategien ableiten (z.B. Strategieentwicklungsmatrix).

6 Funktionen

Weil Case Management in verschiedenen Umgebungen, mit unterschiedlichen Aufgaben und Möglichkeiten eingesetzt wird, sollte sein jeweiliger Zweck bestimmt werden, um mit den Erwartungen aller Beteiligten richtig umzugehen. Ebenso wichtig ist die Funktionsbeschreibung für die Case Manager*innen selbst, um sich mit ihrer jeweiligen Rolle auseinandersetzen zu können.

Die von Ewers Case-Management-Funktionen (Ewers 2000, S. 63–72) getroffene und von Wissert (Wissert 2001, S. 232) ergänzte Kategorisierung unterscheidet vier Case Managementfunktionen:

  • Die Advocacy-Funktion geht konsequent vom Einzelfall aus, indem sich das Case Management dafür engagiert – gegebenenfalls auch gegen die Widerstände von Finanzierungs- und Leistungsträgern – die notwendigen Ressourcen in ausreichendem qualitativen und quantitativen Maß sicherzustellen. In der Advocacy-Funktion übernimmt das Case Management eine sozialanwaltschaftliche Position und sieht sich an der Seite der Klientin oder des Klienten zur Stärkung ihrer oder seiner Adressatenposition. Sollte sich herausstellen, dass bestimmte Leistungen nicht erreichbar sind oder gänzlich fehlen, übernimmt das Case Management in dieser Funktion die Aufgabe, die strukturverantwortlichen Stellen auf die Optimierungsnotwendigkeit im Sinne des Care Managements hinzuweisen. In diesen Fällen setzt sich das Case Management für eine einzelfallspezifische Lösung ein, die das fehlende Angebot kompensieren kann.
  • In der Broker-Funktion engagiert sich das Case Management vor allem in der neutralen, beraterischen Vermittlung von Diensten und Leistungen, mit dem Ziel eines individuell ausgehandelten Unterstützungsarrangements. Um diese Funktion zu übernehmen, benötigt das Case Management einerseits Assessmentinstrumente, um die Fallkonstellation richtig zu erfassen. Andererseits erfordert die Broker-Funktion ein umfassendes Wissens- und Informationsmanagement über die zur Verfügung stehenden Angebote und deren Finanzierung. Nur wenige Angebotsalternativen reduzieren die Effektivität dieses Modells erheblich, da in ihm die Schaffung neuer Angebote im Einzelfall nicht vorgesehen ist.
  • Als Gate-Keeper übernimmt das Case Management die Funktion, einem Fall die richtigen, notwendigen und vorrätigen Ressourcen zuzuteilen. In dieser Funktion gilt es auch gleichzeitig über die gerechte Verteilung begrenzt verfügbarer Mittel zu entscheiden. Die beschränkende Funktion des Gate-Keepings rechtfertigt sich vor allem über den umsichtigen Einsatz der vorhandenen personellen und öffentlichen Ressourcen und wird anders als die bisher dargestellten Funktionen nicht von den Klient*innen beauftragt, sondern von den Ressourcen verantwortenden Kostenträgern, die neben ihrer Dienstleistung auch die Rechtfertigung ihrer Ausgaben im Blick haben müssen.
  • In der Social Support-Funktion übernimmt Case Management für hilfebedürftige Menschen eine direkte Unterstützung, um sie zu befähigen, sich mit notwendigen Hilfeangeboten auseinanderzusetzen und Entscheidungen zu treffen, welche Angebote und Maßnahmen eingesetzt werden sollen. Befinden sich Klient*innen in Krisen, in schwer zu bewältigenden oder motivational schwierigen Situationen, kann es sein, dass die Vermittlung von Hilfeangeboten nur mit einer begleitenden sozialen Unterstützung gelingt. Ziel des Social Supports ist die Wiederherstellung der Selbstbestimmung der Betroffenen, damit sie sich an den Schritten der Versorgungsplanung beteiligen können.

Zusätzlich lassen sich noch drei weitere Funktionen des Case Managements unterscheiden, die sich auf die Auswirkungen der Fälle auf die Organisation beziehen. Case Managementorganisationen müssen sich hierbei darüber verständigen, welche Bedeutung sie Fällen einräumen, die nicht ohne Weiteres mit den gegebenen Angeboten und Verfahren zufriedenstellend bearbeitet werden können (Monzer 2018b, S. 10–12).

  • Compliance-Funktion: Case Management, das die Aufgabe hat, mit komplexen und komplizierten Fällen umzugehen, erkennt die Schwierigkeiten der Fallbearbeitung in der bestehenden Praxis und sucht aber nach regelkonformen Lösungen. Anschließend hilft das Case Management im individuellen Fall bei der Bewältigung der Anpassungsprobleme, die durch die normierten Einschränkungen der Organisation entstehen.
  • Differenzierungsfunktion: Case Management hat die Funktion, die Besonderheit und Einmaligkeit einzelner Fälle so aufzubereiten, dass die Entscheidungsebene es riskieren kann, von den vorgegebenen Entscheidungsprämissen ausnahmsweise abzuweichen. Die notwendige Ausnahme ist (vom Case Management) zu beweisen. In der Folge muss das Case Management den betreffenden Fall so begleiten, dass die entstandenen Abweichungen keine weiteren Regelungslücken nach sich ziehen, sondern der Fall schnell und sicher in die bestehenden Verfahrenslogiken zurückgeleitet wird.
  • Organisationsentwicklungsfunktion: Case Management hat in diesem Zusammenhang die Funktion, solche Fälle zu erkennen und den Nachweis zu führen, bei denen eine Abweichung von den Vorgaben sinnvoll ist. Darüber hinaus initiiert Case Management die notwendigen Anpassungen in der Organisation, sodass vergleichbare Fälle zukünftig mit angepassten Entscheidungsprämissen behandelt werden können.

7 Systemsteuerung

Ausgehend von der Bearbeitung der Einzelfälle lassen sich im Case Management konkrete Übergänge zur Systemebene identifizieren, sodass deutlich wird, wie der Übergang vom Case Management zum Care Management funktioniert.

  • Identifikation von Versorgungslücken: Durch die Erstellung von Zielen im Hilfeplan (ohne bereits ständig die bestehenden Maßnahmen mit zu formulieren), die sich an den Bedürfnissen der Menschen, um deren Fall es sich handelt, orientieren, besteht die Möglichkeit, Vorgaben für die Maßnahmenentwicklung zu gewinnen.
    Beispiel
    : Türkeistämmige Menschen mit Pflegebedarf, die nicht auf familiäre Hilfe zurückgreifen können, sind u.U. auf stationäre Pflege angewiesen. In vielen Regionen ist stationäre Pflege nicht auf die Kultur Türkeistämmiger Menschen eingestellt und die Betroffenen lehnen die Hilfen ab. Durch ein kultursensibles Assessment können konkrete Hinweise erarbeitet werden, wie stationäre Angebote (z.B. Pflege-WG für Türkeistämmige Menschen) entwickelt bzw. bestehende verändert werden müssen.
  • Identifikation von Anpassungsnotwendigkeiten: Im Linking, wenn die im Hilfeplan entwickelten Maßnahmen umzusetzen sind, werden im Case Management individuelle Anpassungen der vermittelten Angebote erkannt. Vielfach lassen sich fallbezogene Lösungen entwickeln. Wenn dies aber nicht möglich ist, müssen auch hier strukturelle Maßnahmen entwickelt werden.
    Beispiel
    : Suchtmittelabhängige Menschen in Substitutionsprogrammen können häufig erst nach dem Besuch der Arztpraxis an beschäftigungsfördernden Maßnahmen teilnehmen. Entsprechend müssen sich diese Angebote an diesen zeitlichen Vorgaben ausrichten.
  • Identifikation von ineffizienten Maßnahmen: Mithilfe einer konsequenten Zielkontrolle im Monitoring können die Angebote erkannt werden, die trotz Anpassungsversuchen bei bestimmten Fallkonstellationen den Erwartungen nicht entsprechen. In diesen Fällen müssen entweder die Zuordnungskriterien überprüft werden oder die jeweilige Maßnahme korrigiert oder ersetzt werden.
    Beispiel
    : In einem Praktikum sollen junge Menschen die wesentlichen Aspekte einer bestimmten Berufstätigkeit kennenlernen und mit Blick auf ihre Berufswahl überprüfen. Stellt das Case Management fest, dass die jungen Menschen nur als billige Arbeitskräfte eingesetzt werden und kein differenziertes Bild von dem Arbeitsfeld bekommen, sollten zukünftig andere Praktikumsstellen genutzt werden.
  • Die Vorgabe für die Fallauswahl ist schließlich eine weitere Verbindung zwischen der System- und Fallebene, wobei hier die Organisation auf die Fallarbeit Einfluss nimmt. Indem hier Vorgaben gemacht werden, wer als Case Managementfall gilt und wer nicht, können die Zielstellungen des Case Managements sehr grundlegend bestimmt werden.
    Beispiel
    : Indem nur Fälle für das Case Management zugelassen werden, die mit großer Wahrscheinlichkeit erfolgreich verlaufen, können bessere Controlling-Daten erzielt werden. Menschen mit schwierigen und multiplen Problemlagen werden ausgeschlossen.

Die Feststellung der Notwendigkeit von Strukturveränderungen aus der Fallperspektive führt nicht automatisch zu den benötigten Angebotsentwicklungen und zur Anpassung bei der Angebotssteuerung. Es braucht in der Regel eine Organisationseinheit, die für die strategische Entscheidungsebene eine Bedarfsanalyse erstellt und die gleichzeitig über vertiefte Kenntnisse zum bestehenden Versorgungssystem verfügt. Nicht zuletzt muss auch bei der lernenden Case Management Organisation berücksichtigt werden, dass die Politik und die bestehenden Organisationslogiken ganz wesentlich die Möglichkeiten für individualisierte Versorgungen einschränken können – und dies auch tun. Mittlerweile hat sich in Deutschland eine Situation entwickelt, in der einerseits von der Politik zunehmend häufiger Case Management (als Fallsteuerung oder Personenzentrierung) gefordert wird und dies natürlich auch von den Bürger*innen verlangt wird. Die betroffenen Organisationen allerdings können aus finanziellen oder anderen bestehenden Logiken (z.B. Recht, Markt) sich nicht ohne Weiteres auf Case Management einlassen, zumal die Fallsteuerung häufig bei den Anbietern selbst angesiedelt ist. Aber auch dann, wenn das Case Management von Kostenträgern oder Fördergebern durchgeführt wird, stehen konkurrierende Entscheidungsprämissen (Zuständigkeiten, Datenschutz, u.a.m.) im Weg. Diese Schwierigkeiten verweisen darauf, Case Management sorgsam zu implementieren und nicht ohne eine vorherige Netzwerkentwicklung, z.B. nur durch Mitarbeiter*innen-Qualifizierung, als eingeführt anzusehen.

Die Implementierung von Case Management gelingt selten ohne Reibungen. Das bestehende System verfügt über eine Vielzahl selbstreferenzieller Mechanismen, die ein Konzept, wie Case Management mit seinen Ansprüchen an fallbezogenen, individuellen Anpassungen häufig als destabilisierend und für die bisherigen Kompetenzen entwertend erlebt und deshalb zunächst kritisch bewertet. Die Implementierung von Case Management muss deshalb überzeugen können, dass sich seine zu erwartenden Wirkungen im Sinne des bestehenden Systems verhalten und ihm nicht schaden. Dies kann z.B. dadurch gelingen, dass Case Management vor allem bei solchen Fallkonstellationen eingesetzt wird, die das System bisher besonders belastet haben und für die bisher keine zufriedenstellenden Verfahrensweisen existieren. Wird in der Implementierungsphase gleichermaßen auf eine breite Netzwerkentwicklung geachtet, können neue Steuerungs- und Lösungspotenziale erschlossen werden, die wiederum auf eine nachhaltige Schnittstellenpraxis sowie eine vermehrte und systematische Kommunikation (durch den Einsatz von Instrumenten, Technologien und fachliche Reflexion) zurückzuführen sind.

8 Geschichte

Der Begriff Case Management wurde in den USA in den 1970er- und 1980er-Jahren in verschiedenen Zusammenhängen eingeführt und benutzt.

Die Entlassung vieler psychisch erkrankter und behinderter Menschen aus stationären Einrichtungen und die große Anzahl von traumatisiert zurückgekehrten Soldaten aus dem Vietnamkrieg führte in den USA Ende der 1970er-/​Anfang der 1980er-Jahre dazu, viele verschiedene ambulante Angebote aufzubauen. Die in den USA nur gering ausgeprägten sozialstaatlichen Verfahren führten dazu, dass in der Folge eine Vielzahl, wenig aufeinander abgestimmter Angebote entstanden und deswegen jeweils fallbezogen zu organisieren waren (Case Management als Symptom). Die Entwicklung eines eigenständigen Case Managements durch die professionelle, akademisierte Krankenpflege in den USA hatte vor allem das Ziel, eine kontinuierliche Versorgung (continuity of care) sicherzustellen. Dazu dehnte sie ihre Prozessverantwortung auch auf die Sicherstellung krankenhausexterner Bereiche aus. Ein weiterer Impuls zur Fallsteuerung im Gesundheitswesen der USA ergibt sich aus den sog. Managed Care-Ansätzen, bei der die Kostenträger die Inanspruchnahme von Gesundheits- und Pflegediensten durch eine Prozesslenkung zu regulieren versuchen.

In Großbritannien entstand der Handlungsansatz des Case Managements aus einem staatlich initiierten Umbau der öffentlichen sozialen Dienste (National Health Service and Community Care Act 1990). Nutzer*innen sollten einen einkommensunabhängigen Kundenstatus erhalten, um zwischen psychosozialen und medizinisch-pflegerischen Dienstleistungen wählen zu können. Damit das Case Management die Menschen in ihrer „Kunden“position richtig beraten und unterstützen konnte, wurde ein Assessment durchgeführt, aufgrund dessen eine angebotsunabhängige und fallspezifische Bedarfsbeschreibung erfolgte und gleichzeitig Planungsdaten gewonnen wurden. Durch die anschließende Überwachung der Leistungserbringung durch das Case Management sollte zudem die Qualität der Angebote sichergestellt werden. Das Case Management in Großbritannien zielte (auch durch die staatliche Beschränkung der Bedarfskategorien) vor allem auf die staatliche Umstrukturierung der Versorgungsorganisation und weniger auf die Individualisierung im Sinne der Nutzer.

Im deutschsprachigen Raum begann die Diskussion um das Case Management erst mit der Rezeption der Werke von Wolf Rainer Wendt Ende der 1990er-Jahre (Wendt 1997; Wendt 2014). Das Netzwerk Case Management Schweiz bietet seit 2004 eine Plattform für die Fachdiskussion, die im Versicherungswesen sowie in der Pflege fest etabliert ist. In Deutschland finden sich in vielen Gesetzen Case Management-Ansätze wieder: SGB II (Fallmanagement in der Beschäftigungsförderung), SGB VIII (Hilfeplan in der Jugendhilfe), SGB XI (Pflegeberatung, Pflegestützpunkte), SGB IX (Personenzentrierung in der Eingliederungshilfe für Menschen mit Behinderung) u.a.m. Im Jahre 2005 gründete sich die Deutsche Gesellschaft für Care und Case Management (DGCC) und 2006 die Österreichische Gesellschaft für Care und Case Management (ÖGCC). Beide Fachgesellschaften stehen neben ihrer fachpolitischen Funktion auch für eine standardisierte und zertifizierte Ausbildung ihren Ländern. Alle drei Fachgesellschaften kooperieren länderübergreifend miteinander und nutzen die Fachzeitschrift Case Management seit 2005 als ihr gemeinsames Fachjournal.

9 Quellenangaben

Bengel Jürgen, Regine Strittmatter und Hildegard Willmann, 2001. Was erhält Menschen gesund? Antonovskys Modell der Salutogenese – Diskussionsstand und Stellenwert. Eine Expertise. Köln: Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung. ISBN 978-3-933191-10-6

Deutsche Gesellschaft für Care und Case Management (DGCC), 2012. Offizielle Definition der DGCC, 2012 [online]. Mainz: Deutsche Gesellschaft für Care und Case Management e.V. [Zugriff am: 07.03.2020]. Verfügbar unter: https://www.dgcc.de/case-management/

Ewers, Michael, 2000. Das anglo-amerikanische Case Management: Konzeptionelle und methodische Grundlagen. In: Michael Ewers und Doris Schaeffer, Hrsg. Case Management in Theorie und Praxis. Bern: Hans Huber, S. 53–90. ISBN 978-3-456-83467-2

Monzer, Michael, 2018a. Case Management Grundlagen. 2., überarbeitete Auflage. Heidelberg: medhochzwei Verlag GmbH. Case Management in der Praxis. ISBN 978-3-86216-348-9 [Rezension bei socialnet]

Monzer, Michael, 2018b. Case Management Organisation. Heidelberg: medhochzwei Verlag. Case Management in der Praxis. ISBN 978-3-86216-400-4 [Rezension bei socialnet]

Wendt Wolf Rainer, 1997. Case Management im Sozialwesen und Gesundheitswesen: Eine Einführung. Freiburg im Breisgau: Lambertus. ISBN 978-3-7841-0961-9

Wendt Wolf Rainer,, 2014. Case Management im Sozial- und Gesundheitswesen: Eine Einführung. 6., aktualisierte Auflage, rev. Ausg. Freiburg im Breisgau: Lambertus. ISBN 978-3-7841-2696-8 [Rezension bei socialnet]

Wissert, Michael, 2001. Unterstützungsmanagement als Rehabilitations- und Integrationskonzept bei der ambulanten Versorgung älterer, behinderter Menschen. Aachen: Fischer. ISBN 978-3-89514-267-3

10 Literaturhinweise

Case Management (ab 2005) Fachzeitschrift. Zugleich Organ der DGCC, Schweizer Netzwerk Case Management, ÖGCC. Heidelberg: Medhochzwei. (Artikelverzeichnis)
Die Fachzeitschrift für Theorie und Praxis von Care und Case Management berichtet über aktuelle Entwicklungen des Einsatzes von Case Management im Gesundheits- und Sozialwesen, in der Pflege, in der Beschäftigungsförderung und im Versicherungswesen. Die Zeitschrift erreicht die Care und Case Management-Fachgesellschaften in der Schweiz, Österreich und Deutschland und erscheint 4 Mal im Jahr

Deutsche Gesellschaft für Care und Case Management e.V., Hrsg., 2020. Case Management Leitlinien, Rahmenempfehlungen, Standards und ethische Grundlagen. 2., neu bearbeitete Auflage. Heidelberg: Medhochzwei. ISBN 978-3-86216-625-1
Ein Definitionswerk der DGCC zu den wichtigsten Begriffen des Care und Case Managements sowie die Sammlung der ethischen Regeln zum Einsatz von Case Management

Monzer, Michael, 2018. Case Management Grundlagen (Case Management in der Praxis). 2. überarbeitete Auflage. Heidelberg: Medhochzwei. ISBN 978-3-86216-348-9 [Rezension bei socialnet]
Ein Lehrbuch zum Case Management, das auf 400 Seiten die wesentlichen Inhalte der methodischen Weiterbildungsmodule zur Zertifizierung bedient.

Neuffer, Manfred, 2013. Case Management: Soziale Arbeit mit Einzelnen und Familien. 5., überarbeitete Auflage. Weinheim: Juventa. ISBN 978-3-7799-1962-9 [Rezension bei socialnet]
Hier knüpft das Case Management an seine Herkunft aus dem generalisierten Verständnis von Sozialer Arbeit an und grenzt sich mit seinem Anspruch von einem rein organisationsbezogenen Einsatz ab.

Wendt, Wolf Rainer, 2014. Case Management im Sozial- und Gesundheitswesen: Eine Einführung. 6., aktualisierte Auflage, rev. Ausg. Freiburg i.Br.: Lambertus. ISBN 978-3-7841-2696-8 [Rezension bei socialnet]
Das Standardwerk das Case Managements mit vielen grundlegenden Einordnungen, Definitionen und Funktionsbeschreibungen. Es hat die Entwicklung des Case Management wesentlich bestimmt.

Wendt, Wolf Rainer und Peter Löcherbach, Hrsg., 2017. Case Management in der Entwicklung: Stand und Perspektiven in der Praxis. 3., neu bearbeitete und erweiterte Auflage. Heidelberg: medhochzwei. ISBN 978-3-86216-332-8 [Rezension bei socialnet]
Eine Aufarbeitung des Case Managements nachdem dieses in verschiedenen Arbeitsfeldern rezipiert und implementiert wurde. Im Sammelband werden alle wichtigen Praxisfelder beleuchtet und das Verfahren an praktischen Umsetzungen konkretisiert.

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Autor
Prof. Dr. Michael Monzer
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Es gibt 1 Lexikonartikel von Michael Monzer.


Zitiervorschlag
Monzer, Michael, 2020. Case Management [online]. socialnet Lexikon. Bonn: socialnet, 28.07.2020 [Zugriff am: 28.09.2020]. Verfügbar unter: https://www.socialnet.de/lexikon/Case-Management

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