Change Management

Change Management oder Veränderungsmanagement meint die zielorientierte Steuerung von Veränderungen in komplexen Organisationen, Institutionen und Unternehmen, sowie deren professionelle Gestaltung und erfolgreiche Umsetzung. Veränderungsmanagement wird in der Organisationsentwicklung thematisiert.

Überblick

1. 1 Zusammenfassung
2. 2 Allgemeine Erklärung des Begriffs
3. 3 Veränderung der Rahmenbedingungen für Sozialunternehmen
   1. 3.1 Rascher Wandel der Rahmenbedingungen
   2. 3.2 Veränderungsvermögen eines Unternehmens
4. 4 Theoretische Grundlagen
   1. 4.1 Lewins Drei-Phasen-Modell
   2. 4.2 Kotters 8-Stufen-Modell
   3. 4.3 ADKAR-Modell
5. 5 Strategien des Veränderungsmanagements
   1. 5.1 Organisatorische Rahmenbedingungen
   2. 5.2 Begleitung von Veränderungsprozessen
   3. 5.3 Vergleich wichtiger Ansätze
6. 6 Veränderungsmanagement in der Praxis bei Sozialunternehmen
7. 7 Agiles Management als aktueller Anwendungsfall des Veränderungsmanagements
   1. 7.1 Agiles Management in der aktuellen Diskussion
   2. 7.2 Agiles Veränderungsmanagement in der Sozialwirtschaft
   3. 7.3 Ausblick
8. 8 Quellenangaben

1 Zusammenfassung

Change Management, auch Veränderungsmanagement genannt, ist ein aktuell viel diskutierter Begriff im betrieblichen Management. Aufgrund der volatilen und komplexen Rahmenbedingungen sind Unternehmen aufgerufen, sich dem Wandel proaktiv zu stellen. Das Konzept des Veränderungsmanagements wird schon seit vielen Jahrzehnten erörtert, es liegen „klassische Ansätze“ von Lewin und Kotter vor. Zentrale Erkenntnis dieser Ansätze ist die Bedeutung einer guten, die Mitarbeitenden früh einbeziehenden Kommunikation für die erfolgreiche Umgestaltung und Transformation von Unternehmen. Wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vom Management ernsthaft in den Veränderungsprozess einbezogen werden (Partizipation), erhöht dies die Akzeptanz und reduziert vorhandene Widerstände.

Aktuell wird unter dem Begriff des agilen Managements diskutiert, ob ein Ansatz aus der Softwareentwicklung auf Unternehmen übertragen werden kann.

Veränderungsmanagement und die Agilität sind komplexe und vielschichtige Prozesse, die sorgfältige Planung, effektive Kommunikation und die aktive Einbindung aller Beteiligten erfordern. Die Anwendung der hier dargestellten bewährten Theorien zum Change Management kann helfen, Herausforderungen zu bewältigen und den Veränderungsprozess erfolgreich zu gestalten. Angesichts der sich ständig wandelnden Umweltbedingungen bleibt Veränderungsmanagement eine zentrale Aufgabe für Organisationen, um langfristig erfolgreich zu sein. Ob das Konzept der Agilität mehr ist als ein Modewort und aktuell besonders oft genanntes Buzz-Wort, muss sich gerade im Bereich gemeinnütziger Sozialunternehmen noch erweisen.

2 Allgemeine Erklärung des Begriffs

Change Management bezeichnet alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, die weitreichende Veränderungen zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen in einer Organisation beinhalten. Veränderungsmanagement ist damit die laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen.

Das Konzept möchte Wege aufzeigen, wie institutioneller Wandel, die Veränderung von Strategie, Struktur und Kultur in Organisationen so gestaltet werden können, dass Wandel nachhaltig als positiv erlebt wird, und die betreffende Organisation zukunftsfähig aufgestellt ist. Der besondere Fokus darauf, Wandel nicht passiv geschehen zu lassen, sondern bewusst wahrzunehmen, ermöglicht eine aktive Gestaltung des Prozesses (Matuschek und Heyl 2014).

Veränderungen können durch zahlreiche Faktoren ausgelöst werden, darunter technologische Innovationen, Marktveränderungen, regulatorische Anforderungen oder interne Restrukturierungen.

3 Veränderung der Rahmenbedingungen für Sozialunternehmen

3.1 Rascher Wandel der Rahmenbedingungen

Die rechtlichen und finanziellen Rahmenbedingungen von Sozialunternehmen haben sich in den letzten Jahren ständig verändert. Insofern sehen sie sich zum einen ständig neuen von außen herangetragenen Einflüssen ausgesetzt. Zum anderen wandeln sich aber auch die internen Bedingungen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erwarten vom Management eine zeitgemäße Leitung, die sich beispielsweise in der Organisation und im Bereich der Personalführung niederschlägt. Besonders augenfällig wird der Wandel bei den internen Ansprüchen, die sich aus den geänderten „Generationen“ ergeben, die aus der Ausbildung in die Unternehmen kommen (zur Beschreibung der Generationen Martin 2014 oder Mangelsdorf 2015).

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der sog. Generation der „Babyboomer“ (d.h. der geburtenstarken Jahrgänge in den Jahren 1956–65) werden als pflichtbewusst, leistungs- und berufsorientiert beschrieben. Die nachfolgenden Generationen werden als realistisch, sicherheitsorientiert und anspruchsvoll bezeichnet. Sie sind mit digitalen Medien aufgewachsen und besitzen ein ausgeprägtes Verständnis für diese. Die in den letzten Jahren aus den Ausbildungsgängen kommenden ganz jungen Menschen werden z.T. als illoyal und bindungslos gesehen und wünschen eine strikte Trennung zwischen Berufs- und Privatleben.

3.2 Veränderungsvermögen eines Unternehmens

Das Veränderungsvermögen einer Unternehmung bzw. einer Verwaltung gehört heute zu einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren. Veränderungsmanagement ist eine Managementfunktion in einem Unternehmen, die die laufende Anpassung der Aktivitäten an die sich wandelnden Wünsche der Kunden und der für das Unternehmen relevanten Umweltbedingungen zur Aufgabe hat.

Traditionell wurde die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Organisation und die darin tätigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an neue Herausforderungen anzupassen als Organisationsentwicklung und Personalentwicklung bezeichnet. Veränderungsmanagement ist jedoch mehr.

Veränderungsmanagement bezeichnet alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, die weitreichende Veränderungen zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen in einer Organisation beinhalten. Veränderungsmanagement ist damit die laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen (Rooke und Torbert 1998, S. 11 ff.; Burnes und Cooke 2012, S. 1395 ff.; Ford et al. 2008, S. 362 ff.; Oswick et al. 2005, S. 383 ff.; Sturdy und Grey 2003, S. 651 ff.; zur praktischen Anwendung im Bereich von Sozialunternehmen Albrecht et al. 2016).

Wandel repräsentiert heute in Unternehmen nicht mehr den Sondervorgang, sondern eine häufig auftretende Regelerscheinung. Der Wandel betrifft die rechtlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Kundinnen und Kunden (persönlicher Bereich) sowie den kulturellen und sozialen Bereich (Umfeld). Alle Prozesse der globalen Veränderung, sei es durch Revolution oder durch geplante Evolution, fallen in das Aufgabengebiet des Changemanagements.

Es hat sich bewährt, zwischen harten (revolutionären) und weichen (evolutionären) Ansätzen zu unterscheiden.

• Zu den harten, revolutionären Ansätzen zählen die Modelle der Corporate Transformation und Business Transformation, die innerhalb des Reengineerings propagiert werden. Beim harten Veränderungsmanagement sollen die Strukturen und Prozesse grundlegend umgestoßen und radikal erneuert werden.
• Weiche, stärker evolutionär angelegte Ansätze stammen aus der Organisationsentwicklung. Sie war über Jahrzehnte das dominierende Paradigma des Veränderungsmanagements. Charakteristisch für Organisationsentwicklungskonzepte ist das Harmoniepostulat. Weiches Veränderungsmanagement strebt an, zwischen den Zielsetzungen des Unternehmens und der betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter harmonisch auszugleichen.

Schon in den 1930er-Jahren beobachteten Wissenschaftler in den Vereinigten Staaten von Amerika, dass die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden stärker von der Aufmerksamkeit für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beeinflusst wurde als durch Änderungen der Arbeitsbedingungen. In der angelsächsischen Managementlehre wurden daher verhaltensorientierte Untersuchungen und deren Erkenntnisse integriert. Diese Vertiefung des sozialwissenschaftlichen Ansatzes wurde in die deutsche Betriebswirtschaftslehre nur mit einer deutlichen Verzögerung übernommen (Vogelbusch 2017, S. 42 ff.).

4 Theoretische Grundlagen

Betrachtet man die dogmengeschichtliche Entwicklung der Managementlehre gibt es zwei wesentliche Vertreter im Veränderungsmanagement: Kurt Lewin (1890–1947) und John P. Kotter (geb. 1947).

4.1 Lewins Drei-Phasen-Modell

Kurt Lewin (1947, S. 5 ff.) hat für Veränderungsprozesse in Gruppen und Organisationen ein Drei-Phasen-Modell formuliert:

1. Auflockern (unfreezing)
2. Hinüberleiten (moving)
3. Verfestigen (refreezing).

Tabelle 1 zeigt die Inhalte der Phasen.

In der ersten Phase muss das Management die Betroffenen von der Handlungsnotwendigkeit überzeugen und Widerstände abbauen und gegen die Beharrungskräfte vorgehen. Wenn durch eine gute Kommunikation die Betroffenen zur Veränderung bereit sind, können die Dinge in Bewegung gesetzt werden. Grafisch zeigt die folgende Abbildung, wie ausgehend von einer alten Struktur über das Auftauen, Bewegen und Wieder-Einfrieren eine neue Struktur geschaffen wird (Abb. 1).

Diese drei Phasen können um drei Lern- und Reflexionsstufen erweitert werden: Handeln, Beobachten und Reflektieren.

1. Handeln: Voraussetzung für Handeln ist ein Ziel (z.B. Projekt durchführen; Abteilungen zusammenlegen, Teamentwicklung). Nach den formulierten Zielen richtet sich das konkrete Handeln.
2. Beobachten: Ziel des Beobachtens ist die Optimierung des Handelns. Aus den Unterschieden zwischen Soll und Ist leiten sich die Veränderung der (möglicherweise vorher anders) geplanten Tätigkeiten ab.
3. Reflektieren: Die Beobachtung selbst wird geprüft. Der Abgleich der eigenen Beobachtung mit der Beobachtung anderer ermöglicht die Feststellung, ob das Handeln sinnvoll war. Die Übereinstimmung muss zusätzlich bezüglich der Zielerreichung geprüft werden.

Darüber hinaus sollte geprüft werden, ob das ursprünglich angestrebte Ziel noch gültig ist, oder ob eine inhaltliche Änderung des Ziels notwendig wird.

4.2 Kotters 8-Stufen-Modell

Während Lewin in seinen Phasen inhaltlich nicht auf einzelne Schritte des Managements während einer Veränderung eingeht, hat John P. Kotter acht Phasen eines Veränderungsmanagements identifiziert. Nach Kotter sind diese Phasen erfolgskritischer Bestandteil eines Veränderungsmanagements und müssen von jedem und jeder Change Managerin bzw. Manager eingehalten werden (Kotter 1997). Die Abbildung 2 beschreibt Kotters acht Phasen des Veränderungsmanagements und nennt die erforderlichen Handlungen für das Management.

In den jeweiligen Phasen gibt es jeweils eigene Handlungsnotwendigkeiten.

1. Dringlichkeit aufzeigen: Es gilt, sowohl unter den Führungskräften als auch unter den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels zu erzeugen. Beispielsweise können Szenarien entwickelt werden, die bei Unterlassen einer Veränderung eintreten könnten. Mit den Führungskräften und Mitarbeitenden sollte die Ausgangslage erörtert und diskutiert werden.
2. Führungskoalition aufbauen: Es gilt, ein gutes Führungsteam aufzubauen, indem richtungsweisende Personen für die Idee der Veränderung gewonnen und unter der Flagge der Veränderung zusammengebracht werden. Es ist sicherzustellen, dass ein guter Mix an Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen und mit verschiedenen Kompetenzen gefunden wird.
3. Vision und Strategie entwickeln: Das Management sollte eine starke Vision und konkrete Strategien entwickeln, mit denen das Ziel verfolgt und erreicht werden soll. Diese sind zu kommunizieren, z.B. in einer gut vorbereiteten und starken Ansprache. Ein übergeordnetes Ziel für das Unternehmen hilft bei der Umsetzung des Wandels.
4. Die Vision kommunizieren: Steter Tropfen höhlt den Stein: Die Vision sollte immer wieder gegenüber den Führungskräften und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kommuniziert werden. Das schafft Vertrauen und stärkt die Motivation.
5. Hindernisse aus dem Weg räumen: Gibt es Strukturen im Unternehmen, die den Wandel bremsen? Es ist ein genauer Blick auf den Status quo zu werfen, ungünstige Organisationsstrukturen, Arbeitsabläufe und Routinen sind aus dem Weg zu räumen.
6. Kurzfristige Erfolge sichtbar machen: Für den Anfang sind nicht zu aufwands- und kostenintensive Ziele festzulegen. Besser ist es, schnell erreichbare Zwischenziele zu definieren. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die diese Ziele erreichen, sollten belohnt werden.
7. Veränderung weiter antreiben: Nach jedem erreichten Ziel sollte analysiert werden, was gut gelaufen ist und was hätte besser laufen können. Es sind stets neue Ideen und Ziele zu entwickeln, neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind in die Führungsriege zu berufen.
8. Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern: Die erreichten Ziele sollten fest in die Unternehmenskultur integriert werden. Erst wenn dies gelungen ist, kann nach Kotter von einem erfolgreichen Veränderungsmanagement-Prozess gesprochen werden.

Für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Sozialunternehmens ist vor allem die vierte Phase (Kommunikation) von großer Bedeutung. Veränderungen treffen die betroffenen Mitarbeitenden oft hart und verunsichern sie. Vor allem ein von außen auf das Unternehmen einwirkender Druck zur Veränderung lässt die Stelleninhaberinnen und Stelleninhaber um ihren Arbeitsplatz fürchten. Damit die Entscheidungen der Führungsverantwortlichen nachvollzogen werden können, sind die Mitarbeitenden und die Interessenträger in die Entscheidungen einzubeziehen. Für erfolgreiche betriebliche Veränderungen hilft nur Kommunikation, Offenheit und Ehrlichkeit.

Es ist der denkbar ungünstigste Fall, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die wichtigsten Informationen nur aus den Medien erfahren. Stattdessen sollten zunächst die eigenen Mitarbeitenden und die Stakeholder informiert werden. Vielfältige Erfahrungen lehren, dass mit der richtigen, nach innen gerichteten Kommunikation eine deutlich höhere Akzeptanz bei den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen sowie den Interessenträger erreicht werden kann.

Auf diese Punkte sollten Unternehmen bei der internen Kommunikation des Veränderungsmanagements deshalb achten.

Kasten 1: Erfolgsfaktoren bei der internen Kommunikation des Veränderungsmanagements

4.3 ADKAR-Modell

Das AKDAR-Change-Management-Modell wurde 1996 vom Unternehmer Jeff Hiatt entwickelt. Im Jahr 1999 machte Hiatt das ADKAR-Modell mit dem Whitepaper „The Perfect Chance“ erstmals einer breiten Öffentlichkeit bekannt. Nach einer 10-jährigen Recherchephase veröffentlichte er schließlich 2006 seinen Bestseller „ADKAR: A Model for Change in Business, Government and our Community“ (Hiatt 2006). Das Modell nutzt zur Erklärung der Veränderungsprozesse die individuelle Komponente (die Mitarbeitersicht) als Ansatzpunkt zur Erklärung und Gestaltung von Veränderungsprozessen.

Das ADKAR-Modell identifiziert fünf Bausteine, die für einen Wandel unter der individuellen Perspektive besonders wichtig sind.

1. Awareness (Bewusstsein) für die Notwendigkeit der Veränderung. Die Ursachen für einen anstehenden Wandel sind zu erläutern. Das Management sollte möglichst mithilfe von Fakten und erläuternden Kennzahlen (KPI) argumentieren. Wenn die involvierten Mitarbeitenden die Notwendigkeit einer Veränderung nachvollziehen können, steigt die Akzeptanz.
2. Desire (Verlangen), an der Veränderung teilzunehmen und sie zu unterstützen. Individuelle Vorteile für die betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollten erhoben und dargestellt werden. Ängste sind zu adressieren. Auf individueller Ebene ist so die Bereitschaft (oder sogar der Wunsch = Desire) für eine Veränderung zu wecken.
3. Knowledge (Wissen) darüber, wie die Veränderung umsetzbar ist. Es sollten Schulungen und Trainings angeboten werden. Mitarbeitende zeigen sich offener gegenüber Veränderungen, wenn sie wissen, wie sie diese umsetzen können und was genau sich dadurch verändert. Zunächst sollte die Schulung und das Training erfolgen, danach lässt sich der Wandel einfacher gemeinsam gestalten.
4. Ability (Fähigkeit). Fähigkeiten, das erlernte Wissen auch einzusetzen und damit neue Verhaltensweisen umzusetzen, sind zu fördern. Die Performance im Prozess ist vorher und nachher zu erheben. Dadurch können positive Verbesserungen herausgestellt werden. Ggf. sind die Prozesse der Veränderung anzupassen. Ein praktisch orientiertes Umsetzungstraining ist hilfreich.
5. Reinforcement (Verstärkung), um die Veränderungsbereitschaft aufrechtzuerhalten. Motivation und Belohnungen für erreichte (Zwischen)ziele, Unterstützung der Veränderungen sind nachhaltig zu stärken. Ansonsten tritt die Neigung von Mitarbeitenden zutage, in das alte Muster zurückzukehren.

Das Modell legt mit den einzelnen Individuen, deren Bedürfnisse es berücksichtigt, besonderen Wert auf die menschliche Seite des Veränderungsmanagements. Es propagiert den Ansatz, dass Wandel in Organisationen vor allem von Einzelpersonen getragen wird.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wurden in den Veränderungsprozess einbezogen und durch gezielte Weiterbildungsprogramme auf die neuen Anforderungen vorbereitet. In diesem Modell geht der Wandel von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus (Bottom-Up-Ansatz).

5 Strategien des Veränderungsmanagements

5.1 Organisatorische Rahmenbedingungen

Das Management von Veränderungen dringt immer mehr in den täglichen Aufgabenbereich von Führungskräften und Mitarbeitende ein. Der Übergang zur Prozessorganisation seit den 1990er-Jahren hat dazu wesentlich beigetragen. Damit werden permanent begrenzte Anpassungen durchgeführt, die oft an die Stelle großer Umstrukturierungen treten.

In der betrieblichen Realität lassen sich die von Lewin definierten drei Phasen von Veränderungsprozessen kaum noch trennen. Insbesondere der Zustand des Einfrierens der Organisation und damit der Stabilisierung von neu erlernten Routinen ist oft nicht mehr erreichbar. Die zeitlichen Vorgaben für Veränderungsprozesse werden eher immer enger, die Pausen zwischen Veränderungsprozessen immer kürzer.

5.2 Begleitung von Veränderungsprozessen

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stehen in der Regel Veränderungen skeptisch gegenüber und können diese als Gefahren und Risiken wahrnehmen.

Im modernen Projektmanagement wird dieser Einstellung des Menschen Rechnung getragen. Die Betroffenen werden auf die anstehenden Veränderungen durch umfassende und angemessene Information vorbereitet und zunehmend in die Gestaltung der Veränderung einbezogen. Damit wird den betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die nötige Sicherheit im Prozess vermittelt. Je höher die Sicherheit, desto größer die Bereitschaft zur Veränderung. Ohne diese Bereitschaft können Widerstände aus der Belegschaft ein Projekt zum Scheitern bringen.

In der Praxis empfiehlt sich das Hinzuziehen externer Beraterinnen und Berater, wenn Distanz zu den Befindlichkeiten einzelner Teilnehmende erforderlich erscheint und Vorgesetzte damit aus der „Schusslinie“ gebracht werden können.

5.3 Vergleich wichtiger Ansätze

Entsprechend den verschiedenen Zwecken von Veränderung gibt es eine Vielzahl an Ansätzen zum Veränderungsmanagement – eine einzige Lösung für alle Veränderungsprozesse ist nicht angemessen.

Neben der Expertenberatung, der Organisationsentwicklung und der systemischen Beratung ist die iterative Beratung einzusetzen. In der Gegenüberstellung dieser Ansätze werden deren unterschiedliche Annahmen, Erfolgskriterien und Stärken deutlich (Tabelle 2; Wippermann 2012, S. 238).

Für den Einsatz eines dieser Instrumente bei einem konkreten Veränderungsprozess sollte vom (internen wie externen) Berater bzw. von der Beraterin oder den Führungskräften mit den betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erörtert werden, welche Aspekte im Vordergrund stehen. Die eingesetzten Instrumente können auch als Mix aus den genannten Ansätzen entstammen. Es ist je nach den Gegebenheiten der Beratungssituation zu entscheiden (Moldaschl 2010, S. 271 ff.). Die Ansätze des Veränderungsmanagements sind als klassische Ansätze bezeichnet worden, da sie von der Steuerbarkeit und Umsetzbarkeit in einem linearen Sinne ausgehen. Die Veränderung ist bei dieser klassischen Herangehensweise dann abgeschlossen, wenn eine neue Struktur an die Stelle der alten getreten ist. Die beiden auf der rechten Seite dargestellten Ansätze der systemischen bzw. iterativen Beratung weiten den Blick und gehen auf die Entwicklungsperspektive einer Organisation und eines komplexeren Umfelds ein.

6 Veränderungsmanagement in der Praxis bei Sozialunternehmen

Die Innovationsbereitschaft in Non-Profit-Organisationen ist in der Regel deutlich eingeschränkt. Hierfür können mannigfaltige Gründe angeführt werden (etwa Matuschek und Heyl 2014). Mitarbeitende stehen in der Regel Veränderungen skeptisch gegenüber und können diese als Gefahren und Risiken wahrnehmen. Bei caritativen und diakonischen Unternehmen sind darüber hinaus vielfältige Interessen der Stakeholder (weitere Interessenträger aus der Kirche, Vereinsmitglieder, Spender und Förderer) zu beachten.

Aus psychologischer Sicht können sieben Phasen unterschieden werden, die bei einem Veränderungsmanagement-Prozess durchschritten werden müssen. Gegen den anfänglichen Schock und die Ablehnung der Anpassung sind Maßnahmen entgegenzusetzen, die allmählich zu einer Akzeptanz, Einsicht und Erkenntnis führen. Verläuft der Veränderungsprozess erfolgreich, wird der Wandel akzeptiert und die neuen Verhaltensweisen werden von den Betroffenen übernommen.

7 Agiles Management als aktueller Anwendungsfall des Veränderungsmanagements

Im Buch „Verwaltung 4.0“ haben Nowak, Ufer und Vogelbusch beschrieben, wie das Veränderungsmanagement bei sozialwirtschaftlichen Unternehmen mit der Agilität verbunden ist (Nowak et al. 2018). Der Bericht über das Projekt einer IT-Einführung in Köln hat gezeigt, dass es insbesondere wichtig war, den Prozessbeteiligten die Notwendigkeit von Veränderungen und Innovationen nahezulegen.

7.1 Agiles Management in der aktuellen Diskussion

Agiles Management ist ein aktueller Ansatz, der der zunehmenden Komplexität und Unplanbarkeit Rechnung trägt. Es bietet Lösungsstrategien an, die weniger linear geplant sind, sondern sich schrittweise einer Veränderung annähern. Dabei orientiert man sich an einem iterativen bzw. agilen Vorgehen, das heißt, man versucht, sich durch Wiederholung dem Ziel oder der Lösung anzunähern. Dieses Vorgehen äußert sich durch vorsichtiges Experimentieren und häufiges Reflektieren über den Prozess. Es gibt keine fixen Zielvorstellungen, sondern Zielkorridore. Planungen werden nur für kürzere Zeiträume gemacht, um Zielvorstellungen mit der Realität abzugleichen und gegebenenfalls nachzujustieren. So lädt der Veränderungsprozess schrittweise zu zügigem Handeln und Improvisieren ein.

Ein wesentlicher Baustein des agilen Managements ist das sogenannt Scrum (englisch „Gedränge“). Scrum beschreibt ein Konzept, bei dem sich in einer Projektgruppe ausgewählte Spezialistinnen und Spezialisten regelmäßig und kurz über den Projektfortschritt austauschen. Scrum überträgt den Gedanken der agilen Softwareentwicklung auf den Bereich der Unternehmensleitung. Es ist ein Vorgehensmodell zur Planung und Umsetzung eines Projekts mit mehr Fokussierung, Transparenz und Schwung.

Scrum beruht auf drei Prinzipien, die für das Arbeiten agiler Teams essenziell sein können.

1. Transparenz für alle Beteiligten
2. Überprüfung der Ergebnisse in regelmäßigen Abständen und
3. Anpassung der Ziele im Laufe der Entwicklung.

Das Konzept der Agilität wurde in der IT-Branche für die Softwareentwicklung und die regelmäßigen Überarbeitungen (neues Release bzw. update) entwickelt. Üblich sind dort regelmäßige Überarbeitungen und kleine Schritte. Wenn sich eine Version des Updates als nicht praxistauglich erweist, kann die Vorversion wieder hergestellt werden und die Überarbeitung beginnt dort. Es ist verständlich, dass sich in der Softwareentwicklung ein schrittweises und agiles Vorgehen etabliert hat.

7.2 Agiles Veränderungsmanagement in der Sozialwirtschaft

Angesichts fortschreitender Digitalisierung ist es sinnvoll zu prüfen, ob die in der Industrie und besonders im Bereich der Softwareentwicklung gefundenen Lösungen auch auf die Sozialwirtschaft – gegebenenfalls in Teilbereichen – übertragen werden können.

Seit 2017 wird im Bereich der Eingliederungshilfe das Bundesteilhabegesetz (BTHG) schrittweise eingeführt. Hieraus ergeben sich erhebliche Auswirkungen auf die Strukturen der Versorgung von Menschen mit Behinderungen, die Leistungserbringung wird kleinteiliger. Ambulante Leistungen der Pflegeversicherung sind für die Heimbewohnerinnen und -bewohner sowie Werkstattgänger zu integrieren. Der Gesetzgeber wünscht einen Ausbau der ambulanten Leistungen. Nach dem „Cafeteria-Prinzip“ sollen Menschen mit Behinderungen individuell ihre Leistungen zusammenstellen. Hieraus bieten sich für die sozialwirtschaftlichen Unternehmen durchaus Chancen. Althergebrachte Geschäftsmodelle und Finanzierungen sind jedoch komplett zu überarbeiten.

Das BTHG ist somit ein perfektes Einsatzgebiet für das agile Management. Es gilt frühzeitig strategische und operative Veränderungen einzuleiten, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf die neuen Rahmenbedingungen einzustimmen und sie mit auf den Weg zu nehmen.

7.3 Ausblick

Die Begriffe des Veränderungsmanagements und der Agilität werden im Moment inflationär verwendet. Betrachtet man die eigentlichen Inhalte der Agilität, wird klar, dass die Industrie auf ein dynamisches Umfeld und die Erfordernisse der globaler werdenden Märkte reagiert.

In Teilen ist dieses Konzept auch für Sozialunternehmen interessant, zumindest sollten die Geschäftsführungen das Thema agiles Veränderungsmanagement kennen. Spätestens wenn Innovationen anstehen und rasch auf Anforderungen der Sozialpolitik reagiert werden muss, wird dies ein großer Vorteil sein.

Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) im Veränderungsmanagement kann helfen, Daten zu analysieren, Trends zu erkennen und fundierte Entscheidungen zu treffen. KI kann auch bei der personalisierten Kommunikation und Schulung unterstützen.

Zudem werden Veränderungen im Kontext von Nachhaltigkeit und gesellschaftlicher Verantwortung zunehmend wichtig. Organisationen müssen Veränderungen nicht nur wirtschaftlich, sondern auch ökologisch und sozial verantwortungsvoll gestalten.

Beim Einsatz von Scrum und Agilität ist es entscheidend, das richtige Gleichgewicht zu finden. Nur für bestimmte Entscheidungen und Situationen kann es sinnvoll sein, Ziele schnell und stetig zu ändern und ständig agil zu sein. Ein Handwerker, der standardisierte Leistungen für einen identischen Personenkreis erbringt, muss nicht ständig alles neu erfinden, ein Softwareentwickler sollte es tun. Agilität gewinnt allerdings zunehmend in Kreativabteilungen wie Marketing, Entwicklung und Personal an Relevanz.

8 Quellenangaben

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Wippermann, Frank, 2012. Short Cuts. Regensburg: Walhalla Fachverlag. ISBN 978-3-8029-3991-4

Verfasst von
Prof. Dr. Friedrich Vogelbusch
Spezialist für Wirtschaftsprüfung und Beratung von Sozialunternehmen
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