Community Organizing

Dr. Peter Szynka, Prof. Dr. Carsten Müller

veröffentlicht am 01.06.2023

Abkürzung: CO

Anmerkung: Beim Artikel handelt es sich um eine stark gekürzte, überarbeitete und aktualisierte Fassung des Beitrages Müller und Szynka 2010.

Die im CO verwendeten Begriffe wie power, community, leader usw. sind nicht immer leicht in das Deutsche zu übersetzen. Hier werden trotzdem deutsche Entsprechungen verwendet.

Community Organizing (CO) ist Beziehungsarbeit zum Aufbau von Bürger:innen-Organisationen. Durch das schrittweise Empowerment von Menschen (oft Benachteiligten), lernen diese machtvoll für ihre Interessen einzutreten und ihre Lebens- und Arbeitsbedingungen nachhaltig zu verbessern. CO wird als aktivierende Methode auch in der Sozialen Arbeit, hier besonders der Gemeinwesenarbeit, eingesetzt.

Überblick

1 Zusammenfassung

Vereinfacht lässt sich Community Organizing (CO) definieren als aktivierende Beziehungsarbeit zum Aufbau von Bürger:innen-Organisationen, etwa in einer Nachbarschaft oder in einem Stadtteil. Ziel eines CO-Prozesses ist es, besonders benachteiligte Menschen so zu organisieren, dass diese für ihre Interessen machtvoll eintreten und eine Verbesserung ihrer Lebens- und Arbeitsbedingungen u.Ä. durchsetzen.

Dazu folgt CO meist vier Schritten: Zuerst werden Einzelgespräche mit Betroffenen geführt, um Interessen, Probleme und Wünsche herauszufinden. Dann werden mit einer Aktionsgruppe Recherchen und Analysen angestellt, um Probleme anzugehen und Lösungen zu finden. Schließlich werden Aktionen geplant und durchgeführt. Ziel ist der Aufbau einer unabhängigen Organisation, die sich dauerhaft für Verbesserungen einsetzt.

CO stammt ursprünglich aus den USA. Es verknüpft, wie der Begriff andeutet, dabei u.a. soziologische Erkenntnisse mit Methoden, die teils aus der Gewerkschaftsarbeit stammen. Auch in Deutschland findet CO immer öfters Anwendung; neben Organizing in Gewerkschaften und sozialen Bewegungen wurde CO vor allem in der Gemeinwesenarbeit, aber auch in anderen Feldern Sozialer Arbeit aufgegriffen.

2 Ursprünge in den USA

Saul David Alinsky (1909–1972), ein radikal-demokratischer Bürgerrechtler, gilt als Gründer des CO in den USA (Szynka 2005). Alinskys Eltern waren jüdische Immigranten aus Weißrussland. Er studierte an der Universität von Chicago Kriminologie und Soziologie u.a. bei Dozenten, die zur berühmten Chicago School of Sociology gehören. 1939, zehn Jahre nach der Weltwirtschaftskrise, organisierte Alinsky im Chicagoer Stadtteil Back-of-the-Yards, einem Wohngebiet für die Arbeiter:innen der Fleischverpackungsindustrie, einen Nachbarschaftsrat, das Back of the Yards Neighborhood Council (BYNC). Alinsky geht davon aus, dass die Menschen selbst Macht haben, erzeugen und kontrollieren. Deshalb brachte Alinsky eine breite Basis verschiedener Organisationen aus dem Stadtteil zusammen. In seiner Organisationsarbeit griff Alinsky insbesondere auf die Mobilisierungsstrategien von Gewerkschaften zurück. Dadurch konnte schließlich sowohl die ökonomische Situation der Arbeiter:innen als auch die soziale Infrastruktur im Stadtteil nachhaltig verbessert werden. Dies gilt als die Geburtsstunde des CO.

Neben BYNC gelten als wichtigste Beispiele seine Organisationsarbeit TWO (The Woodlawn Organization) in Chicago sowie die Organisation F.I.G.H.T. (Freedom. Independence. God. Honour. Today.) in Rochester/New York. Des Weiteren geht die Gründung der bis heute bestehenden IAF (Industrial Areas Foundation) auf Alinsky zurück. Gegen Ende der 1950er-Jahre begann Alinsky im Chicagoer Stadtteil Woodlawn schwarze Bürgergruppen zu organisieren (TWO). Desgleichen während der 1960er-Jahre in Rochester/New York. Daraus ging die Organisation F.I.G.H.T. hervor, welche u.a. erkämpfte, dass Ausbildungsplätze für schwarze, langzeitarbeitslose Jugendliche beim Fotokonzern Kodak geschaffen wurden. Hierzu erfand F.I.G.T.H. die sogenannte Proxy-Taktik, um Aktionärsversammlungen zu sprengen. CO wurde so Teil der Bürgerrechtsbewegung im Kampf gegen Rassendiskriminierung in Amerika. Mit Unterstützung der Gewerkschaften, der Erzdiözese Chicago sowie des Warenhauses Marshall Field gründete Alinsky schließlich ein Ausbildungsinstitut für Community Organizer:innen, die IAF. Von dort aus initiierte Alinsky mehr als zehn Bürgerorganisationen in verschiedenen Städten der USA.

Alinskys Mitarbeiter:innen setzen sein Werk fort und riefen weitere Organisationen ins Leben. Nach seinem Tod übernahm Edward T. Chambers die Leitung der IAF. Der IAF gehören heute mehr als 50 Organisationen in den Vereinigten Staaten an. Die IAF unterhält Beziehungen zu anderen Ländern. Von Bedeutung sind die mehrfach pro Jahr durchgeführten 10-Tage-Trainings, die einen anerkannten Standard für die Ausbildung von Community Organizer:innen definiert haben. Von Anfang an hatte CO auch eine internationale Dimension. Alinsky bereiste selbst das Ausland, um seine Ideen zu verbreiten. In der Reflexion dieser Reisen ging Alinsky davon aus, dass CO nur in freien, offenen Gesellschaften anwendbar ist.

3 Macht

Der Begriff Macht (power) ist im CO im Unterschied zu einem alltäglichen Verständnis nicht negativ besetzt. Menschen brauchen Macht und müssen folglich mächtiger werden (empowerment), wenn sie Veränderung herbeiführen und ihre Ziele erreichen wollen. Der Bürgerrechtler Martin Luther King schreibt: „Macht, richtig verstanden, ist die Möglichkeit etwas zu erreichen. Es ist die Stärke, die man braucht, um soziale, politische oder wirtschaftliche Veränderungen herbeizuführen. In diesem Sinne ist Macht nicht nur erwünscht, sondern auch notwendig, um die Forderungen von Liebe und Gerechtigkeit zu erfüllen.“ (King 1968, S. 51) Und weiter heißt es: „Im Grunde genommen ist nichts verkehrt an der Macht. Das Problem liegt darin, daß die Macht in Amerika ungleich verteilt ist.“ (ebd.) Deutlich wird hier, dass Macht als Power verstanden wird, um Forderungen, z.B. nach Gerechtigkeit (justice), durchzusetzen. Das Problem ist nicht die Macht, sondern problematisch ist Ohnmacht bzw. sind ungleiche Machtverhältnisse.

Schematisch werden im CO zwei Formen von Macht unterschieden. Eine Quelle von Macht ist Geld bzw. Kapital (organized money). Da benachteiligte Menschen meist nicht über Einfluss verfügen, müssen sie eine andere Quelle der Macht nutzen: die Macht des Volkes (organized people). In dieser Machtquelle spricht sich die Überzeugung aus, dass der assoziative Zusammenschluss von Bürger:innen, etwa als Teil der Zivilgesellschaft, grundlegend für Demokratie ist und eine Beziehungsqualität hervorbringt, die in keiner anderen, z.B. privaten, Beziehung realisiert werden kann. Deshalb ist es ein Ziel, im und mittels CO möglichst viele Menschen und ggf. auch bereits bestehende Organisationen (organize the organizations) zusammenzubringen, um gemeinsam stärker zu werden.

4 Beziehungen und Organisation

CO lebt von öffentlichen, nicht privaten oder persönlichen, Beziehungen zwischen Menschen. Deshalb ist es wichtig, diese Beziehungen, z.B. in einer Nachbarschaft, zunächst zu untersuchen und dort, wo sie wenig entwickelt oder eingeschlafen sind, neu zu beleben bzw. aufzubauen. Dabei sollte beachtet werden, dass es in Gemeinschaften (community) oft Schlüsselpersonen (leader) gibt, die teils inoffiziell in ihrem spezifischen Umfeld Respekt und Achtung genießen. Diese gilt es zu finden und für die Organisation der Bürger:innen zu gewinnen. Schließlich soll eine Organisation in der Nachbarschaft, dem Stadtteil, der Betroffenengruppe usw. verwurzelt sein. Nicht weniger bedeutsam ist es zu beachten, dass Nachbarschaften, Stadtteile und Betroffenengruppen usw. eigene Traditionen und Geschichten – offizielle und inoffizielle – besitzen. Deshalb ist es im CO wichtig, die Gewohnheiten, Erfahrungen, Bräuche, Wertvorstellungen usw. einer Community zu kennen, denn der Aufbau einer Bürger:innen-Organisation fängt realistischerweise mit dem an, was vorgefunden wird.

Bei einer Organisation (organisation) handelt es sich nicht um eine klassische Bürgerinitiative. Im Unterschied zu Initiativen, die zu einem bestimmten Zweck gebildet werden, zielt CO auf den Aufbau von dauerhaften Strukturen, die ermöglichen, die Arbeit über eine zeitweise Interessenvereinigung hinaus zu verstetigen. Daran schließen sich z.B. Fragen nach einem wertebasierten Programm der Organisation sowie nach einer dauerhaften Finanzierung an. Oft werden Organisationen durch Spenden oder Mitgliedsbeiträge getragen, auch um die Unabhängigkeit sicherzustellen. Eine wichtige Methode hierfür ist das Spendensammeln (fundraising). Dabei geht es um das Einwerben von Mitteln, die konkrete Vorhaben ermöglichen und nicht als Almosen, sondern vielmehr als Investitionen in die Organisation, deren Anliegen und Wertvorstellung gesehen werden.

5 Konflikt, Strategie und Taktik – ethischer und demokratischer Rahmen

Ebenso wie Macht wird im CO auch der Begriff Konflikt (conflict) positiv gedeutet. Zwar ist CO grundsätzlich auf Verhandlung (negotiation) und Kooperation angelegt, aber oft geht es nicht ohne Konflikte, z.B. mit einer Wohnungsbaugesellschaft in einem benachteiligten Stadtteil. Insofern ist CO eine konfliktorientierte, aber keine aggressive oder gar destruktive Methode. Organizer:innen zetteln keine Konflikte an, sondern nutzen vorhandene Schwierigkeiten, um Veränderungen im Sinn der Interessen der Bürger:innen in Gang zu bringen. Sie verstehen sich als Katalysatoren.

Dazu sind Strategie und Taktik nötig. Im CO ist eine gute Strategie diejenige, die mit den zur Verfügung stehenden Mitteln das Bestmögliche herausholt. Taktik bedeutet, das zu tun, was man kann, mit dem, was man hat. So gesehen setzt die strategische Planung voraus, einerseits die gegebenen Mittel realistisch einzuschätzen. Andererseits sind die Ziele der Organisation hinsichtlich ihrer Erreichbarkeit zu überprüfen und in Abgleich mit der vorhandenen Macht und auch der Gegenmacht zu bringen. Neben der Strategie sind besonders Taktiken von Bedeutung, die auch als disruptive Taktiken bezeichnet werden und teils aus den Traditionen zivilen Ungehorsams stammen. Alinsky hat hierzu einen Kanon von Regeln aufgestellt (nach Alinsky 1999, S. 140 ff.). Bespiele sind: „Macht ist nicht nur das, was man hat, sondern auch das, was der Gegner von einem glaubt, dass man es habe“; „Spott ist die mächtigste Waffe des Menschen. Denn er verführt die Gegner zu falschem Verhalten und deckt ihre Schwächen auf“; „Die eigentliche Aktion besteht in der Reaktion der Gegenpartei. Eine sorgfältig gereizte Gegenpartei wird durch ihre zornige Reaktion zur größten Stärke der Bürgerbewegung“; „Es ist nur eine gute Taktik, wenn sie den Mitgliedern der Gruppe Spaß bereitet“; „Such dir eine Zielscheibe, personalisiere sie und schieß dich auf sie ein. Es hat keinen Sinn, anonyme Verwaltungen, Konzerne oder komplette Systeme anzugreifen …“.

Zugegebenermaßen können solche Elemente des CO auch für Fragliches eingesetzt werden. Alinsky hingegen besteht darauf, dass allgemein anerkannte Grundsätze, wie etwa Freiheit, Gleichheit, Brüderlichkeit oder das Gebot der Menschenwürde, Eckpfeiler jeder Bürger:innen-Organisation sind. Zudem folgt CO dem Ideal, dass Demokratie von Auseinandersetzung lebt und sich dadurch stetig verbessert. Zum Wohle aller braucht es gleichwertige Partner:innen, die ihre Interessen aushandeln (check and balances). In diesem Sinn stärkt das Empowerment benachteiligter Gruppen die Demokratie.

6 Methodischer Ablauf

Der Ablauf eines CO-Prozesses folgt meist vier Schritten: persönliche Gespräche, Recherche und Machtanalyse, Aktion und Reflexion, Aufbau einer unabhängigen Organisation. Diese bilden oft einen wiederkehrenden Zirkel und werden folglich auch als Organisationsspirale beschrieben (Eberhard et al. 2003).

Ein CO startet immer mit persönlichen Gesprächen von Angesicht zu Angesicht, sogenannten Eins-zu-Eins-Gesprächen (one on ones). Während dieser Gespräche, oft im Rahmen von Besuchen, ist aktives Zuhören geboten. Dabei gilt es, Beziehungen und Vertrauen aufzubauen und herauszufinden, was die Menschen bewegt. Denn Menschen werden zumeist aus zwei Gründen aktiv: aus Eigeninteressen (self interest) und aufgrund von Beziehungen (relationship). Ein Gespräch läuft oft gemäß folgendem Muster ab: Einstieg, Kennenlernen, Erfragen von Besorgnissen und Wünschen, Ausklang. Beim Einstieg werden Situation und Vorhaben geklärt sowie Vertrauen hergestellt. Beim Ausklang werden die nächsten Schritte mit der Gesprächspartnerin bzw. dem Gesprächspartner vereinbart. Die Mittelphase ist besonders wichtig. Hier geht es darum, eine Beziehung aufzubauen, indem mit echtem Interesse und achtsamer Vorsicht z.B. nach Arbeit, Familie, Hobbys, nach persönlichen Geschichten und Zukunftsplänen gefragt wird. Des Weiteren werden Besorgnisse, Wünsche (desire) und Wertvorstellungen herausgearbeitet, denn aus diesen lässt sich Energie für die weiteren Schritte gewinnen. Nach Abschluss der Gespräche werden die Erfahrungen des Besuches festgehalten und ausgewertet, sodass auf diese später zurückgegriffen werden kann.

Den Gesprächen folgt der Schritt der Machtanalyse und Recherche (research). Die persönlichen Einzelgespräche dienen u.a. dazu, eine Kerngruppe von Menschen mit gleichen Eigeninteressen zu finden und zu einem Treffen (meeting) zusammenzubringen. Ratsam ist es, Treffen gut zu planen. Wenn sich eine Kerngruppe gebildet hat, kann die nächste Phase beginnen: Mittels einer Machtanalyse wird genauer bestimmt, was die Gruppe in welcher Zeit erreichen will. Dazu ist es notwendig, das Gehörte aus den Gesprächen in konkrete Ziele zu verwandeln. Alsdann wird bestimmt, welche Zielperson oder Zielinstitution (target) der Gruppe das geben kann, was diese haben will. Darüber hinaus sollte gefragt werden, ob die Macht der Gruppe ausreicht, dass Ziel zu erreichen. Oft ist es sinnvoll, mit kleinen, auch zeitlich erreichbaren Zielen anzufangen, denn unmittelbare Erfolge stärken die Gruppe. Grundsätzlich gilt: Nur ein Ziel, dass von der Bürgerorganisation als Ganzes getragen wird, ist ein gutes Ziel. Sollten sich mehrere Ziele herauskristallisiert haben, dann ist es ratsam, Vor- und Nachteile abzuwägen und abstimmen zu lassen, womit begonnen werden soll.

In der folgenden Phase der Recherche werden vor allem drei Kernbereiche untersucht: der Sachverhalt, die Zielperson bzw. Zielinstitution sowie mögliche Verbündete. Hinsichtlich des Sachverhaltes ist es sinnvoll, an die Erfahrungen der Gruppenmitglieder anzuknüpfen. Auch sollte an persönliche Erlebnisse und weniger an abstrakte Theorie angeschlossen werden. Zudem sollte sich die Gruppe fragen, wer noch alles betroffen ist, welche Ressourcen zur Verfügung stehen und was noch gebraucht wird. Dies kann z.B. zur Frage der Finanzierung führen. Des Weiteren wird die Zielperson untersucht: Die Gruppe muss die Strukturen, z.B. die Verantwortungsgeflechte der Zielperson, untersuchen und kennen. So zeigt beispielsweise Ken Loachs sehenswerter Film „Bread and Roses“ (2002), der auf der wahren Geschichte eines gewerkschaftlichen Organizing mit illegalen Einwanderern in den USA beruht, die von Gebäudereinigungsfirmen ausgebeutet werden, dass es sinnvoll sein kann, nicht die Firma direkt anzugehen, sondern vielmehr die Eigentümer der Gebäude, welche die Firma beauftragen. Nicht immer führt der direkte Weg zu Erfolg. Wichtig ist auch, die Vorgeschichte des Problems zu verstehen, mit dem sich die Gruppe auseinandersetzt. Denn das Verständnis darüber, wie ein Problem entstanden ist, kann Hinweise auf mögliche Lösungen geben. Ebenfalls kann es hilfreich sein, Beispiele für gute Lösungen (good practice) in ähnlichen Sachverhalten zu erforschen, z.B. durch Kontakte zu anderen Gruppen, Initiativen und Organisationen, die an ähnlichen Problemen arbeiten. Man sollte auf bereits vorhandene Erfahrungen zurückgreifen und aus diesen lernen. Ebenso wie sich die Gruppe fragen sollte, welche Verbündete sie für ihr Anliegen gewinnen kann, so sollte sie sich auch fragen, welche Verbündete die Gegenseite beibringen wird.

Der Höhepunkt eines CO ist die Aktion (action). Zumeist findet eine Aktion in Form eines öffentlichen Treffens zwischen den Mitgliedern der Bürger:innen-Organisation und der bzw. den Zielperson/en statt. Ziel des Treffens ist es, die Zielperson zu Verhandlungen (negotiation) und bestenfalls Zugeständnissen zu bewegen. Auch hier gelten Regeln: Die Bürger:innen-Organisation sollte klare und deutliche Forderungen in direkter Kommunikation mit der Zielperson von Angesicht zu Angesicht stellen. Zudem sollte zum öffentlichen Treffen die Presse, das Radio, das Fernsehen usw. eingeladen werden. Denn allgemeine Anliegen gehören in die Öffentlichkeit und jede Zielperson möchte dort in gutem Licht erscheinen. Da die Mitglieder einer Bürger:innen-Organisation kaum Erfahrungen mit öffentlichen Treffen haben, sich aber andererseits die Zielpersonen, z.B. Politiker:innen, auf der Bühne der Öffentlichkeit geschickt bewegen, kann es sinnvoll sein, das Treffen zuvor in Rollenspielen u.Ä. zu üben. Dabei ist es sinnvoll, sich die Situation (setting) und Dramaturgie der Versammlung vorzustellen. Die Bürger:innen-Organisation sollte sich niemals das Heft aus der Hand nehmen lassen, was auch einschließt, zu überlegen, welche Reaktionen (reaction is action) hervorgerufen werden und wie mit ihnen umzugehen ist. Ziel ist es, als Verhandlungspartner:in ernst genommen zu werden.

Es kann sein, dass sich eine Zielperson nicht direkt auf ein öffentliches Treffen bzw. auf Verhandlungen einlässt. Dann ist es sinnvoll, mittels Aktionen Druck auf die Zielperson auszuüben und diesen Druck schrittweise zu erhöhen. Hinsichtlich guter Aktionen sind der Kreativität kaum Grenzen gesetzt. Je kreativer eine Aktion ist, umso mehr Aufmerksamkeit wird sie erzeugen und Spaß bereiten. Es kann z.B. auf Erfahrungen aus dem Bereich des zivilen Ungehorsams, wie Blockaden oder Go-ins, auf Erfahrungen aus der Aktionskunst oder der Urban Art, auf Methoden aus dem Theater wie Flashmobs oder Improtheater oder auf Erfahrungen aus der Kommunikationsguerilla zurückgegriffen werden. Schon Alinsky wusste, dass Spott eine mächtige Waffe ist. Selbstredend sollte die Zielperson nicht verleumdet, beleidigt, diskriminiert oder gar verletzt werden. Der Gegner wird respektiert. Indes kann die Zielperson aber dazu provoziert werden, ihrerseits unüberlegt zu handeln. Werden z.B. infolge von Aktionen Mitglieder der Bürger:innen-Organisation von der Zielperson verächtlich gemacht, was nicht selten vorkommt, dann ist dies nicht bloß negativ zu bewerten. Auch hier gilt: Reaktion ist Aktion. An der fraglichen Reaktion der Zielperson wird ersichtlich, dass die Macht der Organisation wächst und die Zielperson an moralischer Glaubhaftigkeit verliert.

Nach jeder Aktion werden Erfolge und Misserfolge ausgewertet. Ziel ist es, aus den Erfolgen sowie aus den Misserfolgen für die nächste Runde zu lernen. Es tut gut, Erfolge gebührend zu feiern. Ebenso ist es wichtig, Misserfolge nüchtern und selbstkritisch zu analysieren. Hat die Bürger:innen-Organisation Erfolg und ist es ihr gelungen, zumindest einen Teil ihrer Ziele durchzusetzen, dann stärkt dies die Organisation und das Selbstbewusstsein ihre Mitglieder. Vielleicht liegt hierin der bedeutsamste Nebeneffekt eines CO: CO kann dazu führen, dass zuvor resignierte Menschen wieder erfahren, dass sie als Bürger:innen etwas bewegen können. Insofern belebt CO die Demokratie. Barack Obama, der ehemalige Präsident der USA, hat als junger Mann als Organizer gearbeitet. Er schreibt: „Eigentlich findet man die Antwort auf die […] Frage – why organize? – bei diesen Leuten (Mütter mit Sozialhilfe, Postangestellte, Busfahrer und Lehrer, die alle eine Vorstellung davon haben, was aus ihren Communities werden kann). Wenn man dabei hilft, dass eine Gruppe Hausfrauen dem Bürgermeister der drittgrößten amerikanischen Stadt am Verhandlungstisch gegenübersitzt und sich behauptet […], erkennt man den wichtigsten und befriedigendsten Beitrag des Organisierens.“ (Obama 1988, S. 9–10)

7 Rezeption in Deutschland und Dachorganisationen

In der Gewerkschaftsarbeit, vor allem bei IG-Metall und ver.di, werden Organizing-Methoden verstärkt aufgegriffen und eingesetzt (Bremme 2007; Birke 2010; Wetzel 2013). Diese Rückkehr zu den Wurzeln der Gewerkschaftsarbeit setzt ein gewisses Umdenken voraus. Oft verstehen sich (deutsche) Gewerkschaften als Interessenvertretung ihrer Mitglieder. Im Organizing geht es aber darum, Arbeitnehmer:innen – auch jenseits formaler Mitgliedschaft – im Kampf für z.B. die Etablierung von Beteiligungsstrukturen in Betrieben (Betriebsräten) zu unterstützen. Auch soziale Bewegungen, etwa die Klimabewegung oder Black Lives Matter, wenden Organizing an. Hier kann es zu Überschneidungen mit Formen des Aktivismus und der Kampagnenarbeit (Campaining) kommen. Generell scheint, dass sich neue „linke“ Bewegungen und Aktivist:innen wieder verstärkt der Kraft des Organizing zuwenden (Hermsmeier 2022). Eine Brücke zwischen CO und sozialen Bewegungen schlägt das sogenannte Transformative Organizing (Maruschke 2014). Ein Hauptanliegen transformativer Ansätze ist es, die Probleme der Menschen nicht im Kleinen zu belassen, sondern mit größeren politischen Fragestellungen zu verbinden, um so Gesellschaft zu verändern. Dies wird zurzeit in Deutschland vor allem von der Rosa-Luxemburg-Stiftung durch die Onlinetrainings Organizing for Power gefördert.

Und schließlich wird CO in der Sozialen Arbeit, hier vor allem in der Gemeinwesenarbeit bzw. der Stadtteilarbeit aufgegriffen. Dies hängt auch mit der Rezeption in Deutschland (Stock 2016) zusammen: In Deutschland wurde die Rezeption von CO nach dem Zweiten Weltkrieg intensiviert. Austauschprogramme für Sozialarbeiter:innen wurden organisiert und die Teilnehmenden brachten die Idee des CO als soziale Gemeinwesenarbeit aus den USA nach Deutschland zurück. Zu Beginn der 1990er-Jahre setzte dann eine weitere Rezeptionswelle ein. Neben engagierten Praktiker:innen, die sich mit kritischer Sozialarbeit auseinandersetzen, war entscheidend, dass sich Studierende der Sozialen Arbeit nach USA aufmachten und im Buch „Let’s Organize“ (Mohrlok et al. 1993) ihre Erfahrungen in die Gemeinwesenarbeit einbrachten. Daran entzündete sich eine intensive Fachdebatte um das Verhältnis von CO zur Gemeinwesenarbeit (GWA), die von „Wein in alten Schläuchen“ bis zu „Vitaminspritze“ für eine kritisch-politische GWA reichte. Schließlich ging daraus auch die Gründung von FOCO e.V. (Forum Community Organizing) hervor und weiterer Austausch mit den USA wurde organisiert (FOCO 1996).

FOCO ist eine von zwei Dachorganisationen für CO in Deutschland und versteht sich als Zusammenschluss und Forum von Sozialarbeitenden, Hochschullehrer:innen und aktiven Bürger:innen bzw. Projekten. FOCO begleitet und berät Projekte, die mit CO-Methoden arbeiten bzw. arbeiten wollen. Dazu führt FOCO u.a. regelmäßig Trainings, lokal wie bundesweit, durch. Historisch hat FOCO dazu verschiedene amerikanische Ausbilder nach Deutschland geholt. Fast zwei Jahrzehnte hat FOCO mit dem Organizer Paul A. Cromwell zusammengearbeitet. Mittlerweile besteht FOCO 30 Jahre und hat einen Stamm zertifizierter CO-Trainer:innen (mittels des Programms train-the-trainer) aufgebaut, die theoretisches Wissen mit praktischen Erfahrungen verbinden. Neben Aufbau, Unterstützung und Vernetzung unterschiedlicher CO-Projekte fördert FOCO auch die Etablierung von CO an Hochschulen und Universitäten. Dazu werden Kooperationsverträge geschlossen, um CO-Inhalte in den Curricula vor allem von BA-Studiengängen Sozialer Arbeit zu verankern und erstmalig ein zertifiziertes Hochschulprogramm anzubieten, das Studierende theoretisch wie praktisch qualifiziert. Schließlich führt FOCO auch Fachtagungen zu CO-Themen durch.

Eine weitere Dachorganisation ist DICO (Deutsches Institut für Community Organizing) mit Sitz an der Katholischen Hochschule für Sozialwesen Berlin. DICO wurde von Prof. Dr. Leo Penta, der auch via FOCO nach Deutschland gekommen ist, vor 15 Jahren gegründet. Derweil hat DICO mit Aufbruch Broad Based Community Organizing in Deutschland e.V. einen Förderverein und auch eine gGmbH. DICO verfolgt den Ansatz der Gründung von Bürgerplattformen, die in Stadtteilen unterschiedliche bestehende Gruppen zusammenzubringen, um Probleme der Nachbarschaft zu lösen und mit Entscheidungsträger:innen auf Augenhöhe zu verhandeln (mittels broad-based-organizing). DICO ist in mehreren deutschen Großstädten mit Bürgerplattformen erfolgreich.

Auch mit Unterstützung von FOCO ist 2016 ECON (European Community Organizing Network) entstanden. Das Netzwerk bringt Organizer:innen aus ganz Europa zusammen. Im Netzwerk sind Organisationen aus der Slowakei, Rumänien, Ungarn, Polen, England, Frankreich, Serbien, Litauen und Deutschland, hier eben FOCO und DICO verbunden. Ein Ziel ist die Stärkung von Zivilgesellschaft und Demokratie in Europa, besonders in Osteuropa.

8 CO und Soziale Arbeit

Genau genommen stehen traditionelle Soziale Arbeit und CO in einem Spannungsverhältnis. Der Hauptunterschied ist, dass im CO nichts für Menschen, sondern immer mit ihnen getan wird. Dennoch lassen sich zwischen CO und Sozialer Arbeit Zusammenhängen herstellen. Dabei ist hilfreich, dass sich in der Historiografie Sozialer Arbeit, etwa mit Blick auf die sogenannte Settlementbewegung, z.B. um Jane Addams und ihr berühmtes Hull House in Chicago, bereits zentrale Elemente einer demokratischen Sozialen Arbeit finden. Der Settlementbewegung ging es nicht in erster Linie um Hilfe für Arme, sondern vielmehr um das aktivierende, kooperative und solidarische Handeln mit den Betroffenen auf lokaler, kommunaler und überregionaler Ebene.

Von Alinsky soll die Redewendung „wellfare is hellfare“ stammen, denn Alinsky war ein vehementer Kritiker des Wohlfahrtskolonialismus. Damit ist gemeint, dass Wohlfahrt den paternalistischen Nebeneffekt haben kann, die Empfänger:innen in Abhängigkeit zu bringen und in Ohnmacht zu halten. Soziale Arbeit steht so gesehen in der Gefahr, dazu beizutragen, soziale Konflikte zu entschärfen, ohne deren Ursachen anzugehen. Ambivalent ist daran, dass Soziale Arbeit so Veränderungen verhindert, anstatt diese gemäß ihrem politischen Mandat – wenn Soziale Arbeit ein derartiges Mandat haben sollte – zu befördern. Dies bedeutet indes nicht, dass CO organisierte Wohlfahrt per se ablehnt. Vielmehr geht es im CO um ein Verständnis, dass etwa gemäß dem Subsidiaritätsprinzip oder der Unterscheidung zwischen Zivil- bzw. Bürgergesellschaft und Staat die Betroffenen selbst in die Lage versetzt werden, ihre Probleme nachhaltig zu lösen. Dies entspricht einer Haltung, die nicht länger an den Defiziten der Betroffenen, sondern vielmehr an ihren Ressourcen und Stärken ansetzt (empowerment).

CO ist zudem eine von mehreren Methoden zur Aktivierung und Beteiligung von Bürger:innen (Stiftung Mitarbeit und Ögut 2018). Oft wird gegen ein aktivierendes Verständnis von Sozialer Arbeit eingewendet, dass dadurch der Staat von seinen sozialstaatlichen Aufgaben entlastet würde. Das Gegenteil ist der Fall: Eine mittels CO gebildete starke Bürger:innen-Organisation nimmt die Verantwortlichen in Staat und Gesellschaft in die Pflicht. Auch wird eingewendet, dass sich vor allem Menschen aus der bürgerlichen Mittelschicht mit ausreichend Ressourcen engagieren. Indes eignet sich CO als eine niederschwellige Methode besonders dazu, dass ganz gewöhnliche und einfache Menschen positive Erfahrungen machen und Selbstwirksamkeit erfahren.

9 CO und Gemeinwesenarbeit

Die wohl größte Schnittmenge hat CO mit der Gemeinwesenarbeit (GWA). GWA kann unterschiedliche Facetten annehmen: Sie kann als wohlfahrtsstaatliche, als integrative, als aggressive oder als katalytische GWA angelegt sein (Karas und Hinte 1978). CO ist der katalytischen GWA am nächsten.

GWA wurde als letzte der drei sogenannten klassischen Methoden Sozialer Arbeit – neben Einzelfallhilfe und Gruppenarbeit – in Deutschland etabliert. Nachdem GWA u.a. im Zuge der kritischen Sozialarbeit in den 1970er-Jahren einen Aufschwung erlebte, wurde die Methode bereist in den 1980er-Jahren wieder totgesagt. In den letzten Jahren jedoch erlebt Gemeinwesenarbeit – wenn auch teils unter anderen Bezeichnungen – eine kleine Renaissance, etwa unter sozialräumlicher Perspektive oder im Rahmen des Bund-Länder-Programms Soziale Stadt. Im Programm Soziale Stadt wird GWA unter dem Stichwort Quartiersmanagement veranschlagt. Neben vielfältigen Aufgaben sollen hier Bürger:innen aktiviert und selbsttragende Strukturen aufgebaut werden. Hierzu kann CO als Methode gewinnbringend herangezogen werden.

Dabei ist allerdings zu beachten, dass CO Bürger:innen von unten (bottom up) organisiert und auf Unabhängigkeit der Bürger:innen-Organisation bedacht ist. Dies kann mit Steuerungsprozessen, die eher von oben (top down) angelegt sind, wie dies bei wohlfahrtstaatlicher GWA der Fall sein kann, in Konflikt geraten. Manchmal äußern sich diese Konflikte beispielsweise in Rollenkonflikten. Sozialarbeitende befürchten dann, zwischen den Stühlen zu sitzen, da sie sich einerseits dem Dienstleistungsauftrag, etwa durch die Stadt, und andererseits der Bürger:innen-Organisation verpflichtet fühlen. Dies sollte abgewogen und auch im Prozess reflektiert werden.

10 Finanzierung

Oft wird eingewendet, dass CO als amerikanische Methode dem Geist und den spezifischen Verhältnissen der USA, z.B. dem Fehlen eines ausgebauten Wohlfahrtsystems, entspräche und von daher nicht ohne Weiteres auf Deutschland übertragbar wäre. Amerikanischer Tradition entsprechend wird CO nicht staatlich, sondern durch private Initiativen finanziert (Jones 1980, S. 240–243). Dahinter steckt teils die Befürchtung, dass die Unabhängigkeit einer Organisation durch Unterstützung von falscher Seite auf Spiel gesetzt würde. Bereits die Anfänge des CO bei Alinsky zeigen vielfältige andere Finanzierungswege: Mitgliedsbeiträge (der zusammengeschlossenen Gruppen), Unterstützungen durch Stiftungen usw. Auch werden Gelder via Teilnahmegebühren an Trainings erwirtschaftet.

In Deutschland beteiligten sich sowohl wohlfahrtsverbandliche Stiftungen (z.B. Aktion Mensch, Glücksspirale), politische Stiftungen (z.B. Rosa-Luxemburg-Stiftung, Heinrich-Böll-Stiftung, Friedrich-Ebert-Stiftung) und private Stiftungen in unterschiedlicher Form; überwiegend durch kurzfristige Projekt- oder Modellfinanzierungen. In den USA haben sich hingegen langfristig degressive Förderzeiträume bewährt, die den Organisationen ermöglichen, eine eigene Basis von Spender:innen aufzubauen.

Eine weitere Strategie besteht darin, bereits bestehende Ressourcen, etwa in der Sozialen Arbeit, in Kirchengemeinen, in lokaler Verwaltung und Politik, in Hochschulen und Universitäten usw., für die Arbeit mit CO und CO-Methoden zu nutzen. Schließlich gehört die Beschaffung von Finanzmitteln, z.B. mittels Fundraisings, selbst zu einem CO-Prozess.

11 Quellenangaben

Alinsky, Saul David, 1999. Anleitung zum Mächtigsein: Ausgewählte Schriften. Göttingen: Lamuv. ISBN 978-3-88977-014-1

Birke, Peter, 2010. Die große Wut und die kleinen Schritte: Gewerkschaftliches Organizing zwischen Protest und Projekt. Berlin: Assoziation A. ISBN 978-3-935936-86-6

Bremme, Peter, 2007. Never work alone: Organizing – ein Zukunftsmodell für Gewerkschaften. Hamburg: VSA-Verlag. ISBN 978-3-89965-239-0

Eberhard, Ulla et al., 2003. Die Organizer-Spirale: Eine Anleitung zum Mächtig-Werden für Kampagnen, Initiativen, Projekte. Bonn: Stiftung Mitarbeit. ISBN 978-3-928053-57-0

FOCO e.V., Hrsg., 1996. Forward to the roots … Community Organizing in den USA – eine Perspektive für Deutschland? Bonn: Stiftung Mitarbeit. ISBN 978-3-928053-50-1

Hermsmeier, Lukas, 2022. Uprising: Americas Neue Linke. Stuttgart: Klett-Cotta. ISBN 978-3-608-11852-0

Jones, David, 1980. Gemeinwesenarbeit im Kontext der Sozialarbeit. In: Harry Specht und Anne Vickery, Hrsg. Methodenintegration in der Sozialarbeit: Zur Entwicklung eines einheitlichen Praxismodells. Freiburg im Breisgau: Lambertus, S. 239–263. ISBN 978-3-7841-0196-5

Karas, Fritz und Wolfgang Hinte, 1978. Grundprogramm Gemeinwesenarbeit. Wuppertal: Jugenddienst-Verlag. ISBN 978-3-7795-7324-1

King, Martin Luther, 1968. Wohin führt unser Weg? Chaos oder Gemeinschaft. Frankfurt a. M.: Fischer

Maruschke, Robert, 2014. Organizing: Zwischen Revolution und Herrschaftssicherung. Münster: edition assemblage. ISBN 978-3-942885-58-4 [Rezension bei socialnet]

Mohrlok, Marion et al., 1993. Let’s organize: Gemeinwesenarbeit und Community Organizing im Vergleich. München: AG Spak Bücher. ISBN 978-3-923126-81-1

Obama, Barack, 2009 [1988]. Warum Organisieren? Probleme und Aussichten in den Innenstadtgebieten. In: Rundbrief. 2, 4–10. Hrsg. v. Verband für sozio-kulturelle Arbeit e.V. ISSN 0940-8665

Stiftung Mitarbeit und Ögut, Hrsg., 2018. Bürgerbeteiligung in der Praxis: Ein Methodenhandbuch. Bonn: Stiftung Mitarbeit. ISBN 978-3-941143-36-4

Stock, Lothar, 2016. Community Organizing in Deutschland. In: Soziale Arbeit. 65, S. 168–176. ISSN 0490-1606

Szynka, Peter, 2005. Theoretische und empirische Grundlagen des Community Organizing bei Saul D: Alinsky (1909-1972). Bremen: Akademie für Arbeit und Politik der Universität Bremen. ISBN 978-3-88722-656-5

Wetzel, Detlef, Hrsg., 2013. Organizing: Die Veränderung der gewerkschaftlichen Praxis durch das Prinzip Beteiligung. Hamburg: VSA. ISBN 978-3-89965-580-3 [Rezension bei socialnet]

12 Literaturhinweise

Hinweis: Es wird hier nur deutschsprachige Literatur aufgenommen. Im anglo-amerikanischen Raum existiert eine breite CO-Literatur, die hier nicht wiedergegeben werden kann.

Deutsche Zusammenstellungen von Alinsky Texten

Alinsky, Saul David, 2010. Call Me a Radical: Organizing und Empowerment. Hrsg. von der IG-Metall-Jugend. Göttingen: Lamuv. ISBN 978-3-88977-692-1 [Rezension bei socialnet]

Handbuch

Forum Community Organizing (FOCO) und Stiftung Mitarbeit, Hrsg., 2014. Handbuch Community Organizing: Theorie und Praxis in Deutschland. Bonn: Stiftung Mitarbeit. ISBN 978-3-941143-15-9 [Rezension bei socialnet]

Literatur

Cromwell, Paul A., 2010. Community Organizing in Deutschland und Europa. In: Forum SOZIAL. 2, 19–22. ISSN 1433-3945

Fischer, Ute, Katja Heidmeier und Lothar Stock, 2019. Community Organizing – Partizipation und Demokratie im Alltag. In: Michaela Köttig und Dieter Röh, Hrsg. Soziale Arbeit in der Demokratie: Demokratieförderung in der Sozialen Arbeit. Opladen: Barbara Budrich, S. 153–161. ISBN 978-3-8474-2297-6 [Rezension bei socialnet]

Meier, Tobias, Leo Penta und Andreas Richter, Hrsg., 2022. Community Organizing: Eine Einführung. Weinheim: Beltz Juventa. ISBN 978-3-7799-6805-4

Müller, Carsten, 2014. Community Organizing – als Konzept, Methode und Haltung kritischer Sozialer Arbeit. In: Benjamin Benz, Günter Rieger, Werner Schönig und Monika Többe-Schukalla, Hrsg. Politik Sozialer Arbeit. Band 2. Weinheim: Beltz Juventa, S. 300–313. ISBN 978-3-7799-2895-9 [Rezension bei socialnet]

Müller, Carsten und Peter Szynka, 2010. Community Organizing [online]. Weinheim: Beltz, Enzyklopädie Erziehungswissenschaft online (EEO). Verfügbar unter: www.erzwissonline.de

13 Hinweise im Internet

Verfasst von
Dr. Peter Szynka
Sozialwissenschaftler
Arbeitsschwerpunkte: Sozialarbeitswissenschaften, Gemeinwesenarbeit und Community Organizing, Wohnungslosenhilfe, Sozialplanung
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Prof. Dr. Carsten Müller
Professor für gesellschafts- und sozialpolitische Aspekte der Sozialen Arbeit an der Hochschule Emden/Leer
Fachbereich Soziale Arbeit und Gesundheit
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Es gibt 1 Lexikonartikel von Peter Szynka.
Es gibt 1 Lexikonartikel von Carsten Müller.

Zitiervorschlag
Szynka, Peter und Carsten Müller, 2023. Community Organizing [online]. socialnet Lexikon. Bonn: socialnet, 01.06.2023 [Zugriff am: 16.09.2024]. Verfügbar unter: https://www.socialnet.de/lexikon/357

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