Corporate Foresight

Corporate Foresight (CF) bezeichnet die systematische Auseinandersetzung von Organisationen, wie Regierungen, Unternehmen, Non-Profit-Organisationen etc., mit möglichen Zukünften, bei der Informationen gesammelt, vernetzt und in Szenarien weitergedacht werden, um daraus Schlüsse für strategische Entscheidungen zu ziehen.

Überblick

1. 1 Zusammenfassung
2. 2 Nutzen und Vorteile
3. 3 Vorgehensweisen
4. 4 Praktikabilität von CF-Modellen
5. 5 Herausforderungen und Grenzen
6. 6 Quellenangaben
7. 7 Literaturhinweise

1 Zusammenfassung

Corporate Foresight ist ein systematisch vollzogener Prozess der Zukunftsforschung, der für die Strategieentwicklung und Entscheidungsfindung in Organisationen relevant wird. Der Ausdruck lässt sich wörtlich mit „unternehmerische Vorausschau“ übersetzen, wobei in der Fachliteratur auch der Begriff „Organizational Foresight“ (organisationale Vorausschau) synonym verwendet wird. (Marinković et al. 2022; Zhang et al. 2024; Gordon et al. 2020). Letzteres trägt der Tatsache Rechnung, dass CF nicht nur in klassischen Wirtschaftsunternehmen zur Anwendung kommt, sondern auch in Ministerien, Think Tanks, NGOs, Interessenverbänden und Sozialorganisationen. In manchen Publikationen ist darüber hinaus von „Strategic Foresight“ (strategische Vorausschau) die Rede (Gavetti und Menon 2016; Godet und Durance 2011).

Laut Rohrbeck et al. (2015) sowie Sacio-Szymanska et al. (2015) bezeichnet Corporate Foresight die systematische Fähigkeit einer Organisation, gesellschaftliche, technologische, ökonomische, ökologische und politische Entwicklungen frühzeitig zu identifizieren, zu beobachten und zu interpretieren. Durch die Verknüpfung von Zukunftsforschung und strategischem Management werden daraus organisationsspezifische Implikationen abgeleitet, um proaktiv Strategien zu gestalten und Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Der Begriff „Corporate Foresight“ entstand in den 1950er Jahren. Geprägt wurde er durch den französischen Zukunftsforscher Gaston Berger (1896-1960) wie auch durch den US-amerikanischen Physiker Herman Kahn (1922-1983), der sich bei der RAND Corporation in den USA mit Konzepten der strategischen Vorausschau befasste und als einer der bedeutendsten Futuristen des letzten Jahrhunderts gesehen wird (Goux-Baudiment 2016; Rohrbeck et al. 2015). Kahn gilt heute als „father of modern scenario planning“ (Nowack et al. 2011, S. 1603). Einen maßgeblichen Einfluss auf die Verbreitung der Corporate Foresight hatten außerdem Alfred Chandler (1918-2007), der die Geschäftswelt mit seinem 1962 erschienenen Buch „Strategy and Structure“ auf strategische Planung aufmerksam machte. Auch Igor Ansoff (1918-2002), der 1965 das Buch „Corporate Strategy“ verfasste, ist als Vordenker zu nennen (Hiltunen 2013, S. 142).

Es geht in der Corporate Foresight um das Schärfen des Bewusstseins für Optionalität, um eine Sensibilisierung der Organisation für schwache Signale sowie um die Fähigkeit, sich und das Unternehmen irritierbar zu halten. Corporate Foresight dient sowohl dem Erzeugen von Handlungsfähigkeit als auch dem Abbau von Unsicherheit. Zudem sollen Organisationen dadurch in die Lage versetzt werden, sich auf etwaige zukünftige Veränderungen vorzubereiten, frühzeitig Informationen zu Chancen und Risiken der Veränderung zu erlangen und sich so Wettbewerbsvorteile zu sichern (Dießl 2006, S. 21 f.).

Die Grundannahme von Corporate Foresight ist, dass Zukunft nicht vorherbestimmt, aber mittels der Erstellung mehrerer Zukunftsszenarien doch antizipiert werden kann. Das bedeutet, dass Veränderungen identifiziert, beschrieben und untersucht werden können, sofern ausreichend Informationen sorgfältig analysiert, interpretiert, miteinander in Beziehung gesetzt und weitergedacht werden. So können sich Organisationen auf etwaige zukünftige Entwicklungen vorbereiten, diese forcieren oder auch dagegen ansteuern, wenn das strategisch sinnvoll erscheint (Burrus 2011; Loveridge 2009).

Die Trends und Entwicklungen, die erfasst, beobachtet und analysiert werden, können in sämtlichen Bereichen liegen. Es kann sich z.B. um technologische, klimatische, demografische, politische, infrastrukturelle, kulturelle, medizinische, militärische, soziale oder wirtschaftliche Trends handeln. Burmeister, Neef und Beyers erklären: Corporate Foresight werfe einen Blick in die Zukunft von Wissenschaft und Technologie, von Märkten, Kunden und der Gesellschaft (Burmeister, Neef und Beyers 2004, S. 12).

Ihre zentrale Aufgabe sei es, „strategische Entscheidungen vorzubereiten, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens langfristig zu sichern sowie die Lern‑ und Innovationsfähigkeit des Unternehmens dauerhaft zu stärken“. Die Kernfrage der Corporate Foresight lautet daher stets: »How to futurize the organization?«. Zwecks dessen werden Daten und Informationen in einem interdisziplinär geprägten Prozess der Szenarioentwicklung und ‑analyse verknüpft, extrapoliert sowie kreativ weitergedacht (Miles, Saritas und Sokolov 2016, S. 9 ff.).

Wichtig zu verstehen ist, dass Foresighting (Vorausschau) kein Forecasting (Vorhersage) ist (Leitner und Pinter 2016). Letzteres bedeutet, eine Aussage darüber zu treffen, wie die Zukunft sich – mit gewisser Wahrscheinlichkeit – entwickeln wird. Ein Beispiel dafür ist die Wettervorhersage. Solche eine Vorhersage liefert die CF nicht. Das Ziel ist, mögliche Szenarien aufzuzeigen, was wann kommen könnte. Sie soll darüber informieren, mit welcher Wahrscheinlichkeit und aus welchen Gründen etwas passieren könnte.

Da nie sicher sein kann, welche Parameter sich in der Zukunft wodurch und in welchem Ausmaß verändern, werden in der CF stets mehrere Szenarien möglicher Zukünfte entworfen. Horton beschrieb das bereits vor über 25 Jahren in seinem viel zitierten Foresight-Modell:

„Foresight is the process of developing a range of views of possible ways in which the future could develop, and understanding these sufficiently well to be able to decide what decisions can be taken today to create the best possible tomorrow“ (Horton 1999, S. 5).

CF ist also ein ergebnisoffener Prozess, bei dem überlegt und geplant wird, wie die Organisation eine mögliche Entwicklung beeinflussen kann, wie es sich auf diese vorbereiten kann und wie sie diese Entwicklung für sich nutzbar machen kann. CF ist damit ein Verfahren, das „vor allem den Aspekt wünschbarer Zukünfte, d.h. normative Elemente einbezieht. Foresight bietet sich als Bezeichnung für alle systematischen, auf Entscheidungen orientierten Aktivitäten mit längerem Zeithorizont an“ (Dießl 2006, S. 17). Das betonen auch Dadkhah et al. (2018, S. 3), die basierend auf der Auswertung der Foresight-Fachliteratur aus über 30 Jahren schreiben:/p>

„Most authors have defined corporate foresight as a future study methodology aimed at identifying successful methods and processes in organizational level. Corporate foresight aims to study potential changes and to reveal what may lead to systematic or fundamental changes in next 10–25 years (or even longer)“.

CF ist somit ein strategischer Prozess und mehr als eine Ansammlung von Techniken, die einmalig angewandt werden. Es handelt sich um einen langfristigen Prozess, bei dem der Fokus auf Entwicklungen liegt, die über aktuelle Marktzyklen, Quartalsberichte und Wahlperioden hinausgehen. Neben dem Fokus auf Langfristigkeit sind zentrale Merkmale der CF kurzum die Annahme, dass Zukunft nicht eindeutig vorhersehbar, sondern vielfältig und gestaltbar ist, die Interdisziplinarität des Prozesses durch den Einbezug verschiedener Perspektiven (z.B. Technik, Gesellschaft, Umwelt, Politik) sowie die aktive Beteiligung diverser Stakeholder am Prozess.

Typische Methoden, die in der CF zur Anwendung kommen, sind die Szenariotechnik, Trendanalysen, Trendextrapolationen, Delphi-Studien, Wild Cards, Weak Signals, Backcasting, Zukunftswerkstätten und Innovationslabs. Nach Rohrbeck et al. sind die zentralen strategischen Faktoren, die in der Corporate Foresight zu Informationen über mögliche Zukünfte zusammen gedacht und verknüpft werden, folgende (Rohrbeck et al. 2007, S. 4):

• Technologische Wissen:
• Identifikation, Auswertung und Nutzung von aktuellen und neuen Technologien, Produktionsprozessen sowie Innovationen
• Umfassende Kenntnisse über Entwicklungen im eigenen Produktions‑ oder Dienstleistungsbereich
• Politische Bewusstsein:
• Identifikation, Auswertung und Nutzung von Informationen zum politischen System, dem wirtschaftlichen Umfeld sowie der Kultur in der Region, in der man aktiv ist oder werden will
• Erkennen des Verschiebens politischer Machtverhältnisse
• Wissen um den Markt und die Konkurrenz:
• Einschätzung der Konkurrenz am Markt und Erfassung dessen, welche Produkte oder Dienstleistungen aktuell erfolgreich sind
• Kenntniserwerb, was seitens der Konkurrenz gerade in Entwicklung oder Planung ist
• Wissen um die Wünsche der Kund:innen:
• Identifikation, Auswertung und Antizipation von Konsument:innenenwünschen und ‑bedürfnissen
• Erkennen sozioökonomischer Trends in den für die eigene Organisation relevanten Produktions‑ oder Dienstleistungsbereichen

2 Nutzen und Vorteile

Das Leben in unserer modernen Welt ist durch Schnelllebigkeit, Dynamik und Mehrdeutigkeit gekennzeichnet (Mattes 2022). Der demografische Wandel, klimatische Veränderungen, technologische Innovationen, gesellschaftliche Polarisierung und militärische Konflikte erzeugen bei vielen Menschen ein Gefühl der Ungewissheit. In der Soziologie wurde für die Beschreibung dieser komplexen Dynamik und Unüberschaubarkeit das Akronym VUKA geprägt, das für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität steht (Unkrig 2020).

Mit diesen VUKA-Phänomenen sehen sich nicht nur Individuen, sondern auch Organisationen konfrontiert. Im Rahmen von CF geben diese ihren Mitarbeiter:innen ein Werkzeug an die Hand, konstruktiv mit Nicht-Wissen umzugehen und dieses in Ideen dazu zu transformieren, wie vorgegangen werden könnte, um trotz des Nicht-Sicher-Wissens um die Zukunft (mehr) Handlungsfähigkeit zu erlangen. Die Anwendung von CF kann damit ein Gefühl von Kontrolle, Steuerbarkeit und Selbstwirksamkeit erzeugen und zudem helfen, eine positive Organisationskultur zu etablieren.

Organisationen, die sich auf das Eintreffen gewisser Entwicklungen gezielt vorbereiten, genießen diverse Vorteile gegenüber solchen, die das nicht tun. Wirtschaftsorganisationen profitieren davon, wenn sie verändernde Wünsche und Bedürfnisse von Verbraucher:innen früh erkennen. Sie können ihre Produkte und Dienstleistungen dann entsprechend früh anpassen und damit einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz erzielen, die erst später reagiert. Organisationen sehen sich dabei mit zwei Herausforderungen konfrontiert:

1) Um international konkurrenzfähig zu bleiben, können viele Organisationen es sich immer weniger leisten, erst dann zu reagieren, wenn der Markt es zwingend erfordert. Sie müssen frühzeitig antizipieren, was gefragt sein wird, und entsprechend handeln.

2) Wenn Organisationen handeln, geht das stets mit dem Einsatz von Ressourcen einher. Diese Ressourcen (Zeit, Personal, Geld, Infrastruktur, Rohstoffe u.v.m.) sind mitunter knapp (Nixdorf 2023, S. 48). Je knapper sie sind, desto bedeutsamer wird eine kluge Vorausschau.

Die Notwendigkeit des Abwägens dessen, wie viele Ressourcen sie in den CF-Prozess investieren wollen oder überhaupt können, ist nicht nur für Wirtschaftsunternehmen relevant, sondern auch für Organisationen des Öffentlichen Dienstes. Um ein gutes Funktionieren des Staates in einer dynamischen Welt sicherzustellen, ist es schließlich vonnöten, Veränderungen in der Gesellschaft, die Einfluss auf verwaltungstechnisches Handeln nehmen können, frühzeitig zu erkennen.

Das gilt z.B. im Hinblick auf die Bevölkerungszusammensetzung, Einkommensverteilung, Beschäftigungsbereiche, technologische Entwicklungen, politische Einstellungen und vieles mehr. Regierungen, die CF betreiben, können Veränderungen in diesen und weiteren Bereichen bei ihrer strategisch-politischen Planung einbeziehen und antizipierte Folgen daraus in der Gesetzgebung berücksichtigen (Priebe, Veit und Warnke 2024; De Vito und Radaelli 2023; Rasztar und Hölzle 2023).

Zusammengefasst sind mindestens die folgenden Ziele zu nennen, die durch Corporate Foresight erreicht werden sollen (Wach et al. 2024, S. 3 f.; Conway 2014, S. 29 f.; van der Duin 2016, S. 4 ff.; Catino 2013, S. 160 ff.; Nayak 2009; Loveridge 2009, S. 9 ff.):

• Informationen sollen systematisch gesammelt, in einen Zusammenhang gebracht und zu Wissen transformiert werden.
• Relevante Trends sollen frühzeitig erkannt und auf ihre potenzielle Weiterentwicklungsmöglichkeit überprüft werden.
• Durch Systematisierung und Weiterdenken von Trends soll Unsicherheit reduziert und Zuversicht sowie Handlungsfähigkeit erzeugt werden.
• Zukünftige Märkte, Marktnischen, neue Anwendungsfelder und neue Konsument:innengruppen sollen erschlossen werden.
• Strategische Entscheidungen sollen durch Aufzeigen von Herausforderungen, Chancen und Risiken vorbereitet werden.
• Konkrete Entwicklungen sollen forciert und initiiert werden, um die Organisation für ein langfristiges, nachhaltiges Denken zu sensibilisieren.
• Vorhandenes Wissen soll expliziert, umgedacht und neu vermengt werden.
• Kreativität und Innovationsfreude sollen nutzbar gemacht und Visionen entwickelt und verfolgt werden.

3 Vorgehensweisen

Corporate-Foresight ist kein einheitliches, standardisiertes Verfahren. Ganz im Gegenteil: In der Fachliteratur findet sich eine Vielzahl an Modellen, die zeigen, wie Corporate Foresight ablaufen kann (Dadkhah et al. 2018, S. 5 f.; Conway 2014; Hiltunen 2013, S. 75 ff.; Loveridge 2009, S. 145 ff.; Miles et al. 2016, S. 125 ff.; Nekkers 2016; Müller 2008, S. 42 ff.; Rohrbeck et al. 2007; Voros 2003; Horton 1999).

Die Modelle unterscheiden sich im Hinblick auf die Anzahl der zu durchlaufenden Phasen, bzgl. des Umfangs der Datenerhebung und ‑analyse, bzgl. der anzuwendenden Tools und im Hinblick auf den Aktualisierungsrhythmus der Informationen. Alle Modelle eint aber, dass ein iterativer Ablauf mehrerer zu gehender Schritte die Essenz des Prozesses bildet. Bezugnehmend auf mehrere von Dadkhah et al. (2018, S. 5) vorgestellter Foresight-Modelle ist die folgende Schrittfolge meist stimmig:

Nahezu alle CF-Modelle haben gemeinsam, dass es zunächst eine Inputphase, dann eine Bearbeitungs‑ und Verknüpfungsphase, anschließend eine Outputphase sowie final eine Strategieentwicklungsphase gibt. Abbildung 2 zeigt dieses Grundgerüst, das Joseph Voros (2003) als „Generic Foresight Process Framework“ bezeichnet.

Inputphase: Um Trends und Themen zu identifizieren, die die Zukunft prägen können, müssen zunächst Informationen aus allen unternehmensrelevanten Bereichen (z.B. im Hinblick auf Technologie, Wirtschaft, Umwelt, Gesellschaft, Politik, Recht) gesammelt, zusammengefasst, verknüpft und strukturiert werden. Wichtig ist in dieser Phase, sich mit der Bewertung dieser Informationen noch zurückzuhalten. Es kann hier noch nicht von Wissensgenerierung gesprochen werden, sondern nur mehr von Informationsakquise. Aus Informationen wird Willke (2007, S. 35) zufolge „erst dann Wissen, wenn Informationen in einen zweiten Kontext von Relevanz eingebunden sind“. Diese Kontextualisierung erfolgt in der Bearbeitungs‑ und Verknüpfungsphase.

Bearbeitungs‑ und Verknüpfungsphase: Hier findet die Wissensgenese statt, indem die in der Input-Phase gesammelten Informationen bewertet und mit Bedeutung aufgeladen werden. Sie werden ausgewertet, zueinander in Bezug gesetzt, auf ihre Stimmigkeit hin überprüft und in eine einheitliche Terminologie gebracht. Das erlaubt es, Szenarien zu kreieren, die der Organisation ein Verständnis möglicher Entwicklungen ermöglichen, um darauf bezugnehmend Handlungsfähigkeit zu erzeugen. Das Ziel dieser Phase ist es, ein Verständnis für die strategischen Implikationen aus Sicht der Organisation zu erzeugen (Dießl 2006, S. 32 f.).

Es wird interpretiert, inwieweit die gesammelten Informationen Einfluss auf die Entwicklung des organisationalen Umfelds haben könnten. Zwecks dessen wird analysiert, welche Indikatoren für eine Entwicklung sprechen und was, wie, wann und warum mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit eintreffen könnte. Dazu werden Szenarien entworfen. Kreativität, Achtsamkeit und Erfahrungswissen spielen hier eine bedeutende Rolle. Es reicht nicht aus, allein auf Basis logischer Deduktion aus Informationen Wissen extrapolativ abzuleiten.

Da Informationen über mögliche Zukünfte immer unvollständig sind, muss das Denken synthetisch und induktiv sein, statt analytisch und deduktiv (Voros 2003, S. 6). Die Extrapolationsbestrebungen müssen zudem durch bewusst gedachte Störereignisse (Wild Cards) durcheinandergebracht und quergedacht werden, wie Hiltunen (2013, S. 102) hervorhebt. Nichtlineares Out-of-the-Box-Denken, systemisches Denken, der Einsatz von Kreativitätstechniken, Intuition und assoziatives Denken sind in diesem Zusammenhang nützlich.

Outputphase: Wenn dies erfolgt ist, müssen die erarbeiteten Szenarien zielgruppengerecht in Reports verschriftlicht und visualisiert werden. Sie werden den relevanten Mitarbeitenden, Führungskräften und sonstigen potenziell relevanten Stakeholdern im Rahmen von organisationsinternen (selten auch öffentlichen) Vorträgen vorgestellt. Oftmals wird dies um Workshops ergänzt, in denen erarbeitet wird, was daraus für die Organisation folgen könnte und sollte.

Strategieentwicklung: In der letzten Phase geht es dann darum, das in den Reports festgehaltene Wissen in konkrete Handlungen umzusetzen, um die Organisation „zukunftsfit“ zu machen. Sind Szenarien entworfen und verschriftlicht, wird hier nur geschaut, welche Schritte wie und wodurch eingeleitet werden können, damit die Organisation sich auf das mögliche Eintreffen eines Szenarios (oder mehrerer Szenarien) vorbereiten kann. Das Wissen soll also zu Handeln in Form der Formulierung und Umsetzung einer Strategie führen (Horton 1999, S. 7).

Inwieweit das Erzeugen tatsächlicher Handlung gelingt, hängt entscheidend davon ab, ob die weiter oben genannten Voraussetzungen erfüllt sind. Werden die entwickelten Szenarien nicht kommuniziert, beruhen sie nicht auf einer soliden Basis oder fehlt es Foresight-Verantwortlichen an Ansehen und Durchsetzungskraft in der Organisation, besteht die Gefahr, dass es trotz CF zu keinem sinnvollen Zukunftshandeln kommt (Burmeister et al. 2004, S. 49 ff.).

4 Praktikabilität von CF-Modellen

Grundsätzlich dienen Modelle der Vereinfachung der Realität. Die Übertragbarkeit eines Ablaufmodells auf die Praxis ist immer mit Ungewissheiten verbunden. Organisationen agieren in divergenten Märkten, setzen verschiedene Schwerpunkte, entwickeln eigene Organisationskulturen und haben unterschiedliche Finanz-, Personal‑ und Zeitbudgets. In der Praxis passiert es mitunter, dass Mitarbeitende aus Karriere-Kalkül mikropolitische „Spiele“ spielen und bewusst Wissen zurückhalten, was den Ablauf des CF beeinflussen kann (Öner und Göl 2007, S. 454 ff.).

Es verwundert daher nicht, dass sich bisher noch kein Corporate Foresight Prozessansatz in der wissenschaftlichen Forschung als Standard etablieren konnte (Dadkhah et al. 2018, S. 5; Pinter 2013). Ein Prozessmodell gibt einen orientierenden Rahmen vor, ist aber keine Eins-zu-Eins-umsetzbare Gebrauchsanleitung. Es ist nicht möglich, eine für alle Organisationen gültige Leitlinie zu erstellen, wie Zukunftsforschung zu strukturieren ist. Die Prozess-Schritte müssen immer auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten, d.h. angepasst und ggf. verändert werden.

Die Realität dabei ist, dass es in der organisationalen Praxis Sprünge zwischen den Phasen gibt, die in Modellen nicht abgebildet werden. Es geht vor und zurück. Auch ist es so, dass bei kaum einem Foresight-Prozess bei „null“ begonnen wird. Fast immer verfügen die Beteiligten über Vorwissen, das genutzt wird, aber auch das Potenzial von Voreingenommenheit und Bestätigungsfehlern birgt. „The map is not the territory” schrieb Alfred Korzybski (1933, S. 58). Das gilt auch für CF-Modelle.

Die Vorstellung, in der ersten CF-Phase würden nur Informationen gesammelt, ohne sie zu interpretieren, hält der Realität kaum stand, denn Menschen interpretieren immer. Auch die Vorstellung, dass in der zweiten Phase dann fein säuberlich Informationen verarbeitet und verknüpft werden, ist vielfach zu simpel. In der Praxis zeigt sich oftmals, dass auch in der zweiten oder dritten Phase noch neue Informationen einfließen, dass Prozesse der Informationserhebung und ‑auswertung parallel laufen, dass Erkenntnisse in Phase 3 dazu führen, noch einmal in Phase 1 zurückzuspringen und so weiter.

Es ist in der organisationalen Wirklichkeit kaum je so, dass eine Phase abgeschlossen ist, bevor die nächste beginnt. Welche Prozessschritte wann wie vollzogen werden, welche Informationen akquiriert werden und wer darin eingebunden wird, variiert. Ob CF in einer Organisation so oder so ähnlich wie in einem Modell beschrieben abläuft, lässt sich daher nicht valide beantworten, was auch daran liegt, dass vor allem Wirtschaftsunternehmen ihre Foresight-Prozesse kaum je offenlegen, zumal sie sich durch die Zurückhaltung dieses Wissens einen Wettbewerbsvorteil versprechen.

5 Herausforderungen und Grenzen

Es steht außer Frage, dass die regelmäßige Anwendung von Corporate Foresight für Unternehmen von Vorteil sein kann. Das heißt aber nicht, dass das immer und überall gilt. Damit CF gelingen kann, müssen diverse Rahmenbedingungen gegeben sein. Wer CF nutzbar machen will, sollte die folgenden Herausforderungen und Grenzen bedenken:

• Menschen neigen zur Gegenwartsfortschreibung: Durch die Art, wie Menschen lernen, kann CF Fehlannahmen schaffen. Das belegt ein Blick darauf, wie Menschen sich in der Vergangenheit die Zukunft vorgestellt haben. Menschen neigen dazu, Entwicklungen aus ihrer Zeit in die Zukunft fortzuschreiben (Hölscher 2017, S. 7 ff.). Der Informationspool, aus dem sich Zukunftswissen generiert, wird oft gespeist aus Erkenntnissen, Erfahrungen und Innovationsdurchbrüchen aus der (jüngeren) Vergangenheit. Daraus auf die Zukunft zu schließen, ist aber gewagt (Graf 2017; Helbig 2013, S. 54 ff.; Levinthal und March 1993). Aktuelle Entwicklungen in die Zukunft zu extrapolieren, reicht nicht aus. Je weiter in eine mögliche Zukunft geblickt wird, desto weniger valide lassen sich Auftretenswahrscheinlichkeit und Intensität disruptiver technischer Fortschritte, geopolitischer Ereignisse wie Kriege, Rezessionen, Migrationsströme, Extremwetterereignisse und vieles mehr vorhersehen. Es bedarf der Fähigkeit und Bereitschaft zum kreativen und potenziell disruptiven Denken (Klemme und Noack 2024, S. 9 ff.). Die Krux ist allerdings, dass in Forschung und Entwicklung in vielen Unternehmen – vor allem in Deutschland – viel stärkerer inkrementeller statt disruptiver Wandel fokussiert wird (Nikula 2020, S. 6). Eine Folge dessen ist, dass wirklich kreativen Zukunftsszenarien bisweilen eher mit Skepsis und Abwehr begegnet wird, wenn sie zu neu, zu fremd und zu kontraintuitiv wirken (Schutkin 2015). Das verstärkt das Incentive sowohl für Mitarbeitende in Unternehmen als auch für externe Beratende, primär solche Szenarien zu produzieren bzw. zu propagieren, die näher an der heutigen Welt angelehnt sind. Über tatsächliche zukünftige Entwicklungen sagt dieser Bias aber nichts aus.
• Corporate Foresight garantiert keinen Erfolg: Viele erfolgreiche Unternehmen betreiben Corporate Foresight. Das trifft auf gescheiterte Unternehmen aber ebenso zu. Auch große Organisationen, die insolvent werden und vom Markt verschwinden, haben vielfach CF angewandt. Dies gelangt aber kaum je an die Öffentlichkeit, denn Misserfolge eignen sich nicht für positive Selbstdarstellung. Das Ansinnen, sich mittels CF gezielt auf mögliche Zukünfte vorzubereiten, schließt immer die Möglichkeit ein, falsche Schlüsse zu ziehen. Organisationen müssen immer aus einer Fülle an Informationen das vermeintlich Relevante heraussuchen, was sich später aber als irrelevant erweisen kann. Bis dahin sind möglicherweise viel Zeit, Geld und Personal in die CF geflossen, die anderweitig produktiver hätten eingesetzt werden können.
• Erfolg kann viele Gründe haben: In der Außendarstellung wird Erfolg von Organisationen häufig als Resultat guter Planung und kluger Entscheidung „verkauft“. Gute Planung kann in der Tat zu guten Entscheidungen führen, oftmals ist Erfolg aber das Resultat einer Mischung aus Können, Wollen, Wissen, günstigen Rahmenbedingungen und Serendipität. Die Idee, dass Unternehmen ihre Strategieentwicklung stets an rationalen Kriterien und logischer CF-Anwendung ausrichten, hält der Praxis oftmals nicht stand. Organisationswissenschaftliche Forschungsergebnisse zeigen, dass es nicht selten so ist, dass Organisationen sich erst im Nachhinein eine vermeintlich stringente „Erfolgsgeschichte“ zurechtlegen, selbst wenn die reale Praxis eher durch eine Kumulation von Zufällen, Bauchentscheidungen und Widersprüchen geprägt war (Weick 2021; Kvernbekk 2013). Es kann sein, dass Foresight-Aktivitäten Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Genauso indes ist es möglich, dass noch weitere, ggf. sogar wirkmächtigere Faktoren existieren, die den Erfolg beeinflusst haben, aber ausgeblendet wurden. CF ist eine mögliche Maßnahme unter vielen – und ihr Einfluss wird eventuell überschätzt.
• Mehr Information ist nicht per se besser: CF liegt die Annahme zugrunde, dass mehr über mögliche Entwicklungen zu wissen besser sei. Erkenntnisse aus der psychologischen Forschung zeigen allerdings, dass ein Mehr an Informationen nicht per se zu besseren Entscheidungen führt. Es kann so sein, dass Organisationen gerade in hochkomplexen, volatilen Umwelten durch die Anwendung simpler Heuristiken besser fahren (Reb et al. 2024). Ein weiteres Problem besteht darin, dass nicht klar bestimmbar ist, wann genug Daten für die valide Anwendung eines CF-Prozesses gesammelt sind. Irgendwann muss entschieden werden, dass es genug ist. Wann das geschieht, hängt ab von der Wahrnehmung derjenigen, welche die Daten zusammentragen. Werden zu wenige Daten gesammelt, liegt ein Informationsdefizit vor. Wird zu viel gesammelt, kann die Datenmenge zu groß sein, um sie effektiv auswerten zu können (Nixdorf 2024). Seit einigen Jahren ist es so, dass auch sehr große Datenmengen durch künstliche Intelligenz schnell analysiert und verknüpft werden können. Der Interpretationsprozess dessen, was aus der Datenverknüpfung folgt, kann aber (noch) nicht allein der KI überlassen werden, die bisweilen „halluziniert“ und zu fragwürdigen Ergebnissen kommen kann (Joshi 2025; Kalai et al. 2025). Der Mensch bleibt essenziell, hat aber mitunter Interessen, welche die CF-Bestrebungen unterminieren können.
• Wissensteilung ist keine Selbstverständlichkeit: Unternehmen, die CF einführen wollen, müssen bedenken, dass CF davon lebt, dass Personen ihr Wissen teilen und gemeinsam weiterdenken. Dass das geschieht, ist keine Selbstverständlichkeit (Güttel 2007). Es braucht eine Organisationskultur, die Wissensteilung wertschätzt und befördert. Diese existiert nicht in jedem Unternehmen. Wer über Wissen verfügt, macht sich weniger ersetzbar (von Ameln 2012; Willke 2002). Daher kommt es vor, dass Menschen ihr Wissen nicht teilen wollen. In einem organisationalen Umfeld, in dem das geschieht, ist CF zum Scheitern verurteilt. Neben diesem Machtkalkül kann ein weiterer Grund für mangelnde Wissensteilung darin liegen, dass in fast jeder Organisation Menschen existieren, die aus Gründen ihrer Persönlichkeit, z.B. bei ausgeprägter Intraversion, einfach weniger kommunikativ sind und grundsätzlich weniger zur Wissensteilung neigen. Sie zu zwingen, in Co-Working-Spaces zu arbeiten, sich an Kreativitätsworkshops zu beteiligen und kollaborative Tools zu nutzen, kann dazu führen, dass diese Personen einen Groll empfinden – und ihr Wissen dann erst recht nicht teilen (Barnes und Stewart 2022).

6 Quellenangaben

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Verfasst von
Prof. Dr. Christian Philipp Nixdorf
Sozialwissenschaftler, Diplom-Sozialarbeiter/-pädagoge (FH), Sozial- und Organisationspädagoge M. A., Case Management-Ausbilder (DGCC), Systemischer Berater (DGSF), zertifizierter Mediator, lehrt Soziale Arbeit an der IU Internationale Hochschule in Braunschweig.
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