Design Thinking

Design Thinking ist ein menschenzentrierter, iterativer Ansatz zur Lösung komplexer Probleme, der durch interdisziplinäre Zusammenarbeit, Nutzerorientierung und kontinuierliche Feedbackschleifen innovative Lösungen entwickelt.

Überblick

1. 1 Zusammenfassung
2. 2 Design als Haltung
3. 3 Iteratives Vorgehen in einem klaren Rahmen
   1. 3.1 Verstehen und Beobachten
   2. 3.2 Synthese bilden und Standpunkte definieren
   3. 3.3 Ideen finden
   4. 3.4 Prototypen entwickeln
   5. 3.5 Testen und Feedback nutzen
4. 4 Nutzerzentrierung
5. 5 Interdisziplinäre Teams und Herangehensweise
6. 6 Ideengenerierung über co-kreative Visualisierung
7. 7 Schnelle Prototypentwicklung und Feedbacknutzung
8. 8 Potenziale und Herausforderungen
9. 9 Quellenangaben
10. 10 Literaturhinweise

1 Zusammenfassung

Design Thinking (DT) ist ein iterativer, menschenzentrierter Ansatz zur Lösung komplexer Probleme in Gruppen. Es beruht auf einer offenen Haltung gegenüber Unsicherheit und Nicht-Wissen, auf interdisziplinärer Zusammenarbeit und auf der konsequenten Ausrichtung an den Bedürfnissen der Nutzer:innen. Insofern stellt es eine Alternative zu linearen Problemlösungs‑ und Ideenfindungsprozessen dar. Als heuristisches Verfahren macht DT kreatives Arbeiten unter unvollständiger Informationslage möglich, da die Lösungsentwicklung schrittweise erfolgt. In wiederholten Zyklen (Iterationen) sammelt die Gruppe Erkenntnisse, analysiert und überführt konkrete Lösungsideen in Prototypen. Anwendungsorientierte Feedbackschleifen helfen, das Ergebnis weiter zu verbessern. Die Haltung steht dabei über der Methode: Nur wer bereit ist, sich auf diese offene Denkweise einzulassen, kann das Potenzial der Arbeitsform voll ausschöpfen.

2 Design als Haltung

DT ist keine Methode im klassischen Sinne, sondern zunächst eine Grundhaltung. Neugier, Offenheit, Lernbereitschaft, Demut und die Fähigkeit, mit Unsicherheiten umzugehen, sind elementare Voraussetzungen für die Arbeit. Die Art und Weise, wie Designer:innen denken und arbeiten, bildet die konkrete Basis, auf die das schrittweise Vorgehen aufbaut (Cross 2023). Bestehende Probleme werden nicht sofort gelöst, sondern zunächst aus unterschiedlichen Perspektiven verstanden. Im Ergebnis heißt das bisweilen auch, über das ursprüngliche Briefing hinauszugehen, um Unerwartetes zu produzieren (Cross 2023, S. 76).

Damit schließt DT als Methode an transdisziplinäre Überlegungen an, die seit den 1960er-Jahren im Kontext von Design-Theorie, Kybernetik und System-Thinking entwickelt wurden (Dam und Teo 2022).

3 Iteratives Vorgehen in einem klaren Rahmen

DT hat das Ziel, diese Grundhaltungen in einen mehrstufigen, partizipativen Arbeitsprozess in Gruppen zu übertragen, der die Kernkompetenzen des klassischen Designs systematisiert, um Neues schneller in die Welt zu bringen (Erbeldinger und Ramge 2015, S. 12). Es ist besonders geeignet für die Bearbeitung sogenannter wicked problems – komplexer, mehrdeutiger oder gesellschaftlich relevanter Herausforderungen (Rittel 2013). Häufig wird es daher im (Produkt-)Innovationsbereich, in der Organisationsentwicklung, im Bildungsbereich oder im Kontext gesellschaftlicher Transformation eingesetzt.

Klassischerweise lassen sich dabei die beiden Phasen Analysieren und Entwickeln unterscheiden, die sich jeweils öffnen und auf einen (vorläufigen) Zielpunkt hin geschlossen werden („Double Diamond“). Erst wenn das Problem differenziert und präzise – aus Sicht der Nutzer:innen, der Anwender:innen oder der Zielgruppe – verstanden worden ist, kann sich die präsentierte Lösung erfolgreich durchsetzen.

Die beiden Phasen können – je nach Modellansatz und Theorieschule – wiederum auf drei bis sieben Schritte aufgeteilt werden (Lewrick et al. 2018, S. 38 ff.). Relevant für die Praxis ist dabei weniger, welches Mastermodell im Hintergrund steht oder wie die einzelnen Schritte voneinander unterschieden werden. Vielmehr zeigt sich die Wirkung darin, ob es im Laufe des dynamischen Gesamtprozesses wirklich gelingt, die einzelnen Aspekte in Iterationen und nicht linear in ihrem wechselseitigen Zusammenspiel wirksam werden zu lassen (was gleichfalls in einer systematischen Darstellung schwer abzubilden ist).

3.1 Verstehen und Beobachten

Ausgangspunkt ist immer eine fundierte Analyse des Kontexts. Dazu gehören Interviews, Feldbeobachtungen oder andere qualitative Methoden, die in sogenannten Personas als Repräsentanten unterschiedlicher Zielgruppen verdichtet werden können (etwa Häusel und Henzler 2018). „Entscheidend für den späteren Projekterfolg wird sein, inwieweit es tatsächlich gelingt, in den Kontext und die Lebenswirklichkeit der Zielgruppen einzutauchen“ (Groß 2019, S. 109). In wiederkehrenden Schleifen werden anfängliche Hypothesen überprüft und verifiziert oder falsifiziert. Unterschiedliche Personas können das ganze Zielgruppenspektrum repräsentieren. In diesen ersten Schritten entsteht der Referenzrahmen, an dem sich alle später entwickelten Ideen messen lassen müssen.

3.2 Synthese bilden und Standpunkte definieren

Die gesammelten Erkenntnisse werden zusammengetragen und verdichtet, um zentrale Bedürfnisse, Probleme oder Potenziale für die Ideengenerierung sichtbar zu machen. Visualisierung spielt dabei für die co-kreative Zusammenarbeit in Teams eine entscheidende Rolle (Haarkötter 2021). Alle Beteiligten können jederzeit eingreifen, mitsteuern, Impulse setzen und Zusammenhänge auf individuelle Weise herstellen, um den Informationsgehalt so lange zu erhöhen, bis ein (vorläufiger) Standpunkt (POV = Point of View) gefunden ist.

3.3 Ideen finden

Auf Basis der konkreten Herausforderungen entstehen in divergenten (Ideen generieren) und konvergenten (Ideen fokussieren) Denkphasen neue Lösungsansätze. Unterschiedliche Methoden, Verfahren und Vorgehensweisen können eingesetzt werden, um schrittweise die Kreativität zu steigern (Rustler 2016).

3.4 Prototypen entwickeln

Die Ideen werden in schneller, möglichst einfacher Form visualisiert – etwa als Skizze, Modell, Prozesssimulation oder im Rollenspiel dargestellt. Ziel ist es, mithilfe dieser Konkretion der Idee „die Diskussion auf die nächste Ebene zu katapultieren“ (Erbeldinger und Ramge 2015, S. 88) und sie für Dritte schnell und einfach greifbar, anschaubar und vor allem kritisierbar zu machen.

3.5 Testen und Feedback nutzen

Die entworfenen Prototypen werden mit relevanten Zielgruppen auf ihre Plausibilität und Wirkung hin getestet. Rückmeldungen werden aufgenommen statt diskutiert, um daraus unvoreingenommen neue Erkenntnisse zu gewinnen. In der konkreten Interaktion mit potenziellen Nutzer:innen wird die „Verständlichkeit überprüft, verglichen, bewertet und weiterentwickelt, bis das eigentliche Produkt steht“ (Groß 2019, S. 111). Dieser Schritt bildet einen neuerlichen Ausgangspunkt, um in die Analysephase zurückzukehren.

Konsequenterweise schließt sich an die Feedbackphase ein erneuter Durchlauf des Prozesses an, um die Ideen zu verfeinern, neue Perspektiven einzubeziehen und weitere Varianten zu entwickeln, zu verändern oder zu verwerfen.

Das iterative Arbeiten zirkuliert zwischen den einzelnen Schritten. Lösungen entstehen zwar in einem fortlaufenden Prozess, bei dem Annahmen stetig überprüft, Ideen konkretisiert und durch Feedback weiterentwickelt werden. Dieser verläuft jedoch selten linear in der beschriebenen Stufenfolge, sondern stets in initiierten Schleifen. Der Fokus liegt auf der Erprobung und der Reflexion statt auf Planung am grünen Tisch. Von den Gruppenmitgliedern werden diese Sprünge zurück auf eine der vorherigen Stufen oftmals als Zumutung erlebt. Für die Qualitätssteigerung des Ergebnisses sind sie allerdings unabdingbar. Denn das heuristische Arbeiten bietet einen unschätzbaren Vorteil gegenüber einem linearen Prozedere: Man kann beginnen, ohne bereits alle Informationen zu kennen. Die jeweils relevanten Aspekte werden im Verlauf identifiziert, gezielt recherchiert und integriert. So entstehen Lösungen, die mit zunehmendem Wissen mitwachsen.

4 Nutzerzentrierung

Gruppen verlieben sich schnell in die von ihnen selbst entwickelten Lösungsideen. Umso wichtiger ist ein Kontrastelement, das blinde Flecken für die Entwickelnden sichtbar macht. Ziel, Dreh‑ und Angelpunkt des Prozesses ist es, den Nutzenden zu nützen (Ramge und Erbeldinger 2015, S. 13 ff.). Nur wenn das Ergebnis auch am Entwicklungsprozess unbeteiligte Anwender:innen, Zielgruppen oder Kund:innen überzeugt, hat es eine Chance, sich im Alltag tatsächlich durchzusetzen.

Zugleich liegen hier diverse psychologische Fallstricke, die im Prozessdesign und in der Interaktionsbegleitung beachtet werden müssen: Zu glauben, zu wissen, wie die Zielgruppe tickt, heißt nicht, es tatsächlich zu wissen. Statistische Durchschnittswerte können eher ablenken, als zu weiterem Erkenntnisgewinn beizutragen. Die Diversität innerhalb von Zielgruppen wird gerne unterschätzt. Beim Testen werden häufig Repräsentant:innen ausgewählt, die wohlgesonnen sind. Deshalb gilt der Ratschlag: „Schaue hinter die Kulissen, grabe tiefer und kombiniere verschiedene Methoden, wie z.B. teilnehmende Beobachtung und extreme User‑ und Expertengespräche“, um so gut wie möglich in den Schuhen der Zielgruppe durch die Welt zu gehen oder neben ihnen auf dem Sofa zu sitzen (Lewrick et al. 2018, S. 71).

5 Interdisziplinäre Teams und Herangehensweise

Kreativität entsteht im sozialen Austausch. Heterogene Teams – mit unterschiedlichen Fachrichtungen, Erfahrungen, Expertisen und Perspektiven – sind zentral für die Frage, wie Neues in die Welt kommt (Schallmo und Lang 2017, S. 16 ff.). Innovationen werden selten von Einzelpersonen erbracht, sondern sind im Zusammenspiel vielfältiger Sichtweisen möglich (Pierer und Oetinger 1999). Wenn zwei Köpfe im Raum das Gleiche denken, ist einer zu viel. Diversität hinsichtlich Breite und Tiefe sind entsprechend zentrale Kriterien für die Zusammenstellung eines Teams, wenn es um Innovation geht (Lewrick et al. 2018, S. 144 ff.). Offenheit, Lernbereitschaft, Ausdauer und die Fähigkeit zum Perspektivwechsel und vernetzten Denken sind weitere Auswahlkriterien, damit eine Verschränkung von Sichtweisen und eine co-kreative Kombinatorik miteinander gelingen. Im dynamischen Diskurs, der Ideen genauso schnell entstehen lässt, wie er sie wieder verwirft, folgt DT der Idee des „argumentativen Planungsmodells“ (Rittel 2013, S. 59 ff.).

6 Ideengenerierung über co-kreative Visualisierung

Damit Ideen von unterschiedlichen Beteiligten aus den verschiedenen Arbeitsschritten aufeinander aufbauen und sich wechselseitig befruchten können, braucht es eine visuelle Grundlage, die ständig sichtbar, erweiterbar oder veränderbar ist. Klebezettel und Moderationskarten sind folgerichtig – im physischen wie im digitalen Raum – eines der äußeren Erkennungsmerkmale jedes DT-Prozesses (Cross 2023, S. 149). Gedanken und Ideen finden ihren Niederschlag auf den Zetteln. Nur was aufgeschrieben steht, kann im Folgenden weitergenutzt werden. Zugleich erhöht sich der Informationsgehalt wesentlich durch die fortschreitende Kombinatorik. Die Karten werden immer wieder neu gruppiert, diskutiert, gemischt, kombiniert, in Clustern gebündelt und zu Fragestellungen arrangiert. Wer einen Gedanken hat, verschiebt die Zettel und spricht dabei. Konsens und Konsistenz sind dabei gerade nicht das oberste Ziel. Vielmehr ist es das „gleichzeitige Nebeneinander des Heterogenen, Nichtzusammengehörigen, Inkohärenten“, das zum prägenden Prinzip wird (Haarkötter 2019, S. 518). Dissens-Präzisierung ist relevanter als vorschnelle Einigkeit. Überraschende Zufälle sind produktiver als lineare Vorhersagbarkeit. Insofern gilt auch der Grundsatz: „Wrong but strong“.

Damit ein solches fehlerfreundliches Arbeiten miteinander möglich wird, braucht es sichere Räume: angstfrei, spielerisch, offen. Eine solche Umgebung fördert Vertrauen, Kommunikation und den Mut, Neues zu wagen. Fehler gelten hier nicht als Scheitern, sondern als notwendige Erkenntnisschritte. Umwege erweitern dabei die Ortskenntnis. Eine inspirierende Arbeitsumgebung, flexible Raumelemente, unterschiedliche Materialien und der Werkstattcharakter des Kreativraums unterstützen in ihrer Andersartigkeit die gemeinsame Arbeit (Lewrick et al. 2018, S. 132 ff.).

7 Schnelle Prototypentwicklung und Feedbacknutzung

Im zentralen Unterschied zu linear organisierten oder solitären Innovationsprozessen setzt DT konsequent darauf, möglichst schnell mit der Zielgruppe der Lösungsidee in Kontakt zu kommen. Gerade wenn Feedback bereits in einem sehr frühen, provisorischen Stadium von critical friends eingeholt wird, lassen sich Dinge noch leichter ändern und neue Varianten erzeugen, die die Anschlussfähigkeit und die Qualität erhöhen, ehe sich der Entwicklungspfad verengt. Gleichwohl steckt darin auch eine ordentliche Portion Zumutung: Sich dem Feedback von unbeteiligten externen Impulsgeber:innen zu stellen, kritische Rückmeldungen ernst zu nehmen, gefälliges Lob zu hinterfragen und sich gemeinsam aufzuraffen, erneut in einen Innovationszyklus einzusteigen, erfordert Überwindung, Ausdauer und den Willen zur stetigen Verbesserung (Berzbach 2010). Gerade hier leistet die Rolle einer externen Prozessbegleitung, die selbst nicht Teil des DT-Teams ist, einen wertvollen Beitrag (Groß 2019, S. 106 ff.).

8 Potenziale und Herausforderungen

DT bietet einen robusten Rahmen, um in einer komplexen Welt handlungsfähig zu bleiben. Es hilft, Unsicherheiten produktiv zu nutzen, mit anderen Perspektiven zusammenzuarbeiten und Ideen erfahrbar zu machen. In einer Zeit, die zunehmend von Disruptionen, Transformationen und gesellschaftlichem Wandel geprägt ist, bündelt dieser Ansatz wertvolle Impulse für eine zukunftsorientierte und menschenzentrierte Gestaltung. Gleichwohl darf man sich vom Ansatz nicht täuschen lassen: Nicht die Methode ist entscheidend, sondern die Haltung, aus der heraus DT angewendet wird. Dies gilt auch und gerade aufseiten der Auftraggeber: Was passiert, wenn ich einen Innovationsauftrag zu A erteilt habe, die Gruppe in ihrem Prozess aber zum Ergebnis kommt, dass man es doch besser mit B versuchen sollte? Wie gelingt es, Zielgruppen wirklich und ernsthaft in Entwicklungsprozesse einzubinden; mit ihnen statt über sie zu sprechen? Wie lernt man leichtes Loslassen bei Ideen, in die man sich gerade erst verliebt hatte? An solchen Fragen entscheidet sich die Innovationskraft des DT. Und hier schlummert das Potenzial, welches DT für den Erwerb und die Festigung zukunftsbedeutsamer Handlungskompetenzen („Future Skills“) bereithält.

Die Grenzen von DT liegen damit dort, wo sie bei vielen der sogenannten „Kreativ-Methoden“ liegen: zum einen innerhalb ihrer Anwendungspraxis, zum anderen in ihrem jeweiligen Einsatzkontext. Es wird zu schnell in den Lösungsraum gewechselt, noch ehe das Problem ausreichend verstanden wurde. Gruppen werden nach sozialen oder politischen Kriterien zusammengestellt und weniger nach dem größten möglichen Irritationspotenzial. Moderator:innen begleiten Gruppen lieber auf ihrem gebahnten Weg, statt sie mit ungenutzten Potenzialen zu konfrontieren. Der lineare Prozess hin zur Lösung hat scheinbar noch immer deutlich mehr Charme als eine weitere, ergebnisoffene Iterationsschleife.

Gleiches gilt für den jeweiligen Einsatzkontext: Nicht immer wird wirklich nach „Neuem“ gesucht, obwohl „Innovation“ als Label auf dem Auftrag steht. Der Ideenworkshop wird eher als lockere Spielwiese gedacht. Kommt es zu echten Entscheidungen, ob eine Lösung tatsächlich umgesetzt wird, scheuen viele Verantwortungsträger dann doch das Risiko und die Konsequenz; zumal, wenn Widerstand gegen das Neue wächst. Gezielte Beteiligung im DT-Prozess hat bei solchen Herausforderungen die Kraft, einen Unterschied zu machen. Zum Selbstläufer wird er damit aber noch lange nicht.

9 Quellenangaben

Berzbach, Frank, 2010. Kreativität aushalten: Psychologie für Designer. Mainz: Herman Schmidt. ISBN 978-3-87439-786-5

Cross, Nigel, 2023. Design Thinking: Understanding how designers think and work. London: Bloomsbury. ISBN 978-1-350-30506-9

Dam, Rikke Friis und Teo, Yu Siang, 2022. The History of Design Thinking [online]. Interaction Design Foundation (OxDF) [Zugriff am: 25.08.2026]. Verfügbar unter: https://ixdf.org/literature/article/design-thinking-get-a-quick-overview-of-the-history#the_1960s_attempts_were_made_to_make_design_scientific-0

Erbeldinger, Jürgen und Thomas Ramge, 2015. Durch die Decke denken: Design Thinking in der Praxis. München: Redline. ISBN 978-3-86414-382-3

Groß, Stefan, 2019. Moderationskompetenzen: Kommunikationsprozesse in Gruppen zielführend begleiten. Wiesbaden: Springer Gabler. ISBN 978-3-658-16904-6 [Rezension bei socialnet]

Haarkötter, Hektor, 2021. Notizzettel: Denken und Schreiben im 21. Jahrhundert. Frankfurt/Main: S. Fischer. ISBN 978-3-10-397330-3 [Rezension bei socialnet]

Häusel, Hans-Georg und Harald Henzler, 2018. Buyer Personas: Wie man seine Zielgruppe erkennt und begeistert. Freiburg: Haufe. ISBN 978-3-648-10392-0

Lewrick, Michael, Patrick Link und Larry Leifer, 2018. Das Design Thinking Playbook: Mit traditionellen, aktuellen und zukünftigen Erfolgsfaktoren. München: Vahlen. ISBN 978-3-8006-5637-0

Pierer, Heinrich von und Bolko von Oetinger, 1999. Wie kommt das Neue in die Welt? Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. ISBN 978-3-499-60798-1

Rittel, Harald, 2013. Thinking Design: Transdisziplinäre Konzepte für Planer und Entwerfer. Basel: Birkhäuser. ISBN 978-3-03821-066-5

Rustler, Florian, 2016. Denkwerkzeuge: Das kleine Handbuch der Innovationsmethoden. St. Gallen: Midas. ISBN 978-3-907100-81-3

Schallmo, Daniel und Klaus Lang, 2017. Design Thinking erfolgreich anwenden: So entwickeln Sie in 7 Phasen kundenorientierte Produkte und Dienstleistungen. Wiesbaden: Springer Gabler. ISBN 978-3-658-12523-3

10 Literaturhinweise

Bundesministerium für Digitales und Staatsmodernisierung, [ohne Jahr]. Design Thinking [online]. Berlin: Bundesministerium für Digitales und Staatsmodernisierung [Zugriff am: 03.06.2026]. Verfügbar unter: https://www.orghandbuch.de/Webs/OHB/DE/OrganisationshandbuchNEU/​4_MethodenUndTechniken/​Methoden_A_bis_Z/​Design_Thinking/​Design%20Thinking_node.html

Grots, Alexander und Margarete Pratschke, 2009. Design Thinking: Kreativität als Methode. In: Marketing Review St. Gallen [online]. 2, S. 18–23 [Zugriff am: 09.06.2026]. ISSN 1865-7516. Verfügbar unter: https://www.fu-berlin.de/sites/​nachhaltigkeit/​10_dokumente/​DesignThinking-Kreativitaet-als-Methode.pdf

Verfasst von
Dr. Stefan Groß
Moderator, Begleiter und Berater von Individuen, Gruppen und Organisationen in Entscheidungs-, Lern- und Innovationsprozessen
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Prof. Kai Beiderwellen
Professor für Kommunikationsdesign, Schwerpunkt Interaktive Medien und Kommunikationstrategie
Hochschule Mannheim
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