Diversity Management

Diversity Management bezeichnet die strategische und systematische Förderung von Vielfalt (Diversity) in Organisationen und Gesellschaften. In der Sozialen Arbeit umfasst dies spezifisch den bewussten Umgang mit und die Wertschätzung von individuellen und gruppenspezifischen Unterschieden, wie Geschlecht, Alter, geografische Herkunft, Religion, sexuelle Orientierung, körperliche Fähigkeiten, soziale Herkunft oder Bildungshintergrund.

Überblick

1. 1 Zusammenfassung
2. 2 Ursprung des Diversity Managements: ein unternehmerisch-ökonomischer Ansatz
3. 3 Die Entwicklung zu einem sozialen und kulturellen Konzept: Unterschiede und Gemeinsamkeiten
4. 4 Ziele des Diversity Managements in der Sozialen Arbeit und Umsetzung in der Praxis
5. 5 Diversität als fortschrittliches Konzept: ohne Reflexion und Machtkritik geht es nicht
6. 6 Quellenangaben

1 Zusammenfassung

Im Kern geht Diversity Management über bloße Toleranz hinaus und zielt darauf ab, die Vielfalt der Menschen als Stärke und Ressource zu nutzen. Entstanden im wirtschaftlichen Kontext der 1990er-Jahre, hat sich das Konzept zu einem umfassenden Ansatz entwickelt, der sowohl ökonomische als auch soziale und kulturelle Aspekte berücksichtigt. In der Sozialen Arbeit dient Diversity Management dazu, Inklusion zu fördern, Diskriminierung abzubauen, Vielfalt als Stärke zu nutzen und Empowerment zu stärken. Die Umsetzung erfordert dabei nicht nur die Anerkennung von Unterschieden, sondern auch eine kritische Reflexion bestehender Machtstrukturen.

2 Ursprung des Diversity Managements: ein unternehmerisch-ökonomischer Ansatz

Diversity Management bezeichnet ein Konzept, das in den USA und Westeuropa ab den 1990er-Jahren an Bedeutung gewann, insbesondere im Zusammenhang mit den Herausforderungen, die durch Globalisierung und Migration entstanden. Die Diversity Management-Idee erkennt an, dass Menschen unterschiedlich sind – in Bezug auf Geschlecht, Ethnizität, Religion, sexuelle Orientierung, Alter, körperliche Fähigkeiten und viele weitere Dimensionen. Ursprünglich wurde das Konzept vor allem in wirtschaftlichen Kontexten entwickelt, um Unternehmen dabei zu helfen, ihre Belegschaft zu diversifizieren – vor dem Hintergrund der Erschließung neuer Märkte.

Ein zentraler Ausgangspunkt war die Einsicht, dass nicht alle Arbeitnehmenden dem Stereotyp des „weißen Mannes mit einer Familie zuhause“ entsprechen. Diese Reduktion auf ein homogenes Ideal vernachlässigte andere Erfahrungen und Perspektiven, die für eine dynamische und innovative Arbeitsumgebung förderlich sein können. Das frühe Diversity-Management zielte daher oft darauf ab, Unternehmen wirtschaftlich erfolgreicher zu machen, indem es neue Zielgruppen erschloss, bei den Arbeitnehmer:innen ebenso wie bei den Kund:innen. Arbeitnehmer:innen unterschiedlicher Religionszugehörigkeit möchten unterschiedliche Feiertage befolgen. Flexible Arbeitszeiten und Home-Office-Möglichkeiten kommen sowohl Arbeitnehmenden mit Betreuungspflichten als auch jenen entgegen, die intensiv eine Sportart betreiben, etc.

Im Unterschied zu anderen Denkschulen, welche sich ähnlich wie Diversity Management für Gleichstellung und Gleichberechtigung einsetzen (z.B. Feminismus, Inklusion oder Intersektionalität), war Diversity Management eine Idee aus der Wirtschaft, deren unternehmerisch-ökonomische Ausrichtung bis heute prägend ist, ebenso wie die fehlende eigene theoretische Begründung. Das bedeutet: Diversity Management passt eigentlich immer. Zudem kann der Begriff breit angewendet werden – unpraktisch für das saubere Denken, gut in einem Kontext, in dem große Verbreitung große Bedeutung heißt.

3 Die Entwicklung zu einem sozialen und kulturellen Konzept: Unterschiede und Gemeinsamkeiten

Im Laufe der Zeit hat sich das Diversity Management-Konzept weiterentwickelt und einen umfassenderen, sozialen und kulturellen Charakter angenommen. Es wurde zunehmend erkannt, dass Vielfalt nicht nur eine wirtschaftliche Ressource ist, sondern auch einen intrinsischen Wert für eine gerechtere und integrativere Gesellschaft darstellt.

Diese Entwicklung reflektiert ein tieferes Verständnis davon, dass Unterschiede in der Gesellschaft nicht nur toleriert, sondern aktiv gefördert und respektiert werden sollten. Es ging nicht mehr nur darum, bestimmte Gruppen anzusprechen, um Produkte zu verkaufen, sondern darum, eine Arbeits- und Lebensumgebung zu schaffen, in der alle Menschen ihre Fähigkeiten und Perspektiven einbringen können.

Nun stellt beispielsweise auch die feministische Theorie ein ausgezeichnetes Repertoire zur Verfügung, wenn es um die Auseinandersetzung mit Differenz, mit Unterschiedlichkeit geht. Simone de Beauvoir zeigt, dass jede Frage nach Unterschiedlichkeit oder nach Unterschieden auch eine Machtfrage ist (Beauvoir 1994). Autor:innen wie Gertraude Krell (Krell et al. 2007) schließen daran an und betonen, was für den pädagogischen Bereich Georg Auernheimer (Auernheimer 2011) besonders herausarbeitet: ja, Unterschiede sollen wahrgenommen und beachtet werden. Aber ebenso ist es wichtig, nicht alles aufzusplittern und nur noch die einzelnen Facetten und Blickwinkel wahrzunehmen, sondern sich auch der – meist größeren und gewichtigeren – Gemeinsamkeiten bewusst zu sein.

Ein Beispiel für diese Entwicklung ist die Diskussion um den Schwimmunterricht für muslimische Mädchen. Hier prallen zunächst kulturelle Unterschiede aufeinander: Während der Schwimmunterricht in vielen Gesellschaften als Teil der allgemeinen Bildung betrachtet wird, kann er für muslimische Familien eine Herausforderung darstellen, die aus religiösen oder kulturellen Gründen Bedenken haben. Ein diversitätssensibler Ansatz versucht hier, Gemeinsamkeiten zu betonen – das gemeinsame Interesse am Wohl des Kindes – und Lösungen zu finden, die sowohl den religiösen Überzeugungen als auch den Bildungszielen gerecht werden. Dies könnte etwa durch getrennte Schwimmzeiten oder das Tragen von Burkinis geschehen, die es den Mädchen ermöglichen, am Unterricht teilzunehmen, ohne ihre religiösen Prinzipien zu verletzen.

4 Ziele des Diversity Managements in der Sozialen Arbeit und Umsetzung in der Praxis

Diversity Managements in der Sozialen Arbeit soll Inklusion fördern, ausgehend vom Prinzip, dass alle Menschen gleiche Chancen haben sollen, unabhängig von ihren individuellen Merkmalen. Weiter muss es stets ein Ziel von Diversity Management sein, Diskriminierung abzubauen: Strukturen, die Benachteiligung begünstigen, sollen identifiziert und verändert werden. Diversity Management nutzt Vielfalt als Stärke. Unterschiedliche Perspektiven und Kompetenzen sollen als Bereicherung für Organisationen und Gesellschaften angesehen werden. Schließlich ist es ebenfalls ein Ziel von Diversity Management, Empowerment zu stärken. Menschen sollen dazu befähigt werden, ihre Potenziale auszuschöpfen und selbstbestimmt zu handeln.

Umsetzung in der Praxis

Diversity Management in der Sozialen Arbeit erfordert eine multiperspektivische und interdisziplinäre Herangehensweise. Zentrale Ansätze sind dabei:

• Sensibilisierung und Fortbildung: Mitarbeitende werden durch Trainings und Workshops für Vielfalt und Diskriminierung sensibilisiert.
• Partizipation fördern: Betroffene Gruppen werden aktiv in Entscheidungsprozesse einbezogen.
• Interkulturelle Kompetenzen stärken: Sozialarbeiter:innen lernen, kulturelle Unterschiede zu verstehen und angemessen darauf einzugehen.
• Organisationsentwicklung: Strukturen und Prozesse innerhalb sozialer Einrichtungen werden auf Diversität hin optimiert.
• Netzwerkarbeit: Kooperationen mit anderen Organisationen und Gemeinschaften fördern eine ganzheitliche Perspektive.

Diese in Anlehnung an das Vier-Schichten-Konzept von Gardenswartz und Rowe „Diversity-Dimensionen“ genannten Eigenschaften betreffen weitgehend nicht gewählte Eigenschaften oder Merkmale einer Person (Gardenswartz und Rowe 1998). Diese befinden sich im inneren Kreis des Diversity-Management-Rads von Gardenswartz und Rowe, während in den äußeren Kreisen oder Schichten gesellschaftliche und politische Dimensionen abgebildet sind, welche – zumindest theoretisch – eher veränderbar sind, jedoch weniger von einer Person selbst, sondern auf gesellschaftliche Ebene. Dieses Diversity-Management-Rad wird auch heute noch oft als Ausgangspunkt genommen, jedoch auch adaptiert in den Begrifflichkeiten (Abdul-Hussain und Hofmann 2013).

Es geht weniger um einen festen Kanon an Begriffen als vielmehr um das Ziel und die Überzeugung, diese Vielfalt als Ressource zu nutzen und Diskriminierung aktiv entgegenzuwirken.

Die Soziale Arbeit begegnet Menschen aus unterschiedlichsten Lebenswelten und Kontexten. Globalisierung, Migration, demografischer Wandel und der gesellschaftliche Umgang mit sozialen Ungleichheiten machen Diversity Management zu einem zentralen Thema. Insbesondere die Antidiskriminierungsrichtlinien der Europäischen Union sowie nationale Gesetze, wie das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) in Deutschland, haben die Relevanz dieses Ansatzes verstärkt.

5 Diversität als fortschrittliches Konzept: ohne Reflexion und Machtkritik geht es nicht

Damit Diversity Management jedoch tatsächlich eine positive und nachhaltige Wirkung entfalten kann, reicht es nicht aus, lediglich die Unterschiede zu betonen, wahrzunehmen und zu beantworten; und es reicht auch nicht, den Blick verstärkt auf Gemeinsamkeiten zu richten. Die Umsetzung von Diversity Management kann durch strukturelle Hindernisse, Vorurteile und institutionellen Rassismus erschwert werden. Zudem erfordert die Balance zwischen der Anerkennung von Unterschieden und der Förderung von Gleichheit ein sensibles Vorgehen.

Mangelnde Ressourcen und Widerstände innerhalb der Organisation können weitere Hindernisse darstellen. In der Praxis muss deshalb die Frage nach den „ungleich langen Spiessen“ bei der Definition der Regeln gestellt werden. In vielen Fällen legen die dominierenden Gruppen in einer Gesellschaft die Regeln und Normen fest. Sie berücksichtigen möglicherweise nicht alle Perspektiven. Dies führt dazu, dass Diversity Management oft auf oberflächliche Maßnahmen reduziert wird, die tiefere strukturelle Ungleichheiten nicht ansprechen.

Judith Butler weist darauf hin, dass manche Menschen „unsichtbar bleiben, weil sie nicht einmal als Andere erscheinen“ (Purtschert 2007, S. 94; Butler 1993). Zentral bleibt also immer die Frage nach der Macht. Zur Verdeutlichung dient das Bild einer geteilten Tafel: nicht nur, wer am Tisch sitzen darf, ist entscheidend, sondern vor allem, wer die Tischordnung und auch die Benimmregeln an diesem Tisch bestimmt (Döge und Gretler Heusser 2015).

Eine ernsthafte Auseinandersetzung mit Diversity Management erfordert daher eine kritische Reflexion darüber, wer die Regeln macht und wie diese Regeln partizipativer gestaltet werden können. Nur wenn die Betroffenen selbst an der Gestaltung von Rahmenbedingungen und Normen beteiligt werden, kann Diversität zu einem wirklich progressiven Konzept werden, das nicht nur Unterschiede feiert, sondern auch Gerechtigkeit und Chancengleichheit für alle anstrebt.

Die Reflexion über diese Machtstrukturen ist entscheidend, um Diversität nicht nur als eine Strategie der Inklusion, sondern auch als eine Strategie der Emanzipation zu verstehen. Es geht darum, Machtverhältnisse infrage zu stellen und sicherzustellen, dass die unterschiedlichen Perspektiven und Bedürfnisse aller Menschen gleichberechtigt Gehör finden und in die Gestaltung unserer Gesellschaft einfließen.

6 Quellenangaben

Abdul-Hussain, Surur und Roswitha Hofmann, 2013. Dimensionen von Diversität: erwachsenenbildung.at [online]. Graz: Bundesministerium für Frauen, Wissenschaft und Forschung (BMFWF) [Zugriff am: 14.05.2025]. Verfügbar unter: https://erwachsenenbildung.at/themen/​diversitymanagement/​grundlagen/​dimensionen.php

Auernheimer, Georg, 2011. Diversity und Intersektionalität—Neue Perspektiven für die Sozialarbeit? In: Neue Praxis: Zeitschrift für Sozialarbeit, Sozialpädagogik und Sozialpolitik. 4, S. 409–424. ISSN 0342-9857

Beauvoir, Simone de, 1994. Das andere Geschlecht: Sitte und Sexus der Frau. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. ISBN 978-3-499-19319-4

Butler, Judith, 1993. Kontingente Grundlagen. Der Feminismus und die Frage der „Postmoderne“. In: Seyla Benhabib, Judith Butler, Drucilla Cornell und Nancy Fraser. Der Streit um Differenz: Feminismus und Postmoderne der Gegenwart Frankfurt am Main: Fischer-Taschenbuch-Verl., S. 31–58. ISBN 978-3-596-11810-6

Döge, Peter und Simone Gretler Heusser, 2015. Diversity Management— Ein Konzept auch für die Soziale Arbeit? In: Sozialmagazin. 9(10), S. 92–95. ISSN 0340-8469

Gardenswartz, Lee und Anita Rowe, 1998. Managing Diversity: A Complete Desk Reference and Planning Guide. New York: McGraw-Hill. ISBN 978-0-07-022004-1

Krell, Gertraude, Barbara Riedmüller, Barbara Sieben und Dagmar Vinz, 2007. Diversity Studies: Grundlagen und disziplinäre Ansätze. Frankfurt am Main: Campus. ISBN 978-3-593-38478-8

Purtschert, Patricia, 2007. Diversity Management: Mehr Gewinn durch weniger Diskriminierung? Von der Differenz im Umgang mit Differenzen. In: Femina Politica – Zeitschrift für feministische Politikwissenschaft. 16(1), S. 19–20. ISSN 1433-6359

Verfasst von
Prof. Simone Gretler Heusser
Sozialwissenschafterin, Coaching Praktikerin, Dozentin, Hochschule Luzern
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