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Großgruppenmoderation

Dr. Stefan Groß

veröffentlicht am 13.10.2020

Abkürzung: GGM

Eine Großgruppenmoderation schafft den Rahmen von Veranstaltungen mit 30–300 (oder mehr) Menschen, die an einem Ort für 1–3 Tage zusammenkommen, um gemeinsam Strategien und Innovationen zu entwickeln, Fragen der Kultur und Zusammenarbeit zu reflektieren bzw. voneinander zu lernen. Gegenüber den Kernfunktionen der Moderation ergeben sich für Großgruppen spezifische erfolgskritische Anforderungen. Virtuelle Formen der Beteiligung und das Teilen von Informationen im digitalen Raum können wirkungsvolle Ergänzungen darstellen.

Überblick

  1. 1 Zusammenfassung
  2. 2 Anlässe
  3. 3 Klassische Formate
    1. 3.1 Open Space Technology
    2. 3.2 Zukunftskonferenz bzw. Future Search Conference
    3. 3.3 Real Time Strategic Change
    4. 3.4 World Café
    5. 3.5 Appreciative Inquiry
    6. 3.6 Barcamp
  4. 4 Erfolgskritische Faktoren
  5. 5 Quellenangaben
  6. 6 Literaturhinweise
  7. 7 Informationen im Internet

1 Zusammenfassung

„Die Großgruppe ist ein kommunikativer Ausnahmezustand“ (Hinnen und Krummenacher 2012, S. 6), der sich deutlich von der Alltagskommunikation in Organisationen unterscheidet. Wie im Schnellkochverfahren werden in kürzester Zeit enorme Energien freigesetzt, Ideen entwickelt, Kontroversen auf den Punkt gebracht, Entscheidungen getroffen, Zukunftsbilder gemalt oder Umsetzungswege gebahnt. Zumeist sind Hoffnung und Freude, aber auch Befürchtungen und Skepsis gleichzeitig im Raum, und sie bleiben über die gesamte Prozessdauer hinweg spürbar. Umso wichtiger ist es bei solchen Veranstaltungen mit Hilfe von durchdachten Prozessen, passenden Settings, hilfreichen Strukturen und über die Vereinbarung von klaren Spielregeln einen zielfokussierten Moderationsrahmen zu schaffen, der allen Beteiligten Halt und Orientierung gibt (Groß 2018, S. 53 ff.).

Seit Ende der 1960er Jahre wurden in den USA im Anschluss an die gruppendynamischen Forschungsprojekte des National Training Laboratory on Group Dynamics (Massachusetts Institute of Technology) unter Kurt Lewin und dem britischen Tavistock Institute zahlreiche konkrete Methoden, Formate und Interventionen entwickelt, die unter dem Stichwort Großgruppenmoderation zusammengefasst werden können (Hinnen und Krummenacher 2012, S. 40 ff.). Zu den Klassikern zählen hierbei

  • die Open Space Technology von Harrison Owen
  • die Zukunftskonferenz oder Future Search Conference von Marvin Weisbord und Sandra Janoff
  • der Ansatz des Real Time Strategic Change nach Kathleen Dannemiller
  • das World Café nach Juanita Brown und David Isaac
  • der Appreciative Inquiry Ansatz von David Cooperrider und Suresh Srivastra
  • Barcamps.

Ziel ist es jeweils, durch direkte Beteiligung oder über Repräsentant*innen, möglichst „das ganze System in einem Raum“ (Weisbord und Janoff 2008, S. 136) zusammenkommen zu lassen. So kann, quasi in Echtzeit, das vorhandene, aber verteilte Wissen zu strategischen, strukturellen oder kulturellen Fragen gemeinschaftlich, umsetzungsorientiert und identitätsstiftend geteilt und nachhaltig genutzt werden (Seliger 2015, S. 15 ff.). In jüngster Zeit haben sich zudem sogenannte Barcamps für selbstorganisierte Peer-to-Peer-Lernprozesse in großen Gruppen etabliert (Muuß-Meerholz 2019).

2 Anlässe

Für eine Großgruppenmoderation lassen sich grundsätzlich vier thematische Stoßrichtungen unterscheiden, deren Einsatz vor allem im Kontext von Veränderungsprozessen zum Tragen kommt:

  1. Strategieentwicklung
    Diese beinhaltet eine differenzierte und umfassende Auseinandersetzung mit strategischen Fragen, möglichen Zukunftsszenarien und Entwicklungsperspektiven. In der Pluralität der Möglichkeiten werden jene Handlungsfelder identifiziert, die für eine gemeinsame Ausrichtung und Fokussierung notwendig bearbeitet werden müssen. Der Entscheidungsprozess kann dabei Teil der Veranstaltung (wie bei Real Time Strategic Change) oder nachgelagert (wie bei der Future Search Conference) sein.
  2. Reflexion der Kultur und Zusammenarbeit
    Über die gemeinsame Reflexion zentraler Frage- und Problemstellungen besteht die Möglichkeit, miteinander ins Gespräch zu kommen, Sichtweisen abzugleichen, Verständnis füreinander zu entwickeln, Perspektiven zu wechseln und gemeinsame Schritte der Umsetzung anzugehen (bspw. mit einem World Café).
  3. Innovation
    Dabei lassen sich unterschiedliche Perspektiven, Sichtweisen und Haltungen zu einer Frage- oder Problemstellung so miteinander in den Austausch bringen, dass Neues entstehen kann und unerwartete Ergebnisse produziert werden (bspw. mit der Open Space Technology).
  4. Lernen
    Lernen bedeutet, vom Wissen und den Erfahrungen anderer zu profitieren. Geplante Workshopelemente, wie etwa das Teilen von Best-Practice Beispielen auf einem Marktplatz, eine kollegiale Beratung oder das gemeinsame Lösen von Problemstellungen in Arbeitsgruppen können hierfür ebenso genutzt werden, wie der informelle Austausch in den Pausen (bspw. bei Appreciative Inquiry oder Barcamp).

3 Klassische Formate

3.1 Open Space Technology

Die Open Space Technology (OST) stellt ein Konferenzformat mit einem sehr hohen Grad an Aktivierung und Eigenverantwortung bei den Teilnehmenden dar. Die Ursprungsidee bestand darin, die Kaffeepause über die gesamte Dauer einer Konferenz hinweg zu verlängern. Es gelten vier Grundsätzen

  1. „Wer kommt, ist die richtige Person“
  2. „Offenheit für das, was geschieht“
  3. „Es beginnt, wenn die Zeit dafür reif ist“
  4. „Vorbei ist vorbei“

sowie das „Gesetz der zwei Füße“, welches jede*n Teilnehmer*in zum eigenverantwortlichen Handeln ermächtigt: Arbeite an dem Thema, in der Form und so lange, wie es für dich sinnvoll und nützlich ist! Entsprechend dürfen Arbeitsgruppen auch jederzeit wieder verlassen oder aufgelöst werden (Hinnen und Krummenacher, S. 99 ff.). So werden in einer Vielzahl an selbstorganisierten Gruppen parallel unterschiedlichste Fragestellungen bearbeitet. Anschließend werden die Ergebnisse im Plenum präsentiert (Maleh 2000).

3.2 Zukunftskonferenz bzw. Future Search Conference

In der Zukunftskonferenz bzw. Future Search Conference (FSC) wird mit einem zuvor repräsentativ ausgewählten Teilnehmer*innenkreis in einem festgelegten Ablauf zunächst die Vergangenheit gewürdigt. Anschließend werden mit einem differenzierten Blick auf die Gegenwart Zukunftsperspektiven entwickelt, die dann zu einer gemeinsamen Basis (Common ground) verdichtet werden; diese bildet die Grundlage für konkrete Maßnahmen.

3.3 Real Time Strategic Change

Real Time Strategic Change (RTSC) Konferenzen sind, im Gegensatz zur FSC, Top-Down Veranstaltungen, die den Verantwortlichen des Managements eine besondere Stellung zuweisen. Vor dem Hintergrund bereits getroffener strategischer Entscheidungen geht es darum, den Veränderungsprozess mit der ganzen Organisation in Echtzeit zu durchlaufen. Die Unzufriedenheiten mit dem aktuellen Zustand (Disatisfaction) sollen überwunden und eine gemeinsame Vision von dem, was möglich wäre, entwickelt (Vision) und erste konkrete Schritte in Richtung Umsetzung gegangen werden (First steps) um vorhandene Widerstände gegen die Veränderung (Resistance) zu überwinden. Hieraus ergibt sich nach Beckhard die Change-Formel:D x V x F > R (Seliger 2015, S. 64 f.)

3.4 World Café

Im World Café (WC) werden an mehreren Tischgruppen mit jeweils 5–7 Teilnehmer*innen in 3–4 Runden à 20 Minuten jeweils zentrale Fragestellungen diskutiert. Während in jeder Runde die Besetzung der Gästeplätze wechselt, sorgt ein*e frei gewählte*r Gastgeber*in am Tisch für Anschlussfähigkeit und Kontinuität. Die Tischdecken aus Papier werden zur Visualisierung genutzt. Dank der wechselnden Besetzungen gelingt die Vernetzung der Ideen und Muster werden erkennbar, die dann im Plenum besprochen werden (Hinnen und Krummenacher 2012, S. 108 ff.).

3.5 Appreciative Inquiry

Mit Appreciative Inquiry (AI) wird die Aufmerksamkeit einer Gruppe konsequent auf die vorhandenen, aber oftmals übersehen, Ressourcen und das gemeinsame Finden von Lösungsoptionen (statt auf das Wälzen von Problemen) gelenkt. In vier Handlungsfeldern (Discover, Dream, Design, Destiny) wird in einem offenen Prozess gezielt nach Potenzialen gesucht. Gemeinsam werden Visionen entwickelt und in konkrete Formen und Gestaltungsprinzipien übersetzt, die dann in einen konkreten Maßnahmenplan überführt werden (Bonsen und Maleh 2001).

3.6 Barcamp

Bei einem Barcamp (BC) werden alle Teilnehmenden zu „Teilgebenden“, wobei der eigene Lernprozess und der Austausch bzw. die Vernetzung mit Gleichgesinnten im Vordergrund steht. Auch die Programmplanung bei einer solchen „Selbstfortbildung“ wird kollektiv vorgenommen, weshalb man auch von „Un-Konferenzen“ sprechen kann (Muuß-Merholz 2019, S. 16 ff.). Gemeinsam geht es darum, neue Themengebiete und Fragestellungen auf unterschiedlichsten Ebenen zu explorieren, sich praktische Hilfestellungen zu geben oder in kürzester Zeit, quasi im Hau-Ruck-Verfahren, gemeinsam Probleme zu lösen (Hackathons) bzw. im Kollektiv zu publizieren (Booksprints).

4 Erfolgskritische Faktoren

Die erfolgskritischen Faktoren der Großgruppenmoderation betreffen:

  • Architektur und Prozess
    Eine Großgruppenmoderation beginnt lange vor der eigentlichen Veranstaltung. Und, sie endet auch nicht mit dem Veranstaltungstag. Deshalb braucht es (digitale) Kommunikations- und Informationskanäle (für Themen- oder Erwartungsabfragen, Vorabinformationen über die Inhalte, die Veranstaltung oder die Teilnehmer*innen, Chats und Foren, Arbeitsstände von Kleingruppen, o.ä.) und Orte, an denen vorgedacht, nachbereitet oder weitergemacht werden kann. Für ein solches Gesamtprojektmanagement haben sich Kernteams aus 5–7 Personen bewährt, die gemeinsam die inhaltlichen und die organisatorischen Aufgaben übernehmen.
  • Ziel- und Auftragsklärung
    Ausgehend von den Teilnehmer*innenbedürfnissen und den „harten“ Parametern (Ort, Dauer, Teilnehmer*innenzahl, Budget, Technik) sollte ausreichend Zeit darauf verwendet werden, mit den Auftraggeber*innen den Kontext und die Ziele der Veranstaltung zu klären, um ein realistisches Erwartungsmanagement betreiben zu können. Auf dieser Basis können die „richtigen“ Fragen gefunden werden, die dann gemeinsam bearbeitet werden (Will, Wünsch und Polewsky 2009, S. 45 ff.).
  • Kontext und Umsetzung
    Durch die aktive Beteiligung einer großen Zahl von Menschen, die Zeit und Energie in das gemeinsame Thema einbringen, steigt auch der Erwartungsdruck, dass mit den Ergebnissen und Erkenntnissen „etwas passiert“. Insofern muss bereits im Vorfeld über die (organisationale) Nachbereitung und Weiterverfolgung (mit dem Management) entschieden werden. Dafür müssen auch jene Schlüsselpersonen rechtzeitig ins Boot geholt werden, die für die Umsetzung in den organisationalen Kontext Sorge tragen. Wird in Folge einer Großgruppenmoderation nicht mit den Ergebnissen weitergearbeitet, schlagen Energie, Motivation und Veränderungsbereitschaft der Beteiligten rasch in ihr Gegenteil um (Znidar 2020, S. 415 ff.).
  • Zeitmanagement
    Gerade wenn mehrere Gruppen parallel arbeiten oder Einzelne im Plenum präsentieren ist es essenziell, vereinbarte Zeiten einzuhalten und diese zuvor realistisch zu planen (und vorzugeben). Je nach Veranstaltungsort kann bereits die Wegzeit zwischen den Räumen dauern!
  • Kleingruppenmoderationen
    Je nach Veranstaltungsformat kann es sinnvoll sein, schon im Vorfeld für die parallelen Arbeitsgruppen, Moderator*innen festzulegen, die dort den Arbeitsauftrag wiederholen, den Prozess zielorientiert begleiten, Ergebnisse und Erkenntnisse visualisieren, die Plenumspräsentation mit vorbereiten und auf das Zeitmanagement achten.
  • Verpflegung und Pausen
    Wenn es, nach Harrison Owen, stimmt, dass das Wesentlichste auf Konferenzen ohnehin im informellen Setting der Kaffeepause passiert (Owen 1997), muss bei der Planung gerade hier sorgsam darauf geachtet werden, dass diese Pausen ausreichend oft stattfinden und genauso professionell organisiert und abgewickelt werden, wie die inhaltliche Arbeit im Plenum.

5 Quellenangaben

Bonsen, Matthias zur und Carole Maleh, 2001. Appreciative Inquiry (AI). Der Weg zu Spitzenleistungen. Eine Einführung für Anwender, Entscheider und Berater. Weinheim: Beltz Verlag. ISBN 978-3-407-36380-0

Groß, Stefan, 2018. Moderationskompetenzen: Kommunikationsprozesse in Gruppen zielführend begleiten. Wiesbaden: Springer Gabler. ISBN 978-3-658-16904-6 [Rezension bei socialnet]

Hinnen, Hannes und Paul Krummenacher, 2012. Großgruppen-Interventionen. Konflikte klären – Veränderungen anstoßen – Betroffene einbeziehen. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. ISBN 978-3-7910-3162-0 [Rezension bei socialnet]

Maleh, Carole, 2000. Open Space. Effektiv arbeiten mit großen Gruppen. Ein Handbuch für Anwender, Entscheider und Berater. Weinheim und Basel: Beltz Verlag. ISBN 978-3-407-36363-3

Muuß-Merholz, Jöran, 2019. Barcamps & Co: Peer-to-Peer Methoden für Fortbildungen. Weinheim: Beltz Verlag. ISBN 978-3-407-36699-3 [Rezension bei socialnet]

Owen, Harrison, 1997. Open Space Technology: A User’s Guide. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers. ISBN 978-1-57675-024-7

Seliger, Ruth, 2015. Einführung in Großgruppen-Methoden. Heidelberg: Carl Auer Verlag. ISBN 978-3-89670-618-8

Weisbord, Marvin und Janoff, Sandra, 2008. Zukunftskonferenz. Die gemeinsame Basis finden und handeln. In: Roswita Königswieser und Marion Keil, Hrsg. Das Feuer großer Gruppen: Konzepte, Designs, Praxisbeispiele für Großveranstaltungen. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, S. 129–145. ISBN 978-3-7910-3043-2

Will, Hermann, Ulrich Wünsch und Susanne Polewsky, 2009. Info-, Lern- und Change-Events: Das Ideenbuch für Veranstaltungen: Tagungen, Kongresse und große Meetings. Weinheim: Beltz Verlag. ISBN 978-3-407-36464-7 [Rezension bei socialnet]

Znidar, Gernot, 2020. Großgruppen-Interventionen als innovative Settings für organisationales Lernen: Wirkungen und Nebenwirkungen. Heidelberg: Carl Auer. ISBN 978-3-8497-9033-2

6 Literaturhinweise

Königswieser, Roswita und Marion Keil, Hrsg., 2008. Das Feuer großer Gruppen: Konzepte, Designs, Praxisbeispiele für Großveranstaltungen. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, S. 129–145. ISBN 978-3-7910-3043-2

Weber, Susanne Maria, 2005. Rituale der Transformation: Großgruppenverfahren als pädagogisches Wissen am Markt. Wiesbaden: VS-Verlag für Sozialwissenschaften. ISBN 978-3-531-14826-7

7 Informationen im Internet

Autor
Dr. Stefan Groß
Moderator, Begleiter und Berater von Individuen, Gruppen und Organisationen in Entscheidungs-, Lern- und Innovationsprozessen
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Zitiervorschlag
Groß, Stefan, 2020. Großgruppenmoderation [online]. socialnet Lexikon. Bonn: socialnet, 13.10.2020 [Zugriff am: 20.10.2020]. Verfügbar unter: https://www.socialnet.de/lexikon/Grossgruppenmoderation

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