Koopetition

Koopetition oder Koopkurrenz bezeichnet die gleichzeitige Anwendung von Kooperation und Konkurrenz zwischen Akteur:innen oder Institutionen. Der Begriff beschreibt eine Handlungsstrategie, bei der sowohl kooperative als auch kompetitive Elemente bewusst kombiniert werden, um optimale Ergebnisse zu erzielen. Diese Strategie ist im Sozialmanagement von besonderer Bedeutung.

Überblick

1. 1 Zusammenfassung
2. 2 Aspekte und Formen des Dilemmatamanagements
   1. 2.1 Die Spannungsfelder im Überblick
   2. 2.2 Multirationalitäten und Mehrfachmandatierungen
3. 3 Grundidee der Koopkurrenz
   1. 3.1 Phasen der Koopkurrenz
   2. 3.2 Dialektik der Koopkurrenz
4. 4 Koopkurrenz in der Sozialwirtschaft
   1. 4.1 Bewertung der Koopkurrenz zwischen Kooperation und Konkurrenz
   2. 4.2 Verhaltenstypen von Akteur:innen
5. 5 Regulierte Koopkurrenz
   1. 5.1 Reziproke und inverse Reaktion
   2. 5.2 Der Prozess der Koopkurrenz im Gesamtmodell
6. 6 Quellenangaben

1 Zusammenfassung

Der Begriff der Coopetition geht auf spieltheoretische Überlegungen zurück, die in die internationale Managementliteratur eingegangen sind. Er wird im Deutschen entweder als Fremdwort übernommen oder unterschiedlich übersetzt, im Folgenden wird für die Ausführungen der Begriff „Koopkurrenz“ verwendet.

Grundidee der Koopkurrenz ist es, dass zwischen Institutionen und zwischen Akteur:innen gleichzeitig sowohl Kooperations- als auch Konkurrenzbeziehungen bestehen und dass zwischen diesen Alternativen nicht eindeutig in der einen oder der anderen Richtung entschieden werden kann. Diese Problemstruktur findet sich im menschlichen Zusammenleben häufig. Ihre Bewältigung ist daher ein ganz normales Verhalten, bei dem es darauf ankommt, beiden Interaktionsmodi gerecht zu werden, damit es nicht langfristig zu Blockaden und Friktionen kommt.

Speziell im Sozialmanagement ist die Bewältigung der Koopkurrenz entscheidend, da die Einrichtungen der Sozialwirtschaft heute nicht nur kooperieren, sondern auch zueinander in Konkurrenz stehen und beides häufig gleichzeitig. In der Sozialwirtschaft besteht in der Regel aus ihrer Unternehmenskultur heraus eine besondere Präferenz für kooperative Lösungen, weshalb Konkurrenzkonstellationen eher als Zumutung und Belastung empfunden werden, zumindest dann, wenn diese Konkurrenz unreguliert und unfair betrieben wird.

Da die Koopkurrenz wesentlich von externen Rahmenbedingungen angetrieben wird, rückt die bewusste Setzung dieser Rahmenbedingungen im Sinne von Spielregeln dieser Koopkurrenz in den Blick. In der Literatur wird dieser Aspekt als regulierte Koopkurrenz diskutiert. Sie ist für die Sozialwirtschaft von besonderer Bedeutung, da von ihr regelmäßig gefordert wird, sowohl in Projekten und Netzwerken miteinander zu kooperieren als auch bei Ausschreibungen gegeneinander in Konkurrenz zu treten. Je nach Handlungsfeld und kommunalem Kontext wird so die Koopkurrenz in unterschiedlicher Form gefordert und gefördert.

2 Aspekte und Formen des Dilemmatamanagements

Das Management generell und speziell in der Sozialwirtschaft ist auf verschiedenen Ebenen und in unterschiedlichen Zeitbezügen mit Dilemmata konfrontiert, d.h. mit Situationen, in denen zwischen zwei ungünstigen Alternativen gewählt werden muss. Zum Teil können diese Dilemmata durch die Berücksichtigung zusätzlicher Regeln über Prioritäten bewältigt werden, gänzlich lösen lassen sie sich jedoch nicht. Man befindet sich vielmehr in einer Zwickmühle – eine Situation, die in der Sozialen Arbeit (man denke nur an die multiple Mandatierungsproblematik) allzu bekannt ist.

In einem weiteren Sinne wird in der Literatur zum Sozialmanagement der Dilemmabegriff auf all jene Entscheidungssituationen ausgeweitet, in denen sich Widersprüchlichkeiten, konkurrierende Anforderungen und Ambivalenzen zeigen. Er wird damit von seinem klassischen Fokus auf zwei ausschließlich negative Alternativen gelöst und auf alle Entscheidungen ausgeweitet, in denen überhaupt zwischen ambivalenten, widersprüchlichen Alternativen gewählt werden muss. Dies betrifft einen großen Teil des Sozialmanagements, wie auch des Verhaltens in sozialen Beziehungen überhaupt.

2.1 Die Spannungsfelder im Überblick

Konkret geht es im Dilemmatamanagement um das Bewältigen von und das Entscheiden in Spannungsfeldern, die sich der Leitung in der Sozialwirtschaft stellen (Blessin und Wick 2017, S. 460 ff.; Grunwald und Roß 2014, S. 94 ff.; Schönig 2021, S. 104 f.; Merchel 2015, 285 f.; Schönig und Arp 2023, S. 43–64). Dies sind z.B.

• Steuerung vs. Autonomie
• Kooperation vs. Konkurrenz
• Innovation vs. Bewahrung
• Kontrolle vs. Vertrauen
• Nähe vs. Distanz
• Gleichbehandlung vs. Individualität
• Struktur vs. Prozess
• Mitarbeiterorientierung vs. Aufgabenorientierung

Man erkennt, dass jeder dieser Begriffe seine Berechtigung hat, dass die angesprochenen Ziele aber nicht gleichzeitig konsequent umgesetzt werden können. Vielmehr ist eine kluge Balance zwischen den Alternativen notwendig, um in der Praxis handlungsfähig zu bleiben. Deutlich wird dies etwa an den Begriffspaaren Autonomie vs. Steuerung oder Nähe vs. Distanz.

Angesichts dieser Dilemmata führen verstärkte Steuerung und Kontrolle zu einer Einschränkung der Autonomie. Dieses Dilemma wird je nach Handlungsfeld und sozialem Dienst, aber auch je nach Professionsverständnis der Leitungskräfte unterschiedlich gesehen und bewertet. Hier ist z.B. bei der Intervention gegen die Kindeswohlgefährdung anders zu verfahren (mehr Steuerung) als in der offenen Kinder- und Jugendarbeit (mehr Autonomie). Ebenso wird man in beiden Handlungsfeldern nicht umhinkommen, sowohl Steuerung als auch Autonomie zu ermöglichen, also zwischen beiden eine situativ und strukturell passende Balance zu finden. Ganz ähnlich ist die Lage hinsichtlich des Verhältnisses von Nähe und Distanz, nur dass hier stärker der individuelle Führungsstil eine Rolle spielt und darüber entscheidet, wie Nähe und Distanz ausbalanciert werden.

2.2 Multirationalitäten und Mehrfachmandatierungen

Diese Überlegungen zur Balancierung von „Multirationalitäten“ (Jung 2022, S. 62) als einer Kernaufgabe des Sozialmanagements gelten ebenso für die Koopkurrenz. Auch hier geht es um ein flexibles, balancierte „Sowohl-als-auch“ und eben nicht um ein starres, einseitiges „Entweder-oder“. Eine ausgewogene Balance zwischen Kooperation und Konkurrenz bildet den Kern erfolgreicher Koopkurrenz.

So wird auch deutlich, dass der verbreitete Begriff eines dualen, Triple- oder multidimensionalen Mandats der Sozialen Arbeit eine Variante der Multirationalitäten ist. Es geht hier wie dort um eine Balancierung zwischen unterschiedlichen Anforderungen, nicht um eine einseitige Lösung ohne Berücksichtigung ihrer sonstigen Folgen.

3 Grundidee der Koopkurrenz

Wir sind alltäglich mit Entscheidungssituationen konfrontiert, in denen mehr oder weniger günstige Alternativen zur Wahl stehen und man zwischen diesen Alternativen entscheiden und bei diesen Entscheidungen zwischen beiden balancieren muss. Koopkurrenz ist zunächst einmal ein normales Verhalten und verbreitete Handlungskompetenz. Als solches ist sie ein zentraler Aspekt der biologischen Verhaltensforschung (Voland 2013) und wurde schon früh in der politischen Konfliktforschung (dazu die Beiträge prominenter Autoren in Grunwald und Lilge 1982) thematisiert. Darüber hinaus ist sie durchgehend ein facettenreiches Thema des Zusammenlebens in der psychologischen Literatur und relevant bei der Analyse, Gestaltung und Beratung sozialer Prozesse unterschiedlicher Art (exemplarisch für das Beispiel der Geschwisterbeziehungen Cierpka 2001 und Schlippe 2021; für das Organisationsmanagement Romanowski 2020 und Da Silva Nascimento et al. 2021).

Weitere Stichworte der Koopkurrenzforschung in der Sozialen Arbeit sind etwa das Ehrenamtsmanagement, Nachbarschaftsbeziehungen, Trennungseltern, soziale Gruppenarbeit, Innovationsprozesse, die Leitung multiprofessioneller Teams, Obdachlosenhilfe, offene Seniorenarbeit, das Verhältnis freier und öffentlicher Jugendhilfe u.v.a., die hier nicht einzeln vorgestellt werden können.

Der originale Begriff „Coopetition“ entstammt der angelsächsischen Managementliteratur, fußt auf spieltheoretischen Überlegungen und scheint geeignet, um zentrale Aspekte modernen Wirtschaftens auch in der Sozialwirtschaft zu verdeutlichen (Brandenburger und Nalebuff 1996, 2012; Schönig 2015; Schönig 2021; Schönig und Schubert 2024). Reiss und Beck (2000) formulieren dazu eindrücklich:

Koopkurrenz ist mithin nicht exotisch, sondern eine „zutreffende Wiedergabe der Realität, die bislang durch realitätsferne Idealtypen und damit verzerrt beschrieben wurde. Vieles spricht dafür, dass die Koopkurrenz in der Realität die Regel, die [reine, WS] Konkurrenz bzw. Kooperation hingegen die Ausnahme für Assoziationen bilden“ (Reiss und Beck 2000, S. 324; Hervorhebungen im Original).

Tatsächlich ist das gängige Bild verzerrt, wonach sich Konkurrenz (synonym: Wettbewerb) und Kooperation (synonym: Zusammenarbeit) als alternative Handlungsmodi gegenüberstehen. Es handelt sich hierbei lediglich um gedankliche Idealtypen, die ihren theoretischen Wert haben, in der Realität aber nur sehr selten praktiziert werden.

3.1 Phasen der Koopkurrenz

Die Fälle reiner Kooperation und reiner Konkurrenz werden noch seltener, wenn man einen längeren Zeitraum eines Prozesses betrachtet. Dann ist es vielmehr die Regel, dass sich Phasen der Kooperation und der Konkurrenz abwechseln und dass auf verschiedenen Ebenen und bei unterschiedlichen Aspekten sowohl kooperiert als auch konkurriert wird. Wir alle sind es gewohnt, gleichzeitig oder fallweise sowohl zu kooperieren als auch zu konkurrieren und dieses Verhalten ist insofern angemessen, da eine ausschließliche Kooperation oder eine ausschließliche Konkurrenz zumindest langfristig nicht stabil sein wird. Einige Beispiele mögen dies illustrieren:

• Zwischen den Geschwisterkindern in einer Familie herrscht eine koopkurrente Beziehung. Sie konkurrieren um die Aufmerksamkeit und die Unterstützung der Eltern, und sie kooperieren gleichzeitig, wenn es um gemeinsame Kinderinteressen geht.
• Auch im Mannschaftssport, am Arbeitsplatz und in anderen Gruppenprozessen ist Koopkurrenz ein alltägliches Verhalten. Auch hier kooperieren die Kamerad:innen und Kolleg:innen miteinander, bauen eine persönliche Nähe auf und sind gemeinsam erfolgreicher als alleine. Gleichzeitig jedoch besteht in der Gruppe eine Konkurrenz um die besten Plätze und Positionen, ein Wettbewerb untereinander.
• Gleiches gilt für größere Verbünde aller Art, z.B. im Bereich der Verbände, Gebietskörperschaften und auch Nationalstaaten. Sie alle haben Kooperationsstrukturen ausgebildet, wirken dort mit und agieren gleichzeitig auf eigene Rechnung in Konkurrenz zueinander.
• Als letztes Beispiel sei auf soziale Netzwerke von Personen oder Institutionen hingewiesen. Sie sind generell dadurch geprägt, dass in ihnen die Akteur:innen gemeinsam an einem Thema arbeiten. In ihnen zeigt sich die Koopkurrenz zum einen prozessual in unterschiedlichen Phasen des Netzwerkes, zum anderen strukturell darin, dass sich Teilnetzwerke herausbilden, woraus sich letztlich eine komplexe Koopkurrenz ergibt.

Für jede dieser Konstellationen gilt: Eine erfolgreiche Koopkurrenz ist kein Selbstläufer, sondern erfordert von den Akteur:innen, Kooperation und Konkurrenz auszubalancieren. Notwendig ist in diesem Sinne eine „produktive Balance in Bewegung“ (Schönig 2021), um die Koopkurrenz erfolgreich zu bewältigen.

3.2 Dialektik der Koopkurrenz

Einseitige Konstellationen der Kooperation oder Konkurrenz tendieren in einer Art dialektischen Prozess dazu, instabil zu werden und jeweils in ihr Gegenteil zu kippen. So folgt auf eine Phase der intensiven Kooperation häufig eine Phase der Konkurrenz und umgekehrt, was man sich als Bild wie eine Sinus-Schwingung zwischen beiden Polen entlang einer Zeitachse vorstellen kann und was im Übrigen auch mit den einschlägigen Modellen der Gruppendynamik – man denke nur an das Phasenmodell von Bernstein und Lowy – kompatibel ist (Schönig 2021, S. 52). Es liegt auf der Hand, dass diese Schwingungen dramatisch und nicht immer leicht zu bewältigen sind.

„Reine“ Kooperation und „reine“ Konkurrenz gibt es nur im Reich der Utopien bzw. Dystopien; sie sind demnach nicht Maßstab zur Beurteilung der Realität und dürfen dies auch nicht sein. Die Humanität liegt vielmehr im Kontinuum dazwischen, d.h. in einem aufgeklärten und reflektierten Blick auf die Situation und Konstellation, in der man gerade interagiert.

4 Koopkurrenz in der Sozialwirtschaft

In der Sozialwirtschaft existieren Dilemmatakonstellationen und auch hier existieren Kooperation und Konkurrenz gleichzeitig. Dies beginnt schon bei den Rahmenbedingungen. Blickt man exemplarisch auf die Kinder- und Jugendhilfe, so findet man sowohl Kooperation (§§ 4 und 81 SGB VIII) als auch Konkurrenz (z.B. leistungsgerechte Entgelte nach § 78 SGB VIII) im Sozialgesetzbuch angelegt. In der kommunalen Praxis kooperiert z.B. der Träger einer offenen Jugendeinrichtung im Stadtteilnetzwerk mit anderen Einrichtungen, mit denen er gleichzeitig in Konkurrenz in der Ausschreibung eines Familienzentrums und auch in Konkurrenz um Besucher:innen sowie bei der Spenden- und Mitarbeiter:innenakquisition steht. Ebenso besteht der Auftrag an die Jugendhilfe, mit der Schule zusammenzuarbeiten, gleichzeitig liegt im Nachmittagsbereich eine klare Konkurrenzsituation vor. Nicht zuletzt findet man koopkurrentes Interagieren auf der Ebene der Mitarbeiter:innen, in den fachbezogenen und interdisziplinären Teams, in den Wohlfahrtsverbänden und – wie erwähnt – in vielfältigen Netzwerkstrukturen der Sozialen Arbeit.

4.1 Bewertung der Koopkurrenz zwischen Kooperation und Konkurrenz

Die Sozialwirtschaft unterscheidet sich von anderen Branchen zwar nicht in der grundsätzlichen Relevanz und Praxis der Koopkurrenz, sehr wohl jedoch in der Bewertung des Phänomens: Kooperation wird dann hoch geschätzt, wenn sie langfristig, komplex und informell ist, während Konkurrenz genau im umgekehrten Fall positiv bewertet wird, d.h. wenn sie befristet, projektbezogen, formal und transparent erfolgt. So steht aus Sicht der Befragten dem Erfolgsmodell der „informellen Kooperation“ das Erfolgsmodell der „formalisierten Konkurrenz“ entgegen. Es ist keine triviale Steuerungsaufgabe, beides zur erfolgreichen Koopkurrenz zusammenzufügen, deren Wesenskerne sind vermutlich verlässliche Regeln, um die Felder der Kooperation einerseits und der Konkurrenz andererseits für die Akteur:innen berechenbar zu machen.

Das allgemeine Spannungsfeld der Koopkurrenz wird in Abbildung 1 illustriert. Es geht von der obigen Aussage aus, dass in der Sozialwirtschaft grundsätzlich die Kooperation dominiert und hoch geschätzt wird. Sie wird von den Akteur:innen als natürlicher Handlungsmodus im Verhältnis zu Adressat:innen und Kolleg:innen wahrgenommen. Im Gegensatz dazu stehen die Akteur:innen der Konkurrenz eher negativ gegenüber, nutzen sie jedoch gelegentlich zum eigenen Vorteil. Koopkurrenz ist vor diesem Hintergrund eine komplementäre Nutzung positiver Aspekte von Kooperation und Konkurrenz. Beide werden in der Praxis zum eigenen Vorteil kombiniert.

In diese vier Spannungsfelder positiver und negativer Wahrnehmung von Kooperation und Konkurrenz ist die Koopkurrenz gleichsam eingebettet; sie ist von ihnen umgeben und wird von ihnen geprägt. Aufgabe des Koopkurrenzmanagements ist es, diese Spannungsfelder zu erkennen, sie möglichst produktiv zu nutzen, d.h. möglichen Blockaden und Abdunkelungen entgegenzuwirken.

Die Spannungsfelder der Koopkurrenz in der Sozialen Arbeit lösen sich somit teilweise auf, wenn die Koopkurrenz als Existenz von Komplementären und nicht von Paradoxien und Gegensätzen verstanden wird. Ein Beispiel hierfür ist die Analyse von Mackevics (2018), welche die Chancen und Risiken von Koopkurrenzstrukturen in der Kinder- und Jugendarbeit beschrieben hat.

4.2 Verhaltenstypen von Akteur:innen

Menschen und Institutionen interagieren unterschiedlich und sie tun dies oftmals nach einem für sie individuellen Verhaltensschema. Dies kann auch bei der Koopkurrenz beobachtet werden. Tidström (2014, S. 264) unterscheidet daher Verhaltenspräferenzen, die sich aus einer Matrix von a) der Kooperationsneigung in der Zusammenarbeit (cooperativeness) und b) dem Durchsetzungsvermögen im Wettbewerb (assertiveness) ergeben. Kooperations-, Wettbewerbs-, Vermeidungs-, Anpassungs- und Kompromissorientierung lassen sich so als Kombinationen dieser unterschiedlichen Präferenzen rekonstruieren.

Idealtypisch konzipiert ist hierzu der Vorschlag von Schönig (2015, S. 269 ff.), der zwar ganz ähnlich von einer Matrix aus Kooperation und Konkurrenz ausgeht, hieraus aber vier Verhaltenstypen entwickelt: Koopkurrent:in, Aggressor:in, Kartellierer:in und Nischenbewohner:in. Sie sind ihm zufolge nicht nur logisch ableitbare Verhaltenstypen, ihre Existenz konnte auch empirisch in einer Umfrage bestätigt werden.

In der Synopse sind für Wettbewerb und Kooperation jeweils zwei Ausprägungen abgetragen. Aus ihnen ergibt sich eine Vier-Felder-Matrix von Verhaltenstypen in der Sozialwirtschaft:

• Nur in dem Fall von offensiver Wettbewerbsorientierung von Netzwerkern entsteht Koopkurrenz. Ein solcher Handlungstyp kann als koopkurrent bezeichnet werden, und er erfüllt die politischen Anforderungen einer regulierten Koopkurrenz. Jene Koopkurrent:innen bewegen sich mithin offensiv auf dem Markt für soziale Dienstleistungen und sind gleichzeitig aktiv und umfassend vernetzt.
• Aggressor:innen hingegen setzen gänzlich auf Konkurrenzkampf und ihre besondere Leistungsfähigkeit auf dem Markt. Sie nehmen an der Vernetzung nicht aktiv teil und verfolgen stattdessen eine Dominanzstrategie.
• Demgegenüber gehören Kartellierer:innen einem gegenteiligen Handlungstyp an, der zur Vermeidung von Wettbewerb eine Kooperation anstrebt. Er und sein Kartell verfolgen eine passive Verteidigungsstrategie, die tendenziell ein unzureichendes Versorgungsergebnis mit Blick auf Effizienz und Qualität zur Folge hat. Daher werden Kartellierer:innen potenziell vom Aggressor:innen attackiert und sie sind zudem Anlass für eine zunehmende Wettbewerbsorientierung der öffentlichen Hand.
• Nischenbewohner:innen fokussieren sich auf einen Teilmarkt und sind dort weder wettbewerbs- noch kooperationsorientiert. Sie bringen vielmehr ein sehr spezialisiertes Angebot ein, mit dem sie eine Sonderstellung einnehmen. Oftmals ist dieser Typ auf eine besondere Genese zurückzuführen (Stiftung, Bürgerinitiative u.a.), welche ihm eine Sonderstellung sichert, gleichzeitig jedoch auch seine Entwicklungsoptionen einengt.

Mit der Verhaltenstypologie wird hervorgehoben, dass die Frage der Koopkurrenzorientierung davon abhängt, wie die Akteure mit den Spannungen umgehen, die mit der Koopkurrenz verbunden sind. Dabei sind eine ganze Reihe von Strategien und Verhaltenstypen denkbar, von denen die abgeklärte Koopkurrenzorientierung nur eine Möglichkeit ist, die also tunlichst nicht als normal angesehen und eben nicht zum und selbstverständlichen Standard erhoben werden sollte. Gleichzeitig jedoch ist die Fähigkeit zu koopkurrentem Verhalten eine Kernkompetenz im modernen Sozialmanagement wie auch in der Sozialen Arbeit insgesamt.

5 Regulierte Koopkurrenz

Da die Sozialwirtschaft in besonderem Maße von öffentlicher Finanzierung abhängig ist, hat der Staat (EU, Bund, Länder, Gemeinden) die Möglichkeit, kooperierendes und/oder konkurrierendes Handeln in der Sozialwirtschaft zu fördern oder auch zu erschweren. In jedem Falle haben seine Rahmen- und Regelsetzungen weitreichende Folgen für die Praxis der sozialwirtschaftlichen Koopkurrenz, ein Aspekt, der in der Literatur unter dem Begriff der „regulierten Koopkurrenz“ diskutiert wird.

Regulierung meint hier Regelsetzung ganz im Sinne der ökonomischen Spieltheorie, die formal und experimentell untersucht, welche Regeln zu welchem Spielergebnis führen werden. Für dieses Konzept des Mechanismus-Designs wurden Leonid Hurwicz, Eric S. Maskin und Roger B. Myerson im Jahr 2007 mit dem Wirtschaftsnobelpreis ausgezeichnet. Es ist so eng mit der Idee der Koopkurrenz verknüpft, dass beide gelegentlich synonym verwendet werden.

5.1 Reziproke und inverse Reaktion

Durch die Regelsetzung entsteht insgesamt ein starker Anreiz zu koopkurrentem Verhalten, da sowohl Kooperation als auch Konkurrenz gefördert werden. In der Sozialwirtschaft lassen sich beide Aspekte sehr deutlich erkennen:

1. Die schrittweise Einführung und Nutzung der Konkurrenz im Zuge der wettbewerbsorientieren Reformen (Öffnung der Märkte) seit den 1990er-Jahren, verstärkt durch Ausschreibungen für soziale Projekte im Wettbewerbsmodus.
2. Die Verpflichtung zur Kooperation, die in verschiedenen Vorschriften u.a. des SGB festgelegt ist und die durch die Vernetzungsanforderungen in Ausschreibungsverfahren heute ebenfalls zum Standard gehört.

So hat der Staat durchaus clever Spielregeln in seinem Sinne geschaffen, was allerdings nicht bedeutet, dass er eine vollständige Kontrolle über das Geschehen hat. Es kommt vielmehr immer wieder auch zu inversen Effekten, wenn der Staat Konkurrenz einfordert, die Sozialwirtschaft jedoch mit Kooperation reagiert oder auch umgekehrt. Abbildung 3 zeigt, dass Sozialpolitik und Sozialverwaltung zwar die Koopkurrenz in der Sozialwirtschaft tendenziell regulieren können, indem sie von den Akteur:innen in der Sozialwirtschaft Kooperation und/oder Konkurrenz explizit einfordern oder implizit fördern. Dies geschieht z.B. im Wege kompetitiver Ausschreibungsverfahren, die mit der Anforderung verbunden sind, eigene Kooperationspartner:innen zu benennen. Eine solche Ausschreibungspraxis ist heute – zumindest bei größeren Vorhaben – eher die Regel als die Ausnahme, sodass hier die Regulierung der Koopkurrenz deutlich hervortritt.

In Abbildung 3 ist diese klare und erfolgreiche Regulierung durch eine reziproke, d.h. parallele Reaktion der Sozialwirtschaft auf der linken Seite (Kooperation) und auf der rechten Seite (Konkurrenz) eingetragen. Hier fordern und fördern Sozialpolitik und Sozialverwaltung Kooperation oder Konkurrenz ein und hier reagieren die Akteur:innen der Sozialwirtschaft mit der gewünschten Kooperation bzw. Konkurrenz. Im Ergebnis ist eine erfolgreiche Regulierung zu erkennen, sie ist mit einer gestrichelten Ellipse am linken und rechten Rand vermerkt.

Dazwischen ist ein Bereich zu erkennen, in dem beide Seiten zwischen den Sphären der Kooperation und Konkurrenz wechseln können, indem sie jeweils entgegengerichtet reagieren. Konkret ist hier an den Fall zu denken, dass die öffentliche Hand Konkurrenz einfordert, die örtliche Sozialwirtschaft – z.B. durch Absprache in der Liga der Wohlfahrtsverbände – jedoch kooperativ ein Anbieterkartell bildet und somit die Konkurrenzforderung ins Leere laufen lässt. Ebenso kann die Sozialwirtschaft – z.B. bei einer eigenen Initiative für ein neues Angebot Sozialer Arbeit – kooperative Strukturen entwickeln und anbieten, die jedoch von der öffentlichen Hand abgelehnt werden und auf die sie mit verschärften Anforderungen zur Konkurrenz reagiert. In beiden Fällen reagiert die Gegenseite entgegengesetzt und es kommt zu einer inversen Reaktion, bei der von dem einen Koordinationsmodus auf den anderen Koordinationsmodus gewechselt wird.

So zeigt das Modell im Überblick sowohl die Chancen der regulierten Koopkurrenz – im Sinne einer gleichgerichteten Reaktion auf das Fordern und Fördern von Kooperation und/oder Konkurrenz – als auch deren Grenzen und Risiken auf, wenn es bei der Gegenseite zu einer inversen Reaktion kommt.

5.2 Der Prozess der Koopkurrenz im Gesamtmodell

In den letzten Jahren konnten internationale Autor:innen aufgrund umfassender Recherchen und eigenen Erhebungen zu Fragen der Koopkurrenz interessante, dynamisch geprägte Definitionen von Koopkurrenz vorlegen, die wichtige Aspekte der weiteren Überlegungen vorgeben (alle Hervorhebungen durch WS):

„Coopetition is a strategic and dynamic process in which economic actors jointly create value through cooperative interaction, while they simultaneously compete to capture part of that value“ (Bouncken et al. 2015, S. 591).

„We conclude that coopetition is a paradoxical relationship between two or more actors simultaneously involved in cooperative and competitive interactions, regardless of whether their relationship is horizontal or vertical“ (Bengtsson/Kock 2014, S. 182).

In diesen Definitionen steht mithin der Prozess der Koopkurrenz im Fokus, in dem Akteure unterschiedlicher Art z.B. in einem Netzwerk eingebunden sind. Diese arbeiten zusammen, wenn es um die Schaffung neuer Werte z.B. in Form von Innovationen geht; sie arbeiten gegeneinander, wenn diese Werte konkret durch Produkte am Markt realisiert werden sollen. Aus diesem Mit- und Gegeneinander ergibt sich eine Dynamik.

Abbildung 4 illustriert auf dieser Grundlage den Prozess der Koopkurrenz im Gesamtmodell und fasst die Beiträge aus den ersten knapp 20 Jahren Koopkurrenzforschung zusammen.

Das Gesamtmodell ist als Prozess konzipiert, der von links nach rechts zu lesen. Er beginnt damit, dass treibende Kräfte extern oder intern, institutionell oder individuell ihre Wirkung entfalten und damit die Koopkurrenz – hier als rotierendes Ringsystem dargestellt – antreiben.

Für die Sozialwirtschaft wird man hier externe Antriebskräfte insbesondere in Gestalt der kommunalen Sozialpolitik u.a. einflussreicher Stakeholder einordnen können und ebenso sind interne Antriebskräfte wie unternehmerische Zielvorgaben im Handlungsfeld und individuelle Führungsansprüche einzelner Manager:innen leicht zu finden. Das Ringsystem selbst besteht zwei Teilen: einem oberen Teil, der Struktur- und Institutionsebene und einem unteren Teil, der Akteursebene. Koopkurrenz kann auf beiden Ebenen vorkommen und auf diesen Ebenen bewältigt werden. Wenn beide Ebenen zusammenwirken, wenn also die individuelle Motivation mit den strukturell-institutionellen Möglichkeiten übereinstimmt, sind positive Ergebnisse wie die produktive Teilung von Wissen, gemeinsame Akquise und letztlich gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit zu erwarten.

Ziel des Koopkurrenzmanagements sollte daher eine dynamische Balancierung zwischen Kooperation und Konkurrenz sein, also das Schwungrad in der Mitte tatsächlich in Schwung zu halten und diesen Schwung positiv zu nutzen. Damit dies gelingen kann, dürfen Konflikte und Blockade nicht ignoriert werden, da koopkurrente Konstellationen immer von Spannungen geprägt sind. Sie sind keine reinen Harmonieveranstaltungen und sollten daher auch nicht als solche behandelt werden. Vielmehr gilt es, die Vielzahl von Spannungsfeldern wahrzunehmen, um deren Energie produktiv umzusetzen.

Daher können auch koopkurrente Beziehungen nicht im traditionellen Sinne „gemanaged“ werden, da für Planung, Durchführung und Kontrolle der direkte Zugriff auf die Akteur:innen fehlt. Sehr wohl jedoch können Spannungsfelder in einer Balance gehalten und deren Energie produktiv genutzt werden. Auf diesem Gedanken baut die Idee der „Spannungsfeldmediation“ (Schönig und Arp 2023, S. 23 ff. und S. 176 ff.) auf. In ihr wird erstens der Gedanke einer produktiven Nutzung von Spannungsfeldern in koopkurrenten Netzwerken aufgegriffen und zweitens wird dies operativ als Mediations- und nicht als Managementprozess aufgefasst. Das Konzept der Spannungsfeldmediation ist damit ein plausibler Versuch, die zentralen Ergebnisse der Koopkurrenzforschung praktisch nutzbar zu machen.

6 Quellenangaben

Bengtsson, Maria und Sören Kock, 2014. Coopetition -- Quo vadis? Past accomplishments and future challenges. In: Industrial Marketing Management. 43(2), S. 180–188. ISSN 0019-8501

Bengtsson, Maria und Tatbeeq Raza-Ullah, 2016. A systematic review of research on coopetition: Toward a multilevel understanding. In: International Journal of Innovation Management. 57, S. 23–39. ISSN 1363-9196

Blessin, Bernd und Alexander Wick, 2017. Führen und führen lassen: Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. 8. Auflage. Konstanz: UVK Verlagsgesellschaft. ISBN 978-3-8252-8704-7 [Rezension bei socialnet]

Bouncken, Ricarda B., Johanna Gast, Sascha Kraus und Marcel Bogers, 2015. Coopetition: a systematic review, synthesis, and future research directions. In: Review of Managerial Science. 9(2), S. 577–601. ISSN 1863-6683

Brandenburger, Adam M. und Barry J. Nalebuff, 1996. Co-Opetition. New York: Bantam Doubleday Dell Publishing Group. ISBN 978-0-385-47950-9

Brandenburger, Adam M. und Barry J. Nalebuff, 2012. Coopetition: kooperativ konkurrieren: Mit der Spieltheorie zum Geschäftserfolg. 3. Auflage. Eschborn: Christian Rieck Verlag. ISBN 978-3-5933-5585-6

Cierpka, Manfred, 2001. Geschwisterbeziehungen aus familientherapeutischer Perspektive – Unterstützung, Bindung, Rivalität und Neid. In: Praxis der Kinderpsychologie und Kinderpsychiatrie. 50(6), S. 440–453. ISSN 0032-7034

Da Silva Nascimento, Leandro, Cesar Da Costa Junior, Viviane Santos Salazar und Adriana Fumi Chim-Miki, 2021. Coopetition in social entrepreneurship: a strategy for social value devolution. In: International Journal of Emerging Markets [online]. 18(9), S. 2176–2197 [Zugriff am: 15.07.2025]. ISSN 1746-8809. Verfügbar unter: https://www.emerald.com/insight/​content/doi/10.1108/ijoem-09-2020-1062/full/html

Grunwald, Klaus und Paul-Stefan Roß, 2014. Governance Sozialer Arbeit. Versuch einer theoriebasierten Handlungsorientierung für die Sozialwirtschaft. In: Andrea Tabatt-Hirschfeldt, Hrsg. Öffentliche und Soziale Steuerung: Public Management und Sozialmanagement im Diskurs. Baden-Baden: Nomos, S. 17–64. ISBN 978-3-8487-0155-1 [Rezension bei socialnet]

Grunwald, Wolfgang und Hans-Georg Lilge, Hrsg., 1982. Kooperation und Konkurrenz in Organisationen. Stuttgart: Haupt. ISBN 978-3-258-03075-3

Jung, Stefan, 2022. Führung als Kunst, mit Ambivalenz zu rechnen. Zur Übertragbarkeit betriebswirtschaftlicher Konzepte auf Organisationen der sozialen Hilfe. In: Jana Grothe, Hrsg. Leitung, Führung und Management in der Sozialen Arbeit: Bedeutungshorizonte und Konzepte auf dem Prüfstand. Weinheim: Beltz Juventa, S. 42–66. ISBN 978-3-7799-6582-4 [Rezension bei socialnet]

Mackevics, Karin, 2018. Koopkurrenz (Kooperation und Konkurrenz) in der Kinder- und Jugendarbeit. Berlin: Logos. ISBN 978-3-8325-4619-9 [Rezension bei socialnet]

Merchel, Joachim, 2015. Management in Organisationen der Sozialen Arbeit: Eine Einführung. 4. Auflage. Weinheim: Beltz Juventa. ISBN 978-3-7799-3073-0 [Rezension bei socialnet]

Reiss, Michael und Thilo Carsten Beck, 2000. Netzwerkorganisation im Zeichen der Koopkurrenz. In: Stefan Foschiani, Walter Habenicht und Uwe Schmid, Hrsg. Strategisches Management im Zeichen von Umbruch und Wandel. Stuttgart: Schäffer-Pöschel, S. 315–340. ISBN 978-3-7910-1530-9

Romanowski, David, 2020. Coopetition-Management in intraorganisationalen Produktionsnetzwerken: Ein praktiken-orientierter Ansatz zur Steuerung des Spannungsverhältnisses zwischen Kooperation und Wettbewerb. Wiesbaden: Springer Gabler. ISBN 978-3-658-32618-0

Schlippe, Arist von, 2021. Geschwister: Zwischen Nähe und Distanz, zwischen Intimität und Feindseligkeit. In: Kontext. 52(4), S. 382–394 [Zugriff am: 15.07.2025]. ISSN 0720-1079. doi:10.13109/kont.2021.52.4.382

Schönig, Werner, 2015. Koopkurrenz in der Sozialwirtschaft: Zur sozialpolitischen Nutzung von Kooperation und Konkurrenz. Weinheim: Beltz Juventa. ISBN 978-3-7799-3266-6 [Rezension bei socialnet]

Schönig, Werner, 2021. Innovation bei Koopkurrenz in Netzwerken der Sozialwirtschaft: Produktive Balance in Bewegung. Weinheim: Beltz Juventa. ISBN 978-3-7799-6495-7 [Rezension bei socialnet]

Schönig, Werner und Anna Liza Arp, 2023. Spannungsfelder und ihre Mediation in partizipativen Forschungsprojekten: Relationales Handeln im Netzwerk eines hochschulbezogenen Wissenschaftsladens Sozialer Arbeit. Baden-Baden: Nomos. ISBN 978-3-7560-0429-4

Schönig, Werner und Herbert Schubert, 2024. Regulierte Koopkurrenz und Innovationsnetzwerke in der Sozialwirtschaft. In: Birgit Schmidtke, Martin Lu Kolbinger und Daniela Molzbichler, Hrsg. Sozial – Innovativ – Nachhaltig: Herausforderungen und Perspektiven für die Sozialwirtschaft. Wiesbaden: Springer, S. 207–224. ISBN 978-3-658-42846-4

Tidström, Annika, 2014. Managing tensions in coopetition. In: Industrial Marketing Management. 43(2), S. 261–271. ISSN 0019-8501

Voland, Eckart, 2013. Soziobiologie die Evolution von Kooperation und Konkurrenz. 4., umfassend aktualisierte und erw. Auflage. Berlin: Springer Spektrum. ISBN 978-3-642-34540-1

Verfasst von
Prof. Dr. Werner Schönig
Katholische Hochschule Nordrhein-Westfalen, Köln
Mailformular

Es gibt 5 Lexikonartikel von Werner Schönig.