Krankenhausbetriebswirtschaftslehre
Prof. Dr. Friedrich Vogelbusch
veröffentlicht am 29.03.2025
Krankenhausbetriebswirtschaftslehre umfasst die Planung, Organisation, Leitung und Kontrolle aller Aspekte eines Krankenhauses. Sie zielt darauf ab, medizinische Versorgung effektiv zu erbringen, den Betrieb zu optimieren und sicherzustellen, dass finanzielle, personelle und materielle Ressourcen effizient genutzt werden.
Überblick
- 1 Zusammenfassung
- 2 Grundlagen
- 3 Unterscheidung von normativem, strategischem und operativem Management
- 4 Dogmengeschichtliche Entwicklung
- 5 Finanzmanagement im Krankenhaus
- 6 Technologiemanagement im Krankenhaus
- 7 Risikomanagement im Krankenhaus
- 8 Nachhaltigkeitsmanagement im Krankenhaus
- 9 Personalmanagement im Krankenhaus
- 10 Qualitätsmanagement im Krankenhaus
- 11 Ausblick
- 12 Quellenangaben
1 Zusammenfassung
In einem Krankenhaus werden neben medizinischen und pflegerischen Zielen auch betriebsorganisatorische und finanzielle Ziele verfolgt. Grundlegend für das Verständnis des Krankenhausbetriebswirtschaftslehre ist die Erkenntnis des betrieblichen Geschehens im Krankenhaus als zweistufiger Prozess. Primär gilt es, den Gesundheitszustand des Patienten oder der Patientin zu verbessern. Alle weiteren betrieblichen Funktionen, die bei gewerblichen Unternehmen im Vordergrund des Managements stehen und bspw. mit der Kosten- und Leistungswirtschaftlichkeit zu tun haben, sind im Krankenhaus sekundär. Diese Betrachtung der Abläufe der Leistungserstellung im Krankenhaus als zweistufiger Prozess stammt von Siegfried Eichhorn, dem Begründer der Krankenhausbetriebswirtschaftlehre in Deutschland.
Das Finanzmanagement, Technologiemanagement, Risikomanagement, das Personalmanagement und Qualitätsmanagement und das Nachhaltigkeitsmanagement im Krankenhaus sind weitere wichtige Aspekte.
Krankenhäuser sind komplexe Organisationen, die eine Vielzahl von Dienstleistungen bereitstellen und unterschiedliche Interessengruppen bedienen. Unter einem Krankenhaus wird hier eine stationäre medizinische Einrichtung verstanden, in der durch ärztliche und pflegerische Hilfeleistung Krankheiten, Leiden oder körperliche Schäden festgestellt und mit dem Ziel der Heilung bzw. Linderung behandelt werden. Weiterhin gehören die Geburtshilfe und die Sterbebegleitung zu den Aufgaben eines Krankenhauses.
Rechtlich wird in Deutschland unter einem Krankenhaus ein Betrieb im Sinne des Krankenhausfinanzierungsgesetzes (KHG) verstanden, in dem die zu versorgenden Personen untergebracht und verpflegt werden können.
Es gibt synonym verwendete Begriffe wie das Hospital bzw. das Spital (Begriffe in Österreich, der Schweiz und in Luxemburg). Ein militärisches Krankenhaus wird als Lazarett bezeichnet.
Effizientes Management in einem Krankenhaus ist entscheidend, um die Gesundheitsversorgung zu verbessern, Kosten zu kontrollieren und die Qualität der Pflege sicherzustellen.
2 Grundlagen
Neben eigenen Begrifflichkeiten, die sich aus dem Gesundheitsbereich ergeben, ist in der Betriebswirtschaftslehre die Krankenhaus-BWL eine besondere Disziplin. Die Krankenhaus-BWL ist zeitlich deutlich früher entstanden als das allgemeiner gehaltene Management von Sozialunternehmen bzw. das NPO-Management (zum Management von Sozialunternehmen Vogelbusch 2018; zum NPO-Management Vogelbusch 2025).
2.1 Definition und Bedeutung
Die Krankenhausbetriebswirtschaftslehre befasst sich mit der effektiven und effizienten Planung, Steuerung und Kontrolle aller betrieblichen Strukturen und Abläufe in einem Krankenhaus. Wichtige Bereiche der Krankenhausbetriebswirtschaftslehre sind die Betrachtung der Abläufe der Leistungserstellung, das Finanzmanagement, das Technologiemanagement, das Risikomanagement, das Personalmanagement, das Qualitätsmanagement und das Nachhaltigkeitsmanagement.
2.2 Ziele eines Krankenhauses
Siegfried Eichhorn hat erörtert, unter welcher Zielstellung ein Krankenhausbetrieb arbeitet und Entscheidungen trifft. In einem speziellen Zielsystem für ein Krankenhaus arbeitet er folgende Ziele heraus (Eichhorn 2008a, S. 98 und Vogelbusch 2018 59 ff.):
- Hauptziele, fachliche Ziele der adäquaten Krankenhausversorgung und der finanziellen Existenzsicherung unter Wahrung des finanziellen Gleichgewichts, verbunden mit dem Wachstum bzw. dem Ausbau der Marktposition
- weitere Nebenziele, z.B. die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden, Aus- und Fortbildung sowie Forschungsaktivitäten.
Die medizinische Zielsetzung steht u.U. konträr zur Profitorientierung. Es bedarf der Planung, um diesen Zielkonflikt zu lösen und ein Krankenhaus erfolgreich zu führen.
Eichhorn hat seine Krankenhausbetriebswirtschaftslehre in einer Zeit entwickelt, in der es nahezu ausschließliche gemeinnützige Krankenhäuser gibt. Seit den 2000er-Jahren sind vermehrt private und profitorientierte Krankenhausträger (Rhön Klinikum AG, Fresenius usw.) am Markt tätig. Insoweit ist die Aussage aus heutiger Sicht zu relativieren. Aktuell lassen sich Profitstreben und Börsennotierung mit dem medizinischen Auftrag nicht immer vereinbaren.
Die folgende Übersicht veranschaulicht, welche vielgestaltigen Ziele das Management zu beachten hat:
Wichtig sind die Auflistung und Erörterung dieser Ziele, weil die Leitung eines gemeinnützigen Krankenhauses nicht in erster Linie auf den Gewinn als ökonomische Zielgröße schaut, sondern auf das Erreichen mehrerer vorgegebenen Ziele. Bei in jüngster Zeit am Gesundheitsmarkt tätigen profitorientierten (börsennotierten) Krankenhausträgern tritt die Erwirtschaftung eines ausschüttungsfähigen Gewinns und die positive Entwicklung eines Börsenkurses (Performance) als Ziele hinzu. Es können sich nicht unerhebliche Zielkonflikte ergeben.
Die mehrdimensionale Zielvorgabe stellt eine typische Herausforderung für ein Sozialunternehmen dar. Zielkonflikte dürften eher die Regel sein. Dabei steht die medizinische Zielsetzung meist konträr zu einem Rentabilitätsstreben. Es obliegt der Entscheidung der Gesellschafter und des Managements, die Zielkonflikte zu lösen.
Zu den von Eichhorn (2008 S. 97 ff.) genannten Zielen stehen aktuell folgende Hauptziele des Krankenhausmanagements im Mittelpunkt des Krankenhausmanagements:
- Qualitätssteigerung der medizinischen Versorgung: Sicherstellung hoher Standards in der Betreuung von Patientinnen und Patienten sowie kontinuierliche Verbesserung der Behandlungsqualität.
- Effizienzsteigerung: Optimierung der Abläufe zur Reduzierung von Kosten und Verschwendung.
- Mitarbeiterzufriedenheit: Förderung einer positiven Arbeitsumgebung, um Motivation und Produktivität zu steigern.
- Patientenzufriedenheit: Sicherstellung, dass Patientinnen und Patienten eine optimale Betreuung erhalten und ihre Erwartungen erfüllt werden.
3 Unterscheidung von normativem, strategischem und operativem Management
Der Strategie und der operativen Umsetzung geht die Klärung der grundlegenden Werte, Ziele und Normen einer Organisation voraus. Das normative Management ist sozusagen die Geschäftsgrundlage für alle weiteren Tätigkeiten.
3.1 Definition und Bedeutung des normativen Managements
Normatives Management umfasst die Festlegung von Mission, Vision und Leitbild einer Organisation sowie die Definition von grundlegenden Werten und Normen, die das Verhalten und die Entscheidungsfindung beeinflussen. Die Normen dienen als Leitfaden für die gesamte Organisation und bilden die Basis für strategische und operative Entscheidungen.
Im Krankenhauskontext bedeutet normatives Management, dass das Krankenhaus klare ethische Grundsätze, langfristige Ziele und Werte festlegt, die sowohl die medizinische Versorgung als auch das Verhalten gegenüber Patientinnen und Patienten, Mitarbeitenden und der Gesellschaft bestimmen. Diese Normen und Werte sind essenziell, um das Vertrauen der Patientinnen und Patienten und der Öffentlichkeit zu gewinnen und zu erhalten.
Darüber hinaus wird im Rahmen des normativen Managements die Unternehmenskultur festgelegt, d.h. wie das Miteinander zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden im Krankenhaus gestaltet sein soll.
3.2 Definition und Bedeutung des strategischen Managements
Strategisches Management ist vornehmlich die Planung auf langfristige Sicht. Es gilt, die langfristigen Ziele eines Krankenhauses zu definieren und Wege zur Erreichung dieser Ziele festzulegen. Dafür ist neben einer Betrachtung der eigenen Stärken und Schwächen die Analyse der externen und internen Umweltbedingungen, der Vorgehensweise der Mitbewerber und der politischen Einflussgrößen (Gesundheitspolitik, Verbraucherschutz, Arzneimittelhersteller und allgemeine Informationstechnologie [einschließlich Social Media und KI]) erforderlich.
3.3 Definition und Bedeutung des operativen Managements
Die operative Steuerung (operatives Management) konzentriert sich auf die Umsetzung der strategischen Pläne durch effiziente Nutzung der Ressourcen und Überwachung der täglichen Abläufe. Sie umfasst die Personalplanung, Budgetierung, Beschaffung von medizinischen Geräten und Materialien sowie die Verwaltung der Patientenströme.
4 Dogmengeschichtliche Entwicklung
Die Krankenhaus-BWL hat sich innerhalb der sozialen Betriebswirtschaftslehre bereits früh herausgebildet. Dies ist dem Umstand geschuldet, dass der Krankenhaussektor der finanziell bedeutsamste Bereich der sozialen Dienstleistungen ist.
4.1 Erste Ansätze der Entwicklung einer speziellen Betriebswirtschaftslehre im Bereich der Krankenhäuser
Für die Herausbildung einer speziellen BWL im Bereich der Krankenhäuser ist als Pionier besonders Siegfried Eichhorn (1923–2005) zu benennen.
Eichhorn war ein Schüler Erich Gutenbergs und wendete in den ersten Jahrzehnten seiner Forschungs- und Lehrtätigkeit das produktionsorientierte Modell auf den Krankenhausbetrieb an. In seiner letzten Veröffentlichung öffnet er diesen traditionellen Ansatz für die neuen system-theoretischen Überlegungen der St. Gallener Managementschule.
Für den Krankenhausbetrieb ist aus traditionell-betriebswirtschaftlicher Sicht kennzeichnend:
- Es werden persönlich interaktive Dienstleistungen erbracht.
- Zwar wird auch Technik eingesetzt, bestimmend ist jedoch die Beziehung Mensch – Mensch.
- Es gibt eine Vorkombination der Produktionsfaktoren (Betriebsmittel, Unternehmensleitung usw.). Der Krankenhausaufenthalt ist die Kontaktsituation zwischen medizinischem Personal, Pflegepersonal und Patientin oder Patient, hier findet die endgültige Endkombination der Inputfaktoren statt.
- Die Leistung wird „uno actu“ erbracht, d.h. mit der Leistungserstellung ist auch sofort der Leistungsnutzen gegeben. Die Einsatzfaktoren werden zeitlich synchron eingesetzt.
Die besondere Leistung Eichhorns ist die Unterscheidung des zweistufigen Produktionsmodells zur Erörterung der Versorgungsprozesse aus betriebswirtschaftlicher Sicht (Eichhorn und Schmidt-Rettig 2008a, S. 89 ff.).
Der obere Bereich stellt den primären Leistungsbereich gegenüber dem Patienten bzw. der Patientin dar. Bei der Aufnahme des Patienten bzw. der Patientin im Krankenhaus wird ein Aufnahmebefund erhoben. Die Primärleistung besteht darin, den Gesundheitszustand des Patienten bzw. der Patientin zu verbessern. In diesem Prozess werden die Leistungen der Diagnostik, Therapie, Pflege und Hotelversorgung eingesetzt. In der Kostenrechnung würde man diese Inputs als „innerbetriebliche Leistungen“ bezeichnen.
Der untere Bereich stellt die sekundären Leistungen dar. Aus der Kombination der Einsatzfaktoren des Krankenhauses (Betriebsmittel, Sachgüter und Arbeitsleistungen) entstehen als Output des Sekundärbereichs die Leistungen der Diagnostik, Therapie, Pflege und Hotelversorgung. In der Kostenrechnung sind dies die entstehenden „Kosten“ des Krankenhauses.
Zentrale Erkenntnis dieser modellhaften Abbildung ist, dass für die jeweiligen Bereiche unterschiedliche Überlegungen zur Wirtschaftlichkeit erforderlich sind (Eichhorn 2008a, S. 91 f.).
- Im primären Leistungsbereich ergibt sich eine „Leistungswirtschaftlichkeit“ aus dem Verhältnis zwischen Art und Umfang der Einzelleistungen Diagnostik, Therapie, Pflege und Hotelversorgung zur bewirkten Statusveränderung (Gesundheitszustand des Patienten bzw. der Patientin).
- Für den sekundären Leistungsbereich ist eine „Kostenwirtschaftlichkeit“ zu betrachten, d.h., dass es auf das Verhältnis zwischen den eingesetzten Arbeitsleistungen, den Sachgütern und Betriebsmitteln zu den bereitgestellten Outputs des sekundären Leistungsbereichs (Diagnostik, Therapie, Pflege und Hotelversorgung) ankommt.
Für die Beurteilung der Leistungsfähigkeit des Krankenhauses insgesamt kommt es darauf an, ob es gelungen ist, das oberste Ziel des Betriebes zu erreichen, nämlich den Gesundheitszustand des Patienten bzw. der Patientin zu verbessern. Hierfür ist eine genaue Dokumentation des Aufnahme- und Entlassungsbefundes erforderlich. Ein erfolgreiches Krankenhaus zeichnet sich durch zwei wesentliche Merkmale aus: die qualitative Veränderung des Status (die erreichte Wirkung = Outcome) und die quantitative Zahl der behandelten Fälle.
Daneben ist die Kosten- und Leistungswirtschaftlichkeit zu beurteilen. Für die Kostenwirtschaftlichkeit sind Kennzahlen zu entwickeln, die darüber Auskunft geben, welche Arbeitsleistungen, Sachgütern und Betriebsmittel verbraucht wurden. Zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Leistungswirtschaftlichkeit ist es von zentraler Bedeutung, dass es gelingt, Standards für den Versorgungsprozess zu entwickeln. Die Einhaltung der Standards ist zu dokumentieren, um auf dieser Basis die komplexe Gesamtleistung „Verbesserung des Gesundheitszustands des Patienten bzw. der Patientin“ in seiner Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität beurteilen zu können.
Siegfried Eichhorn bezeichnet diesen Prozess als „gesteuerten, interaktiven und offenen Prozess mit komplexen Beziehungen und differenziertem Mitteleinsatz“ (Eichhorn 2008a, S. 92). Damit verdeutlicht er, dass sich die Betriebswirtschaft den dynamisch verlaufenden Prozessen (vgl. Prozessmanagement) zuwenden muss.
Hauptelemente der Interaktionen im Krankenhaus sind der Patient oder die Patientin mit seinem bzw. ihrem Persönlichkeits- und Krankheitsartenmuster, das Krankenhaus mit seinem Qualitätsmuster der personellen und sachlichen Ressourcen sowie der Versorgungsprozess mit seinem Leistungsmuster und Ergebnismuster (Eichhorn 1984; Eichhorn 2008). Den Versorgungsprozess zu beurteilen und die Wirtschaftlichkeit zu steuern, ist eine besondere Herausforderung. Das Persönlichkeits- und Krankheitsartenmuster des Patienten oder der Patientin ist komplex. Nicht alle Erscheinungen und Vorgänge können im Einzelnen erfasst werden. Die diagnostische Aufgabe, das richtige Versorgungsziel vorzugeben und in der Therapie die richtigen Aktivitäten vorzunehmen, sind weitere nicht einfach zu standardisierende Aspekte. Bestimmend bleiben beim Patienten oder der Patientin, dem Arzt oder der Ärztin und dem Pflegepersonal die vielschichtigen Einstellungen und Motive, die das Verhalten in der konkreten Einsatzsituation beeinflussen. Letztendlich ist die Leistung, die die Patientin oder der Patient erfährt, ein Unikat.
Im Übrigen ergeben sich aus dieser Erkenntnis auch Auswirkungen auf das Rechnungswesen (Eichhorn 1987): Da nicht alle Ziele finanzielle Ziele sind, kommt es darauf an, das Krankenhausrechnungswesen um nicht-finanzielle Größen zu erweitern.
- Einmal betrifft dies nicht-finanzielle Wirkungen, die beim Patienten oder bei der Patientin eintreten. Diese werden als Outcome bezeichnet. Da das Outcome nicht in Geldeinheiten zu messen ist, sind geeignete Indikatoren zu finden, die indirekte Bewertungen erlauben.
- Darüber hinaus sind negative und positive gesamtwirtschaftliche externe Effekte abzubilden, z.B. ein verbesserter Gesundheitszustand. Gesamtwirtschaftliche Effekte (Impacts) fließen ebenfalls nicht in die einzelwirtschaftliche Erfolgsrechnung des Krankenhauses ein. Fraglich ist, wie eine Feststellung dieser Impacts dem Grunde und der Höhe nach erfolgen kann. Die Gesundheitspolitik kann z.B. Kosten-Nutzen-Überlegungen vornehmen und bei der Aufstellung eines Krankenhausplanes und einer Investitionsplanung für alle Krankenhäuser eines Bundeslandes berücksichtigen.
Anfang der 1990er-Jahre erforderte die Abkehr vom Kostendeckungsprinzip hin zu den DRG einen Paradigmenwechsel im Management von Krankenhäusern in Deutschland.
Diagnosis Related Groups (DRG) = deutsch: diagnosebezogene Fallgruppen (Hsiao et al. 1986). DRG wurden in den Vereinigten Staaten an der Yale-Universität von Robert Barclay Fetter und John Devereaux Thompson – zunächst als reines Patientenklassifikationssystem – entwickelt (ab Mitte der 1960er-Jahre). In der Folgezeit wurde an die DRG ein Vergütungssystem angeknüpft. DRG bieten die Möglichkeit, die Vergütungen nach den erbrachten Leistungen auszurichten und damit eine pretiale (d.h. preisliche) Lenkung einzuführen. Ab 1983 wurde erstmals ein prospektives Vergütungssystem im Rahmen eines Medicare-Programms eingesetzt.
Zunächst schlug Eichhorn – und mit ihm ein Autorenteam – den Einsatz einzelner neuer Managementinstrumente vor (Eichhorn und Schmidt-Rettig 1995).
4.2 Moderne Ansätze des Krankenhausbetriebswirtschaftslehre
In seiner letzten Veröffentlichung aus dem Jahre 2008 plädierte Eichhorn entschieden für eine Neuorientierung des Denkens und Handelns in der Krankenhausleitung. Er beschreibt, wie die BWL sozialwissenschaftliche Erkenntnisse übernommen hat und so zu einer anwendungsorientierten Managementlehre geworden ist. Der Mensch und sein Verhalten müssen in die deutsche BWL integriert werden, da Betriebe nicht mehr eindimensional nach ökonomischen Kriterien geführt werden können. Zudem geht er auf die gestiegene Komplexität und erhöhte Geschwindigkeit, mit der sich die Rahmenbedingungen ändern, ein. Hieraus ergebe sich der Bedarf für die neuen mehrdimensionalen Managementmethoden aus St. Gallen.
Mit der Adaption der systemtheoretischen Überlegungen öffnete er die Krankenhaus-BWL für den integrierten Managementansatz der St. Gallener Managementschule (Eichhorn 2008b).
Zum ganzheitlichen Denken, das zur Bewältigung der gestiegenen Komplexität erforderlich ist, gehört nach Eichhorn die flexible Anpassung an sich ändernde Umweltbedingungen und qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich als Problembewältiger sehen. Gegenüber Partnern und Wettbewerbern sind Absprachen und Kooperationen in Netzwerken erforderlich.
Die Leitung muss neben dem Aspekt der wirtschaftlichen Produktion vermehrt den Dienstleistungscharakter des Krankenhauses beachten. Eichhorn nennt u.a. spezifische Lösungen für individuelle Kunden, individuelle Kommunikation, das Lösen von Problemen in Netzwerken, Dezentralisierung, flache Hierarchien, standardisierte Leistungen, aufgabenbezogene Arbeitsteilung und vertikale Schnittstellen. Für das Management sind gleichzeitig „harte Faktoren“ (betrifft Finanzen) und „weiche Faktoren“ zu beachten, um das Unternehmen erfolgreich am Markt behaupten zu können.
Das Modell des integrierten Managements von Knut Bleicher ist für ein Krankenhaus besonders geeignet (Bleicher 2004).
Steffen Fleßa hat die Übernahme der Systemtheorie auf das Krankenhaus-Management in einem eigenen Lehrbuch dargestellt (Fleßa 2007. Zur Krankenhaussteuerung gibt es ein weiteres Lehrbuch aus dem Folgejahr: Fleßa 2008). Die Analyse des Krankenhauses beginnt er mit den Elementen, Funktionen und Prozessen. Das Krankenhaus dient der Transformation von Inputs zu Outputs bzw. von Produktionsfaktoren zu Gesundheitsdienstleistungen. Ziel für den betrieblichen Prozess ist die Effizienz. Die Inputs werden zu einer Vorkombination zusammengefügt, entsprechend den Erkenntnissen der Dienstleistungsökonomie tritt die Patientin oder der Patient als externer Faktor hinzu. Abbildung 3 fasst dieses Systemmodell für das Krankenhaus zusammen.
Es zeigt sich, in welch komplexer Form die heutige betriebswirtschaftliche Forschung die Leitung eines Krankenhauses abbildet.
In den folgenden Abschnitten werden die eher konventionellen Elemente der Krankenhausmanagementlehre erörtert, beginnend mit dem Finanzmanagement.
5 Finanzmanagement im Krankenhaus
Das Finanzmanagement spielt eine zentrale Rolle bei der Sicherstellung einer qualitativ hochwertigen Patientenversorgung und der langfristigen wirtschaftlichen Stabilität eines Krankenhauses. Aufgrund des zunehmenden Kostendrucks und der knappen öffentlichen Mittel müssen Krankenhäuser effiziente Finanzstrategien entwickeln und implementieren.
Finanzmanagement im Krankenhaus umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle aller finanziellen Aktivitäten, um die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit zu gewährleisten. Es beinhaltet die Finanzplanung inkl. Investitionsplanung, Budgetierung, Kostenkontrolle und das Controlling sowie die Liquiditätsplanung,
5.1 Finanzplanung
Die Finanzplanung umfasst die systematische und vorausschauende Planung von Einnahmen und Ausgaben. Dazu gehören die Erstellung eines Finanzplans, die Investitionsplanung und die Prognose zukünftiger finanzieller Entwicklungen (Kaspers et al. 2022, Kap. 3).
5.2 Budgetierung, Kostenkontrolle und Controlling
Effektives Finanzmanagement ist entscheidend für den nachhaltigen Betrieb eines Krankenhauses. Dazu gehören die Erstellung und Überwachung von Budgets sowie die Kontrolle der Kosten.
Krankenhäuser erstellen detaillierte Budgetpläne, die die geplanten Einnahmen und Ausgaben für das kommende Jahr festlegen. Mit dem Kostenträger (Krankenkasse) werden Budgets für das kommende Jahr vereinbart. Den Vereinbarungen gehen Budgetverhandlungen voraus.
Die Vertragsparteien legen nach § 18 Abs. 2 KHG (Krankenhausfinanzierungsgesetz) unter Beachtung des Versorgungsauftrages die Leistungsstruktur und das Budget des Krankenhauses fest. Seit dem Jahr 2003 verhandeln Krankenhäuser auf Basis des DRG-Systems.
Das Controlling überwacht die Umsetzung der Finanzpläne und Budgets und analysiert Abweichungen. Es dient der kontinuierlichen Steuerung und Optimierung der finanziellen Prozesse.
Schwerpunkte in diesem Bereich sind praxisorientierte Berichte zu den Themen Prozessoptimierung, Benchmarking, Qualitätsmanagement, Controlling, Personalressourcenplanung sowie Finanzierung.
5.3 Finanzierung und Ressourcenallokation
Krankenhäuser müssen verschiedene Finanzierungsquellen nutzen, darunter staatliche Mittel, Zahlungen der Krankenversicherungen und private Beiträge. Die Ressourcenallokation erfolgt anhand von Prioritäten, die durch die strategischen Ziele und die Bedürfnisse der Patientinnen und Patienten bestimmt werden.
Wenn ein Krankenhaus als gemeinnützige Körperschaft betreiben wird, kann es die steuerlichen Privilegien nutzen, die nach der Abgabenordnung und § 10 b EstG für Spenden und Vermächtnisse gewährt werden. Ein gemeinnütziger Träger kann Geld- und Sachspenden einwerben, z.B. durch ein gut funktionierendes Fundraising und Erbschaftsmarketing. Die Mitarbeit von Ehrenamtlichen ist eine weitere Möglichkeit, die die Finanzierungsmöglichkeiten erweitern (z.B. Einsatz der ehrenamtlichen Grünen Damen).
5.4 Liquiditätsmanagement
Schließlich zielt das Liquiditätsmanagement darauf ab, die Zahlungsfähigkeit des Krankenhauses sicherzustellen. Es umfasst die Überwachung der Einnahmen und Ausgaben sowie die Verwaltung von Zahlungsmitteln und kurzfristigen Finanzanlagen.
6 Technologiemanagement im Krankenhaus
In den letzten Jahren ist der Einsatz von Medizintechnik und insbesondere Informationstechnologie (IT) und Digitalisierung ein immer wichtigeres Thema im Krankenhausmanagement geworden.
6.1 Bedeutung der Technologie
Moderne Technologien spielen eine zentrale Rolle im Krankenhausmanagement. Sie unterstützen die Diagnostik, Behandlung und Verwaltung von Patientinnen und Patienten und tragen zur Effizienzsteigerung bei.
6.2 Implementierung und Wartung
Die Implementierung neuer Technologien erfordert sorgfältige Planung, Schulung des Personals und kontinuierliche Wartung, um ihre Effektivität zu gewährleisten. Dazu gehören auch die Investition in IT-Infrastrukturen und die Sicherstellung der Datensicherheit.
6.3 Medizintechnik, Gerätetechnik
Die Bereiche Medizin- und Gerätetechnik sind wichtige Teil der Krankenhausversorgung, mit zunehmendem Einsatz von medizintechnischen Geräten werden sie in Zukunft noch bedeutsamer werden. Stichworte sind hier Hybrid-OPs, MRT, CT, Röntgen- und Bildausgabesysteme sowie Ultraschallgeräte. Darüber hinaus sind alle anderen Geräte der Medizintechnik und deren Installation, Integration, Anwendung und Instandhaltung Aufgabe des Bereichs Medizin- und Gerätetechnik.
6.4 IT-Technik und Digitalisierung
Zum Themenbereich IT-Systeme/Digitalisierung finden sich in der Zeitschrift „KTM Krankenhaus Technik + Management“ regelmäßig Anwenderberichte über Kommunikationslösungen, IT-Beratung, IT-Sicherheit, E-Health sowie neue, innovative und praktikable IT-Systeme im Krankenhaus und in der Rehaklinik. Auch über die führenden Informationssysteme wie KIS-, RIS- und PACS und deren Bewertung durch die Anwenderinnen und Anwender wird regelmäßig informiert.
6.5 Facility Management
Das Facility Management mit all seinen Facetten – von Gebäudeplanung, Hygiene, Logistik über Energie bis hin zu Nachhaltigkeit – sind weitere Themen des Technologiemanagements im Krankenhaus.
7 Risikomanagement im Krankenhaus
Risikomanagement ist ein zunehmend wichtiger gewordener Bestandteil des Krankenhausmanagements, um die Sicherheit und Qualität der Patientenversorgung zu gewährleisten und die organisatorische Effizienz zu steigern.
Das Risikomanagement kann gut durch folgende Schritte charakterisiert werden.
- Risikobewusstsein und -identifikation: Identifikation potenzieller Risiken durch systematische Analyse und Bewertung von Prozessen und Abläufen
- Risikobewertung und -analyse: Bewertung der identifizierten Risiken hinsichtlich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und potenzieller Auswirkungen
- Risikosteuerung und -kontrolle: Entwicklung und Implementierung von Maßnahmen zur Risikominderung oder -vermeidung
- Risikokommunikation: Effektive Kommunikation der Risiken und der getroffenen Maßnahmen innerhalb der Organisation
- Überwachung und Review: Kontinuierliche Überwachung der Risiken und Überprüfung der Wirksamkeit der Maßnahmen.
Risikomanagement im Krankenhaus umfasst die Identifikation, Bewertung und Steuerung potenzieller Risiken, die die Patientenversorgung oder den Betrieb beeinträchtigen könnten. Dies schließt medizinische, rechtliche, finanzielle und operationelle Risiken ein (Paula 2018; Scholtes et al. 2018; Briner et al. 2013; Middendorf 2005; Aktionsbündnis Patientensicherheit e.V. 2016).
Zur Risikominderung werden verschiedene Strategien eingesetzt, wie die Einführung von Sicherheitsprotokollen, regelmäßige Schulungen des Personals und der Einsatz von Technologien zur Überwachung und Kontrolle von Risiken.
Krankenhäuser implementieren spezielle Risikomanagementsysteme, um Risiken systematisch zu identifizieren und zu steuern. Diese Systeme umfassen Tools und Methoden zur Datenerfassung, Analyse und Berichterstattung.
8 Nachhaltigkeitsmanagement im Krankenhaus
Nachhaltigkeit ist ein zentrales Thema in vielen Bereichen der modernen Gesellschaft, und seit ca. zehn Jahren auch im Gesundheitswesen und im Krankenhausmanagement (Fischer 2024; bzw. DKI 2019; BMU 2020). Unter der Nachhaltigkeit werden vornehmlich die ökologische und die gesellschaftliche (soziale) Verantwortung verstanden.
Seit 2014 und mit einer wesentlichen Überarbeitung und Verschärfung hat die EU eine Richtlinie zur Unternehmens-Nachhaltigkeitsberichterstattung verabschiedet, die in Stufen von 2024 bis 2026 in den Mitgliedsländern umgesetzt werden muss.
8.1 Ökologische Verantwortung
Krankenhäuser haben wie alle Unternehmen eine ökologische Verantwortung, um ihren Beitrag zum Umweltschutz zu leisten. Dazu gehören Maßnahmen zur Energieeinsparung, Abfallreduktion und umweltfreundliche Beschaffung (DKI 2022).
8.2 Soziale Verantwortung
Neben der ökologischen Verantwortung haben Krankenhäuser auch eine soziale Verantwortung. Dies umfasst die Bereitstellung von Gesundheitsdiensten für alle Bevölkerungsgruppen, die Förderung der Gesundheitsprävention und die Beteiligung an sozialen Projekten.
Nachhaltigkeit im deutschen Krankenhausmanagement ist ein vielschichtiger Prozess, der ökologische, ökonomische und soziale Aspekte integriert. Die Implementierung erfordert strategisches Denken, Engagement und die Zusammenarbeit aller Beteiligten. Trotz der bestehenden Herausforderungen zeigen erfolgreiche Beispiele, dass nachhaltiges Krankenhausmanagement möglich ist und erhebliche Vorteile für die Umwelt, die Wirtschaftlichkeit und die Gesellschaft bietet (Hardtke und Kleinfeld 2010; DKI 2019, 2022; Curbach 2025; Fischer 2024).
9 Personalmanagement im Krankenhaus
Das Personal ist das wertvollste Gut eines Krankenhauses. Für das Krankenhausmanagement nehmen daher die Personalplanung und -entwicklung sowie die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeitenden eine bedeutende Rolle ein.
9.1 Personalplanung und -entwicklung
Effektive Personalplanung stellt sicher, dass ausreichend qualifizierte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zur Verfügung stehen, um die Patientenversorgung zu gewährleisten. Neben dem Recruiting neuer Mitarbeitender geht es darum, das vorhandene Personal an das Haus zu binden und zu halten. Personalentwicklung umfasst Fort- und Weiterbildungsprogramme und eine Karriereplanung, um die Fähigkeiten der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen kontinuierlich zu verbessern.
9.2 Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation
Eine positive Arbeitsumgebung ist entscheidend für die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Dies kann durch faire Vergütung, Anerkennung, Beteiligung an Entscheidungsprozessen und eine gute Work-Life-Balance erreicht werden.
10 Qualitätsmanagement im Krankenhaus
Nicht zuletzt gehört das Qualitätsmanagement zu den bedeutenden Elementen des Krankenhausmanagements.
10.1 Bedeutung der Qualitätssicherung
Qualitätsmanagement ist ein zentraler Bestandteil des Krankenhausmanagements. Es stellt sicher, dass Patientinnen und Patienten die bestmögliche Pflege erhalten und die Behandlungsprozesse kontinuierlich verbessert werden.
10.2 Gesetzliche Pflicht zu Qualitätsberichten
Alle Leistungserbringer im System der gesetzlichen Krankenversicherung sind verpflichtet, die Qualität ihrer Leistungen zu sichern und im Blick zu halten. Das Fünfte Buch Sozialgesetzbuch (SGB V) regelt grundsätzliche Anforderungen an das Qualitätsmanagement. Krankenhäuser sind gesetzlich dazu verpflichtet, ein internes Qualitätsmanagement einzuführen und Maßnahmen der einrichtungsübergreifenden externen Qualitätssicherung umzusetzen (§ 135a SGB V).
Krankenhäuser müssen seit 2013 jährlich einen strukturierten Qualitätsbericht auf Standortbasis veröffentlichen. Hierzu sind alle nach § 108 SGB V zugelassenen Krankenhäuser verpflichtet.
Die erhobenen Daten werden von Krankenhaus-Vergleichsportalen beziehungsweise Klinik-Suchmaschinen veröffentlicht und patientenfreundlich aufbereitet. Patientinnen und Patienten sowie einweisende Ärztinnen und Ärzte können mit diesem Instrument Krankenhäuser vergleichen und das passende Haus auswählen.
10.3 Instrumente des Qualitätsmanagements
Folgende Instrumente des Qualitätsmanagements können unterschieden werden:
- Qualitätszirkel: Regelmäßige Treffen von Mitarbeitenden zur Besprechung und Lösung von Qualitätsproblemen
- Benchmarking: Vergleich der eigenen Leistung mit Best Practices anderer Krankenhäuser zur Identifikation von Verbesserungspotenzialen
- Patientenfeedback: Sammlung und Auswertung von Patientenmeinungen zur Verbesserung der Versorgungsqualität
- Audits: Systematische Überprüfung der Prozesse und Strukturen zur Sicherstellung der Einhaltung von Qualitätsstandards
- Einrichtungsinternes Qualitätsmanagement: Einführung von Prozessen zur kontinuierlichen Qualitätsverbesserung, beispielsweise durch Risikomanagement- oder Fehlermeldesysteme
- Maßnahmen der externen Qualitätssicherung: Verfahren zum Vergleich, zur Bewertung und zur Kontrolle der Behandlungen, der Behandlungsergebnisse und der organisatorischen Abläufe.
11 Ausblick
Die effiziente Leitung eines Krankenhauses ist entscheidend für die Verbesserung der Gesundheitsversorgung und die Sicherstellung einer hohen Zufriedenheit von Patientinnen und Patienten. Durch die strategische Planung, Qualitätsmanagement, effektive Nutzung von Ressourcen und Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten können Krankenhäuser ihre Leistung kontinuierlich verbessern und den Herausforderungen des Gesundheitswesens gerecht werden.
Zukünftige Entwicklungen, wie die Digitalisierung und der demografische Wandel, erfordern eine ständige Anpassung und Weiterentwicklung der betrieblichen Instrumente und Praktiken, um den steigenden Anforderungen gerecht zu werden.
12 Quellenangaben
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Middendorf, Conrad, 2005. Klinisches Risikomanagement: Implikationen, Methoden und Gestaltungsempfehlungen. Münster: LIT Verlag. ISBN 978-3-8258-8440-6
Paula, Helmut, 2018. Patientensicherheit und Risikomanagement im Pflege- und Krankenhausalltag. Heidelberg: Springer-Verlag. ISBN 978-3-662-53566-0 [Rezension bei socialnet]
Scholtes, Katja, Thomas Wurmb und Peer Rechenbach, Hrsg., 2018. Risiko- und Krisenmanagement im Krankenhaus: Alarm- und Einsatzplanung. Stuttgart: Verlag W. Kohlhammer. ISBN 978-3-17-032117-5
Vogelbusch, Friedrich, 2018. Management für Sozialunternehmen: Eine Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit zahlreichen Illustrationen und Praxisbeispielen. München: Vahlen. ISBN 978-3-8006-5476-5 [Rezension bei socialnet]
Vogelbusch, Friedrich, 2025 [im Erscheinen]. Managementtheorie für NPO: Gründung – Strukturierung/Umstrukturierung – Beendigung. In: Handbuch Nonprofit-Organisationen.
Verfasst von
Prof. Dr. Friedrich Vogelbusch
Spezialist für Wirtschaftsprüfung und Beratung von Sozialunternehmen
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