Krankenhausmanagement

Prof. Dr. rer. pol. Hildebrand Ptak

veröffentlicht am 19.04.2023

Unter Krankenhausmanagement versteht man die Leitung, d.h. die Organisation, Planung und Kontrolle aller Aspekte des Betriebs eines Krankenhauses mit dem Ziel einer patientengerechten medizinischen und pflegerischen Versorgung unter Berücksichtigung betriebswirtschaftlicher Gesichtspunkte und der jeweiligen Unternehmensziele.

Überblick

1 Zusammenfassung

Die Eigentümer oder Träger eines Krankenhauses, z.B. Stadt/Bezirk, Landkreis oder auch private Investoren, legen die Aufgaben der Krankenhausleitung fest und setzen für die Leitung eines Krankenhauses ein weisungsabhängiges Top-Management ein, das den gesamten Betrieb kollegial leitet. Sie beauftragen es mit der Umsetzung der vereinbarten Unternehmensziele unter Beachtung der einschlägigen Gesetze, Verordnungen, Satzungen, Beschlüsse und sonstigen Vorgaben (siehe z.B. in § 25 Abs. 2 LKHG M-V [Krankenhausgesetz für das Land Mecklenburg-Vorpommern]).

Das Top-Management ist für die Zielerreichung gegenüber dem Krankenhausträger verantwortlich, insbesondere für eine patientengerechte medizinische und pflegerische Versorgung (z.B. § 25 Abs. 2 LKHG M-V). Für die Aufgabenerledigung bedient sich das Top-Management weiterer Führungskräfte in nachgeordneten Führungsebenen (Ptak 2016, S. 14 f.), die auch zum Krankenhausmanagement gehören. Das Krankenhaus ist nach ärztlichen Verantwortungsbereichen in Fachabteilungen so zu gliedern, dass die im behördlich genehmigten Krankenhausplan und in den Feststellungsbescheiden enthalten Sach- und Personalressourcen erfüllt werden (z.B. § 26 LKHG M-V).

Im täglichen Dienstbetrieb sind die Grundsätze der Sparsamkeit sowie der Wirtschaftlichkeit bei Einhaltung der jeweiligen Qualitätsstandards zu berücksichtigen (z.B. § 25 Abs. 3 LKHG M-V). Die Krankenhausleitung hat mindestens drei große Tätigkeitsbereiche zu koordinieren:

den betriebs- und verwaltungswirtschaftlichen Aufgabenbereich zur Sicherstellung des täglichen Betriebes (kurz: Verwaltung),
die ärztlichen Aufgabenbereiche (kurz: Medizin) sowie
die pflegerischen Aufgabenbereiche (kurz: Pflege).

Die Effektivität der interdisziplinären Zusammenarbeit zwischen den Berufsgruppen wird in dem hierarchisch und arbeitsteilig organisierten Krankenhausbetrieb u.a. vom Grad der kollegialen Zusammenarbeit, aber auch von der Qualität der Mitarbeiterführung und von der Motivation der Mitarbeiterschaft, bestimmt. Je nach Organisationsstruktur, Größe und Dienstleistungsangeboten des Krankenhauses gibt es mehrere Managementebenen.

Grob unterschieden werden können

das Top-Management,
das mittlere Management und
das untere Management,

jeweils in den Sektoren Medizin, Pflege und Verwaltung. Das Top-Management auf der obersten Führungsebene eines Krankenhauses (z.B. Geschäftsführung, Vorstand) hat die strategische Entwicklung des gesamten Krankenhauses im Blick, leitet es und gewährt den nachgeordneten Leistungseinheiten, wie z.B. Kliniken, Fachabteilungen, Instituten und Zentren bis hin zu den Krankenhausstationen, Funktions- und Laborplätzen separate Spielräume zur operativen Zielerreichung in eigener Verantwortung (Stargardt et al. 2013, S. 362). Die Führung durch Ziele ist identisch mit der Führung durch Aufträge (Ptak 2009, S. 64).

2 Herleitung des Begriffs Krankenhausmanagement

Der Begriff Management wird umgangssprachlich uneinheitlich und oftmals im privaten Kontext auch diffus gebraucht. Demnach werden im täglichen Leben z.B. die Bewältigung eines Transportproblems, einer Krisensituation oder die gute Organisation einer Geburtstagsfeier als gutes Management bezeichnet. Dies ist vielleicht einer guten Organisation zuzuschreiben, trifft jedoch nicht eindeutig den betriebswirtschaftlichen Begriffskern im Berufsalltag eines Krankenhauses.

Der englische Begriff Management heißt übersetzt „Unternehmensführung, Leitung, Verwaltung, Bewirtschaftung“ (Langenscheidt 2002, S. 326). In der deutschen Übersetzung des Wortes Management wird auch von einer leitenden oder dispositiven Tätigkeit gesprochen (Wöhe 1993, S. 97).

Mit Einführung des DRG-Systems (Diagnosis Related Groups/Diagnosebezogene Fallgruppen) in Deutschland seit 2003 gewann das ökonomische Denken und Handeln in Krankenhäusern schnell an Bedeutung und führte zu strafferen Arbeitsorganisationen (Riehl 2013, S. 47). Prozesse mussten beschleunigt, optimiert und besser aufeinander abgestimmt werden, um die Behandlungsprozesse bei gedeckelten DRG-Erlösen pro DRG-Fall und bei vorgegebenen Liegezeiten patientenorientierter gestalten, also managen, zu können. Neue Untersuchungs- und Behandlungsmethoden in Medizin und Pflege führten zu einer schnelleren Patientengenesung und damit auch zu höheren Umsätzen für das Krankenhaus, sofern die tatsächliche Liegezeit eines Patientenfalls nicht den vorab ermittelten Durchschnittswert an Liegedauer für diesen Fall überschritten hat.

3 Herausforderungen des Krankenhausmanagements

Eine situative Kombination von Personal-, Sach- und Finanzmitteln, auf unterschiedlichen Hierarchieebenen erleichtert die planmäßige Zielerreichung. Sie setzt eine permanente Abstimmung der Arbeitsbereiche der unterschiedlichen Berufsgruppen und zwischen den Hierarchieebenen voraus. Dabei steht jedoch die Sicherstellung der Versorgung zu jeder Zeit sowie das Patientenwohl im Vordergrund des Handelns aller im Krankenhaus Beschäftigten. Um diese Ziele überhaupt erreichen zu können, ist es Aufgabe des Krankenhausmanagements eine nachhaltige Finanzierung für einen sicheren Betrieb des Krankenhauses, für das erforderliche Personal sowie für die notwendigen Investitionen zur Bestandssicherung zu gewährleisten.

Betriebswirtschaftliches Management ist stets ergebnis- und entscheidungsorientiert. Dies gilt uneingeschränkt auch für das Krankenhausmanagement. Die Entscheidungsfindungsprozesse basieren u.a. auf der Planung der jeweiligen betrieblichen Aktivitäten in den Leistungsbereichen sowie auf der für Außenstehende nachvollziehbaren Entscheidung zwischen Handlungsalternativen mit dem abgeleiteten begründeten Entschluss. Daraus leiten sich in Folge betriebliche Unternehmensziele, z.B. Umsatz-, Leistungs-/Mengen-, Belegungs-, Finanz-, Quartals-/Jahres-, Qualitäts-, Zufriedenheitsziele, gestaffelt nach unterschiedlichen Prioritäten (A-, B- und C-Ziele) und Zeiträumen (operativ, taktisch, strategisch), ab.

Weiterhin ist es Aufgabe aller Ebenen des Krankenhausmanagements, für die Zielerreichung alle notwendigen Ressourcen sicherzustellen und diese situativ, mit Hilfe von Controlling, zu steuern. Sofern negative Abweichungen festgestellt werden, müssen die Gründe dafür identifiziert und die notwendige Nachjustierung eingeleitet werden, um die Zielerreichung noch realisieren zu können (Wöhe 2020, S. 100).

Ein vorausschauendes, qualitätsorientiertes Denken und Handeln aller Beteiligten sowie eine möglichst reibungslose Leistungserstellung bei möglichst niedrigen Ressourcenverbrauch gehören zu den ständigen Aufgaben des Krankenhausmanagements (Haubrock 2009, S. 284).

4 Anforderungen an ein modernes Krankenhausmanagement

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist es Aufgabe des Managements, möglichst kurzfristig Entscheidungen zu treffen, um auf sich verändernde Umwelt-, Angebots- und Nachfragesituationen, im Sinne der Zielerreichung nachhaltig reagieren zu können. Schwankende Patientenströme sowie der Einsatz neuer Behandlungsmethoden könnten eine Zunahme/Verringerung der Krankenhausbetten nebst Finanz-, Personal- und Sachmitteln nach sich ziehen. Das Krankenhausmanagement muss darauf ggf. reagieren und die bisherigen Leistungsziele anpassen.

Diese innerbetrieblichen Managementprozesse organisiert und verantwortet das Top-Management, das dabei von weiterem Managementpersonal auf den mittleren und unteren Führungsebenen unterstützt wird. ManagerInnen aller Führungsebenen haben Personal-, Budget- und damit Führungsverantwortung. Täglich müssen sie ausgabewirksame Entscheidungen treffen und diese dann gegenüber den Kostenträgern verantworten. Dazu benötigen sie Berufserfahrung und fundiertes Fachwissen in unterschiedlichen Disziplinen, auch der Betriebswirtschaftslehre.

5 Ausprägungen des Krankenhausmanagements

Aus institutioneller Sicht zählen zum Krankenhausmanagement alle Mitarbeitende, die eine Leitungskompetenz haben. Dies schließt u.a. das Recht ein, betriebliche Entscheidungen über den Einsatz von Ressourcen (z.B. Personal, Finanz- und Sachmittel, Investitionen) im eigenen Zuständigkeitsbereich treffen zu können. Aufgaben können von ManagerInnen an nachgeordnete MitarbeiterInnen delegiert werden. Sie sollten jedoch nach der Erledigung kontrolliert und mit den Zielvorgaben abgeglichen werden (Lück 1993, S. 786 f.). Die Verantwortung für den Erfüllungsgrad und für die Qualität der Zielerreichung trägt jedoch stets die vorgesetzte und anordnende ManagerIn.

Im engeren Sinn kann unter dem Begriff Management auch nur ein leitendes Organ eines Krankenhausbetriebes verstanden werden, z.B. die Krankenhaus-Geschäftsleitung oder der Vorstand oder der Aufsichtsrat/Verwaltungsrat. Organe eines Betriebes sind rechtsformenabhängig gesetzlich vorgeschrieben. Firmiert ein Gesundheitsbetrieb in der Rechtsform einer gGmbH oder GmbH sind die Vorgaben des GmbH-Gesetzes zu erfüllen (§ 6 GmbHG, § 35 GmbHG, § 48 GmbHG und ggf. § 52 GmbHG).

ManagerInnen sind jedoch keine homogene Berufsgruppe wie z.B. SozialarbeiterInnen, ÄrztInnen, Gas-InstallateurInnen und auch ist das Management keine in sich abgeschlossene Wissenschaftsdisziplin. Allen ist gemeinsam, dass ManagerInnen bereits über eine abgeschlossene Berufsausbildung oder über einen Studienabschluss verfügen, jedoch zusätzlich auf der Position der/-s KrankenhausmanagerIn/-s eine Organisationseinheit leiten und dabei noch Personal-, Umsatz-, Kosten- und Qualitätsverantwortung tragen.

In der modernen Berufswelt mit anhaltender Professionalisierung und einer Zunahme an eigenständigem Handeln fließen immer mehr Anteile additiv aus dem Methodentool der Managementinstrumente in die jeweiligen Berufsprofile ein. Das Personal in Krankenhäusern nutzt disziplinübergreifende Instrumente, Erkenntnisse und Methoden des Managements, um Organisationen des Gesundheitswesens zielgerichtet führen zu können (Haric 2018).

Die Lehre vom Führen von Unternehmen und Organisationen entwickelte sich als akademische Disziplin der Sozialwissenschaften an Universitäten und Hochschulen in unterschiedlicher Intensität weiter. Die Betriebswirtschaftslehre als entscheidungs- und ergebnisorientierte Disziplin wird um diese Managementlehre erweitert, die als Realwissenschaft Erkenntnisse aus anderen Wissenschaftsdisziplinen zur Managementlehre anwendungsfähig für die Führung von Betrieben und Organisationen weiterentwickelt (Haric 2018).

Aus funktionaler Sicht können darunter aber auch die Tätigkeiten von Führungskräften in den unterschiedlichen betrieblichen Funktionen/Tätigkeitsfeldern und Hierarchieebenen, z.B. in der Krankenhauslogistik, in der Pflege, in der Medizin, in der Medizintechnik, in der Verwaltung sowie im Facility-Management, in der Patientenabrechnung, im Rechnungswesen, verstanden werden (Haric 2018).

6 Strukturen des Krankenhausmanagements

In deutschen Krankenhäusern sind unterschiedliche Führungsstrukturen zu finden. Sie hängen u.a. von der jeweiligen Unternehmensrechtsform, von der Größe des Krankenhauses, von der Breite und der Tiefe des Leistungsspektrums, aber auch von dem Dezentralisierungsgrad der Führungs- und der Controllingstruktur, ab (Diemer und Epple 2022, S. 452).

Das Krankenhaus-Top-Management kann als berufsständisch und nach Funktionen organisiertes Krankenhausdirektorium aus ärztlicher DirektorIn, PflegedirektorIn und VerwaltungsdirektorIn bestehen (Haubrock 2009, S. 284). Sie leiten, jede DirektorIn in ihrem Fachstrang, zusammen das Krankenhaus kollegial. Die nachgeordnete Abteilungsleitungsebene wird dann in der Regel mit ärztlicher und pflegerischer Leitung dual besetzt (Stargardt et al. 2013, S. 362 f.). Auch medizinische Zentren können analog organisiert sein. Die Aufgaben und Zuständigkeiten sind eindeutig abgegrenzt. Ebenso bleiben die Verantwortung sowie die Führung von medizinischem und pflegerischem Personal jeweils in eigener Fach-Zuständigkeit der Medizin bzw. der Pflege. In Fragen, die über die Medizin oder Pflege hinausgehen, gilt es eine einvernehmliche Lösung zu finden.

Diese kollegiale Krankenhausleitungsstruktur wird oftmals auch als die klassische Art der Leitung bezeichnet. Im täglichen Arbeitsleben kann es bei den sich überschneidenden Arbeitsabläufen im Krankenhaus durchaus zu Reibungen kommen, da neue Arbeitsablaufprozesse effektivere und damit kostensparendere Organisationsstrukturen notwendig machen, die evtl. eine Neuregelung der Kompetenzen bedingen und die bisherige dreiteilige Führungssäulenstruktur durchlässiger machen.

Alternativ ist es möglich, über dem bisherigen Direktorium eine/-n GeschäftsführerIn oder Vorstand zu installieren, was als singuläre Krankenhausleitungsstruktur bezeichnet wird. Dabei sollen die GeschäftsführerInnen über berufsspezifische Aspekte vom Direktorium beraten werden, damit diese in den strategischen Entscheidungsfindungsprozessen Berücksichtigung finden (Stargardt et al. 2013, S. 363).

Moderne Krankenhausbetriebe mit einem breiten und/oder sehr spezialisierten Leistungsangebot werden eher dezentral geführt. Sogenannte „wirtschaftende Einheiten“, „cost center“ oder „profit-center“ ermöglichen eine direkte Zuordnung von Erlösen und können somit weitgehend ohne feste Stellenpläne auskommen. Sie können sich dafür schneller und flexibler bei Nachfrage- und Belegungsschwankungen anpassen. Der Einsatz von IT, von multiprofessionellen Teams, aber auch die zunehmende Qualitäts-, Umsatz- und Kostenverantwortung des behandelnden Personals führen zu einer Enttraditionalisierung in den bisherigen Arbeitsbereichen Medizin und Pflege (Riehl 2013, S. 47).

7 Quellenangaben

Diemer, Holger und Stefan Epple, 2022. Betriebswirtschaftliches Controlling. In: Jörg F. Debatin, Axel Ekkernkamp, Barbara Schulte und Andreas Tecklenburg, Hrsg.. Krankenhausmanagement. 4. Auflage. Berlin: Verlag MWV, S. 451–464. ISBN 978-3-95466-628-7 [Rezension bei socialnet]

Haric, Peter, 2018. Management [online]. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, 14.02.2018 [Zugriff am: 09.02.2023]. Verfügbar unter: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/management-37609/version-261043

Haubrock, Manfred, 2009. Praktische Bedeutung des Managements in der Gesundheitswirtschaft. In: Manfred, Haubrock und Walter Schär, Hrsg. Betriebswirtschaft und Management in der Gesundheitswirtschaft. 5. Auflage. Bern: Verlag Hans Huber, S. 271–328. ISBN 978-3-456-84664-4 [Rezension bei socialnet]

Langenscheidt Routledge. 2002. Fachwörterbuch Wirtschaft, Handel und Finanzen Englisch-Deutsch, Deutsch-Englisch. 2. Auflage. Berlin: Verlag Langenscheidt. ISBN 978-3-86117-191-1

Lück, Wolfgang, Hrsg. 1993. Lexikon der Betriebswirtschaft. 5. Auflage. Landsberg/Lech: Verlag Moderne Industrie. ISBN 978-3-478-37625-9

Ptak, Hildebrand, 2009. Controlling im Krankenhauswesen: Eine betriebswirtschaftliche Problemanalyse. Hamburg: Verlag Dr. Kovac. ISBN 978-3-8300-4044-6 [Rezension bei socialnet]

Ptak, Hildebrand, Hrsg., 2016. Betriebswirtschaftliche Relevanz von Controlling in gesundheits- und sozialwirtschaftlichen Betrieben. In: Hildebrand Ptak, Hrs. Ausgewählte betriebswirtschaftliche Managementprobleme in Gesundheits- und Sozialbetrieben, Band II Controlling. Berlin: epubli Verlag. S. 9–33. ISBN 978-3-7375-4086-5

Riehl, Anneke, 2013. Die Konzeption eines normativ orientierten Krankenhausmanagements als Ausgangspunkt. In: Winfried Zapp, Hrsg.. Krankenhausmanagement, organisatorischer Wandel und Leadership. Stuttgart: Kohlhammer Verlag, S. 47–52. ISBN 978-3-17-023944-9 [Rezension bei socialnet]

Stargardt, Tom und Oliver Tiemann, 2013, Personalmanagement. In: Reinhard Busse und Jonas Schreyögg, Hrsg. Management im Gesundheitswesen: Das Lehrbuch für Studium und Praxis. 3. Auflage. Berlin: Springer-Verlag. S. 335–393. ISBN 978-3-642-34794-8 [Rezension bei socialnet]

Wöhe, Günter, Ulrich, Döring und Gerrit Brösel, 2020. Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 27. Auflage. München: Verlag Vahlen. ISBN 978-3-8006-6300-2

Wöhe, Günter und Ulrich Döring, 1993. Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 18. Auflage. München: Verlag Vahlen. ISBN 978-3-8006-1728-9

Verfasst von
Prof. Dr. rer. pol. Hildebrand Ptak
Evangelische Hochschule Berlin -Betriebswirtschaftslehre und Management im Gesundheitswesen-
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Es gibt 1 Lexikonartikel von Hildebrand Ptak.

Zitiervorschlag
Ptak, Hildebrand, 2023. Krankenhausmanagement [online]. socialnet Lexikon. Bonn: socialnet, 19.04.2023 [Zugriff am: 24.09.2023]. Verfügbar unter: https://www.socialnet.de/lexikon/2256

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