Leitung von Kindertagesstätten
Prof. Dr. Michael Brodowski, Jens Hübner
veröffentlicht am 09.01.2026
Die Leitung von Kindertagesstätten umfasst die pädagogische, organisatorische und betriebswirtschaftliche Führung einer Kita. Sie fungiert als zentrale Schnittstelle zwischen Träger, pädagogischen Fachkräften, Kindern und Eltern und ist maßgeblich für die Qualitätssicherung und -entwicklung der Einrichtung verantwortlich.
Überblick
- 1 Zusammenfassung
- 2 Das Aufgabenprofil der Kita-Leitung
- 3 Praxisbeispiele zentraler Leitungsaufgaben
- 4 Die Kita als lernende Organisation
- 5 Quellenangaben
1 Zusammenfassung
Die Leitung von Kindertagesstätten ist geprägt von vielfältigen und in den letzten Jahren kontinuierlich gewachsenen Herausforderungen. Das bezieht sich u.a. darauf, dass die Kita als Betreuungseinrichtung nicht nur gesetzlich verpflichtet ist, allen Kindern die gleichen Bildungschancen zu ermöglichen und für alle Familien ein bedarfsgerechtes Angebot zu unterbreiten, um Familie und Beruf zu vereinbaren. Es wird außerdem erwartet, dass die Leitung gemeinsam mit ihren Teammitgliedern regelmäßig die geforderte Qualität sicherstellt und durch Evaluationen überprüft (Brodowski 2018, S. 40).
Demgegenüber steht als zentrale Herausforderung der immer deutlicher sichtbar werdende Fachkräftemangel: Im Feld fehlen in den nächsten fünf Jahren, vor allem im westdeutschen Raum, 100.000 bis 135.000 Fachkräfte (Dreyer 2022, Minute 14:51). Dies führt dazu, dass in den Kitas unterschiedliche Berufsgruppen die Betreuung der Kinder sicherstellen müssen – ob mit Zeitarbeitskräften, Nichtfachkräften, Stundenaufstockungen, Überstunden oder durch aktive Elternunterstützung. Die Kita-Leitung hat dabei den Auftrag, trotz der beschriebenen widrigen Umstände eine verlässliche Betreuung zu gewährleisten und Einschränkungen wie reduzierte Öffnungszeiten oder Gruppen- bis hin zu Kitaschließungen zu vermeiden.
In diesem Spannungsfeld fungiert die Leitung als Vermittler:in zwischen dem Träger, den Mitarbeitenden der Einrichtung, den Kindern und den Eltern (Strehmel 2015, S. 150 ff.; Strehmel und Ulber 2014, S. 10 ff.; Viernickel 2013), um die jeweiligen Ansprüche der Akteur:innen wahrzunehmen und entsprechend zu handeln (Hübner 2018, S. 309). Sie bildet die Schnittstelle aller in der Kita laufenden Prozesse und ist maßgeblich für die Umsetzung des Erziehungs- und Bildungsauftrages verantwortlich. Ihre Aufgabe ist es, im System Kita sowohl im Innen- als auch im Außenverhältnis für alle Beteiligten einen Rahmen und nachvollziehbare Abläufe zu schaffen, um eine hochwertige pädagogische Arbeit gewährleisten zu können. Dies erfordert ein hohes Maß an Engagement, Fachlichkeit, Struktur, Kreativität und nicht zuletzt Durchhaltevermögen.
Mit deutschlandweit 715.192 pädagogischen Fachkräften, die 3.926.423 Kinder betreuen (Stichtag 01.03.2023) sind Kindertagesstätten als kleine oder mittlere Betriebe zu verstehen (Strehmel und Ulber 2017, S. 17), deren komplexe Organisation und Management professioneller Leitungskompetenzen bedarf.
Unter dem Gesichtspunkt der Qualitätssicherstellung und -entwicklung ist die Leitung im Modell der Qualitätsdimensionen (Abb. 2) der Organisations- und Managementqualität zuzuordnen. Viernickel (2006) hat die Bedeutung von Organisation und Management für das Zusammenwirken mit den anderen Qualitätsdimensionen herausgearbeitet.
2 Das Aufgabenprofil der Kita-Leitung
Das Aufgabenprofil der Kita-Leitung lässt sich nach einem von Strehmel und Ulber (2017) entwickelten Modell im Wesentlichen in sieben zentrale Dimensionen gliedern (Abb. 3). Es gibt kein allgemeingültiges Leitungsprofil, stattdessen ist von einem einrichtungsspezifischen Leitungsprofil auszugehen.
Die einzelnen Dimensionen des Profils werden im Folgenden in Anlehnung an Strehmel und Ulber (2017) skizziert. Die Autorinnen weisen in ihren Aufsätzen darauf hin, dass das vorliegende Modell eine eher theoretische Struktur aufweist, weil natürlich alle hier aufgeführten Aufgaben in ihrer Komplexität auf keinen Fall im Alltag der Leitung eins zu eins umgesetzt werden können.
Auch Brodowski macht deutlich, dass „Leitungsaufgaben […] mittlerweile so breit gefächert und angewachsen [sind], dass sie in ihrer Gesamtheit mit gleicher und zurecht eingeforderter Qualität gar nicht mehr zu erfüllen sind“ (Brodowski 2018, S. 56 f.). In der Praxis hat sich gezeigt, dass sich die Kita-Leitung im Alltag einen oder mehrere Schwerpunkte setzt, jedoch ohne die anderen Aufgabenfelder aus den Augen zu verlieren.
2.1 Aufgaben erfüllen
Diese Dimension unterteilt sich in drei Kernbereiche:
- Pädagogische Leitung umfasst die Konzeptionserstellung und -entwicklung, die Gestaltung, Steuerung und Koordination der pädagogischen Aufgaben sowie das Qualitätsmanagement.
- Betriebsleitung beinhaltet die Sicherstellung der Einhaltung aller rechtlichen und strukturellen Vorgaben, die Beschaffung, Bewirtschaftung und Verwaltung der Ressourcen (Finanzverwaltung, personelle und räumliche Ausstattung) sowie die Gestaltung der formalen Organisationsstruktur. Letzteres bezieht sich auf Abläufe und die Kommunikationsstrukturen intern und extern.
- Öffentlichkeitsarbeit ist eine grundlegende Management-Aufgabe der Kita-Leitung (Hübner 2018, S. 300). Sie umfasst: die Einrichtung bekannt machen, ein Alleinstellungsmerkmal setzen (Profil bilden und schärfen), Flyer entwickeln und Website pflegen sowie Informationsveranstaltungen organisieren (z.B. Tag der offenen Tür, Präsentation auf Nachbarschaftsfesten).
2.2 Selbstmanagement
Das Selbstmanagement oder das Sich-selbst-führen ist das Kernstück der sieben Dimensionen der Kita-Leitung und überlappt die zentralen vier Dimensionen des Modells (Abb. 3).
Die wesentlichen Inhalte sind:
- Fachliche Positionierung und die Selbstreflexion (sie nehmen den größten Part ein)
- Arbeitsorganisation und Zeitmanagement
- Stress- und Krisenmanagement
- Selbstfürsorge
2.3 Mitarbeiter:innen führen
Im Zentrum steht die Aufgabe, das Personal zu führen, obwohl der Kita-Träger vornehmlich die Gesamtverantwortung innehat. Er überträgt der Kita-Leitung in der Regel folgende Aufgaben, je nach Größe des Trägers und der Kita:
- Personalgewinnung und Personalauswahl
- Personaleinsatz
- Personalführung und Personalpflege
- Personalentwicklung
- Personalcontrolling
2.4 Zusammenarbeit gestalten
In diesem Bereich geht es um die die Zusammenarbeit
- im Team
- mit den Eltern
- mit dem Träger
- im Sozialraum
- im System der Kindertagesbetreuung und darüber hinaus
2.5 Organisationsentwicklung
Kernaufgaben hier sind:
- Gestaltung der Organisationskultur
- Sorge für ein gutes Klima
- Steuerung der Organisation
- Weiterentwicklung der Organisation (Organisationsentwicklung)
2.6 Einschätzung von Rahmenbedingungen und Trends
Kita-Leitungen haben Rahmenbedingungen und Trends zu beobachten. Beispiele könnten sein:
- Die Gesetzesgrundlagen haben sich verändert.
- Es gibt neue Richtlinien.
- Die Förderrichtlinien wurden verändert.
- Das Finanzierungssystem wurde verändert.
Alle genannten Beispiele können einen erheblichen Einfluss auf die Kita-Organisation haben. Dies ist gemeinsam zu reflektieren und es sind Schlussfolgerungen für die Einrichtung zu treffen.
2.7 Entwicklung eines strategischen Rahmens für die Leitungstätigkeit
Diese Dimension meint, sich zunächst als Leitung über die eigene Vision für die Kita im Klaren zu sein. Visionen sind eine Vorstellung für die Zukunft. Die folgenden Punkte wären dabei wichtig:
Fragen:
- Was möchte ich …?
- Wo sehe ich die Kita in fünf Jahren?
- Was wäre ein wünschenswerter Zustand?
Vorgehen:
- Die Visionen vorstellen.
- Eine gemeinsame Idee mit dem Team entwickeln.
- Im nächsten Schritt die Ideen gemeinsam in die Organisation umsetzen.
2.8 Aktuelle Herausforderungen
Aktuelle Entwicklungen erweitern das Aufgabenprofil um digitale Kompetenzen (Kita-Verwaltungssoftware, digitale Elternkommunikation), das Management zunehmend heterogener Teams mit unterschiedlichen fachlichen Hintergründen sowie die Integration von Nachhaltigkeits- und Inklusionsaspekten in die pädagogische Arbeit.
3 Praxisbeispiele zentraler Leitungsaufgaben
3.1 Dienstplanung
Um eine verlässliche Betreuung der Kinder sicherzustellen, gehört es zur grundlegenden Aufgabe der Leitung, die Dienste des pädagogischen und des übrigen Personals so zu gestalten, dass Projekte, Angebote und andere Aktivitäten unterbreitet werden können sowie in den Rand- und Kernzeiten ausreichendes Personal zur Verfügung steht.
Die Leitung muss bei der Dienstplanung die gesetzlichen Vorgaben (z.B. ArbZG) einhalten. Das heißt, sie muss die Höchstarbeitszeit und die Ruhezeiten zwischen zwei Arbeitstage sowie die unterschiedlichen Pausenregelungen beachten (vor allem für FSJler:innen oder Praktikant:innen, die nicht volljährig sind). Darüber hinaus muss die Leitung die vertraglich vereinbarte wöchentliche Arbeitszeit ihrer Mitarbeitenden kennen.
In der Regel sind Urlaube, Weiterbildungstage oder längerfristige private Termine gut planbar. Sie stehen frühzeitig fest und können in den Dienstplan gut eingearbeitet werden.
Die Planung erweist sich in der Praxis dennoch als durchaus schwierig. Einige Herausforderungen sollen hier nur beispielhaft genannt werden:
- Gerade in Kitas gibt es viele Mitarbeitende, die in Teilzeit arbeiten oder sogar arbeitsvertraglich nur eine Viertage-Woche vereinbart haben.
- Einsatzpläne für Praktikant:innen, FSJler:innen, sogenannte Bufdis (Bundesfreiwillige) oder Pädagog:innen in berufsbegleitender Ausbildung sollten sorgfältig abgestimmt werden, da sie häufig an unterschiedlichen Tagen im Dienst sind.
- An Tagen mit geringer Personalbesetzung ist eine effiziente und sorgfältig geplante Organisation des Personaleinsatzes besonders erforderlich.
- Vorbereitungszeiten sind unabdingbar. Diese sind ebenfalls im Dienstplan als feste Größe auszuweisen und zu nehmen. Denn es geht darum, dass sich die Pädagog:innen die Zeit nehmen sollten, um z.B. Eingewöhnungen, Angebote, Projekte, Entwicklungsgespräche, Elternabende vor- und nachzubereiten oder die Portfolios zu gestalten bzw. andere Dokumentationsarbeiten zu erledigen. Wenn dem Personal die Zeiten nicht eingeräumt werden, kann dies zulasten der Kita-Qualität und somit zulasten des Personals gehen; erfahrungsgemäß sind Überstunden und Überlastung die Folge.
- In der Regel soll und darf ebenfalls auf die Wünsche der Mitarbeitenden eingegangen werden, die sehr unterschiedlich sind. Dennoch gilt hierbei, dass die Wünsche der Mitarbeitenden nur dann Berücksichtigung finden können, wenn eine annehmbare Lösung für alle gefunden worden ist.
Auch wenn die Leitung die genannten Herausforderungen berücksichtigt und alles gut in den Dienstplan eingearbeitet hat, kann es bei einem kurzfristigen Ausfall von Mitarbeitenden, wenn nicht sogar von mehreren, oder unvorhergesehenen Ereignissen erforderlich sein, die Einsatzplanung anzupassen. Hier ist spontanes Organisationstalent gefragt.
3.2 Konzeptionserstellung und -entwicklung
Eine gut überlegte und strukturierte Einrichtungskonzeption ist die Arbeitsgrundlage für die pädagogische Arbeit in der Kita. Sie ist für alle Mitarbeitenden der Einrichtung ein Leitfaden und für die Eltern dient sie als Informationsquelle. Unter anderem gibt die Konzeption Auskunft darüber:
- nach welchem pädagogischen Konzept gearbeitet und wie die Entwicklung der Kinder gefördert und unterstützt wird
- welche Angebote unterbreitet werden
- wie der Tagesablauf gestaltet ist und
- wie sich die Pädagog:innen die Zusammenarbeit mit den Eltern vorstellen.
In der Konzeption werden unter anderem Aussagen über die Umgebung der Einrichtung, über die Räumlichkeiten und über die Qualifikation der Mitarbeitenden getroffen.
Insgesamt dient die Konzeption als Leitfaden und als Richtschnur. Je gewissenhafter sie formuliert ist, desto eher gibt sie Orientierung und Sicherheit für alle am Bildungsprozess beteiligten Personen.
Die Kita-Leitung zeichnet sich für die strategische Ausrichtung und Planung verantwortlich. In diesem Zusammenhang hat sie dafür Sorge zu tragen, den Prozess der Konzeptionsentwicklung zu koordinieren und im Auge zu behalten. Dabei stellt sie sicher, dass die Bedürfnisse der Kinder und Eltern in der Konzeption Berücksichtigung finden und die verschriftlichten Zielsetzungen im Alltag fachlich fundiert umgesetzt werden.
Eine große Herausforderung dabei ist, die unterschiedlichen Bedürfnisse von Kindern, Eltern und Mitarbeitenden im gleichen Maße zu berücksichtigen. Dies erfordert viel Zeit, viel Geduld und Kooperationsbereitschaft sowie eine gute Planung und Abstimmung mit allen Beteiligten.
Konzeptionsentwicklung ist eine große Herausforderung, und die Leitung muss mit Widerständen im Team für diese Aufgabe rechnen. Einige Gründe dafür sind:
- Zeitmangel: Die Konzeptionsentwicklung erfordert viel Zeit, Engagement und Kreativität. Die Mitarbeitenden haben neben ihrer pädagogischen Arbeit mit den Kindern ohnehin kaum Zeit, um sich z.B. inhaltlich auf die pädagogische Arbeit oder organisatorisch auf Elterngespräche bzw. Veranstaltungen vorzubereiten. Diese Aufgaben sind vom Grundsatz her während ihrer Arbeitszeit zu erledigen. Oftmals führen sie diese leider nach ihrer Arbeitszeit aus.
- Mangelnde Ressourcen: Fehlende materielle Ressourcen (z.B. Fachliteratur, technische Ausstattung, Anschauungsmaterial), fehlende personelle Ressourcen (z.B. Fachberatung, Weiterbildungsmöglichkeit, Elternbeteiligung) sowie fehlende fachliche Ressourcen (z.B. pädagogische Kenntnisse, Beratung und Coaching) können dazu führen, dass die Mitarbeitenden sich überfordert oder nicht motiviert genug fühlen, was dazu führen kann, dass sie sich am Prozess nicht ausreichend bzw. überhaupt nicht beteiligen.
- Unklarheit über den Nutzen: Wenn die Mitarbeitenden den Nutzen einer Konzeptionsentwicklung nicht sehen bzw. Angst vor möglichen Veränderungen haben und von der Leitung nicht klar und verständlich kommuniziert wird, welche Bedeutung der Konzeptionsentwicklungsprozess für die Kita hat und wie die Mitarbeitenden selbst vom Prozess profitieren können, hat dies Auswirkungen auf die gesamte Arbeit.
- Mangelnde Beteiligung: Wenn Mitarbeitende nicht aktiv am Prozess beteiligt und nicht gehört werden, führt dies dazu, dass sie nicht motiviert sind, sich zu engagieren.
- Widerstand gegen Veränderungen: Einige Mitarbeitende haben Angst vor Veränderungen, fühlen sich überfordert. Dieses Phänomen führt dazu, dass sich die Mitarbeitenden zurückziehen oder sich gar sträuben, sich am Prozess zu beteiligen. Eine Blockadehaltung kann die Folge sein.
3.3 Zusammenarbeit mit der Co-Leitung
Gerade in größeren Einrichtungen der Kindertagesbetreuung ist es wichtig, gemeinsam mit der stellvertretenden Leitung nicht nur auf Augenhöhe zusammenzuarbeiten, sondern ebenso eine klare Aufgabenverteilung zu vereinbaren. Wie eingangs deutlich gemacht wurde, kommen der Leitung von Kitas umfassende Aufgaben zu, die es gilt, in gemeinsamer Absprache und hoher Qualität auszuführen. Zu bedenken ist aber der teils unterschiedliche Umfang der Aufgaben, die Leitung und stellvertretende Leitung zu bewältigen haben. Dies wird vor allem davon abhängen, wie viel Arbeitszeit beiden zur Verfügung steht.
Während die Leitung in der Regel vom Gruppendienst freigestellt ist, ist dies bei der Stellvertretung häufig nicht der Fall. Sie hat oft nur einen deutlich geringeren Anteil einer Freistellung vom Gruppendienst. In besonders großen Einrichtungen bspw. mit über 175 Kindern kann dies allerdings auch eine komplette Freistellung der stellvertretenden Leitung vom Gruppendienst bedeuten.
Eine stellvertretende Leitung übernimmt weit mehr Aufgaben als lediglich die Vertretung der Leitung während deren Abwesenheit. Vielmehr ist sie täglich in bedeutende Leitungsaufgaben eingebunden und trägt kontinuierlich zur Leitung der Kita bei. Damit wandelt sich das Bild hin zu einer dauerhaften Co-Leitung mit eigenen Aufgabenbereichen und Verantwortlichkeiten.
3.4 Leiten multiprofessioneller Teams
Das Führen und Leiten von multiprofessionellen Teams hat in den letzten Jahren deutlich an Wichtigkeit und Bedeutung gewonnen. Gerade mit Blick auf den enorm gestiegenen Fachkräftebedarf führte das bspw. auch zur Qualifizierung von Quereinsteiger:innen mit unterschiedlichen Berufsbiografien und Kompetenzen. In dieser Heterogenität von Voraussetzungen liegt eine besondere Herausforderung. So sollte bspw. davon ausgegangen werden, dass etwa das Bild vom Kind als handlungsleitendes Modell in multiprofessionellen Teams erst gemeinsam entwickelt werden muss. Hierzu bedarf es Zeit und Methoden sowie Anleitung seitens der Leitung, um so die Voraussetzung für ein gemeinsames Arbeiten in den Teams in hoher Qualität überhaupt erst zu ermöglichen.
4 Die Kita als lernende Organisation
Eine lernende Organisation ist eine Einrichtung, die sich kontinuierlich weiterentwickelt – durch Erfahrungen, durch konstruktiven Umgang mit Fehlern und durch die aktive Anpassung an Veränderungen in der Umwelt. In Kindertageseinrichtungen bedeutet dies, dass Lernprozesse auf individueller, teambezogener und organisationaler Ebene stattfinden, um die pädagogische Qualität langfristig zu sichern.
Das Modell der Lernenden Organisation geht maßgeblich auf Peter Senge zurück und wurde durch Argyris und Schön weiterentwickelt bzw. ergänzt (Senge 2017; Argyris und Schön 2024). Sie unterscheiden dabei zwischen zwei Arten des Lernens:
- Single-Loop-Lernen bezeichnet die Korrektur von Fehlern, ohne bestehende Denk- oder Handlungsstrukturen zu hinterfragen.
- Double-Loop-Lernen geht tiefer: Es setzt an den zugrunde liegenden Annahmen, Werten und Routinen an und ermöglicht eine grundlegende Veränderung der pädagogischen Praxis.
Beispiel Saft verschütten:
In einer Gruppe dreijähriger Kinder wird beim Mittagessen häufig Saft verschüttet.
Im Single-Loop-Denken gibt das Team kleinere Gläser aus. Das Symptom wird behoben, die Ursachen (z.B. motorische Fähigkeiten, Einschenkprozess) bleiben unreflektiert.
Im Double-Loop-Ansatz regt die Leitung eine Teambesprechung an. Gemeinsam wird überlegt, ob Kinder beim Einschenken unterstützt werden sollten, ob geeignetere Gefäße verwendet werden oder ob gezielte Feinmotorikübungen in den Alltag integriert werden können.
Diese Reflexionen führen zu einer nachhaltigen Veränderung im pädagogischen Alltag.
4.1 Rolle der Leitung
Die Leitung einer Kita übernimmt eine zentrale Funktion in der Entwicklung zur lernenden Organisation. Sie schafft Rahmenbedingungen, die kollektives Lernen ermöglichen, etwa durch:
- regelmäßige Reflexionsrunden und Teamsitzungen,
- die Förderung einer offenen Fehler- und Feedbackkultur,
- die Integration neuer Erkenntnisse in die Teamarbeit und
- die gezielte Teamentwicklung.
Zudem unterstützt sie individuelles Lernen (z.B. durch Fortbildungen) sowie strukturelle Lernprozesse (z.B. durch Evaluation, Arbeitsgemeinschaften, Klausurtage etc.). Die Leitung wirkt dabei als Impulsgeber:in, Moderator:in und Vorbild im Umgang mit Wandel und Weiterentwicklung.
4.2 Wissen als Schlüssel zur lernenden Organisation
Brodowski (2018, S. 153) beschreibt die Organisation als lernendes soziales Subjekt, das Wissen generiert, speichert und weitergibt. Somit ist Wissen kein Zufallsprodukt, sondern das Ergebnis gezielter Strategien. Es wird bewusst gesammelt, strukturiert, weitergegeben und im Alltag angewendet. Dieses Wissen ist der Schlüssel für die Weiterentwicklung der Einrichtung – sowohl in Form von formellem Wissen (etwa durch pädagogische Fachliteratur, gesetzliche Vorgaben oder Ergebnisse aus Fortbildungen) als auch informellem Wissen, das im täglichen Miteinander und aus Gesprächen entsteht.
Wichtig ist dabei das Zusammenspiel von individuellen und kollektiven mentalen Modellen. Individuelle mentale Modelle (die individuelle persönliche Landkarte) entstehen aus
- den Erfahrungen, Werten und Überzeugungen jeder einzelnen Fachkraft.
- Sie prägen, wie Pädagog:innen Kinder sehen, welche Erziehungsmethoden/-stile sie bevorzugen und
- wie sie auf Herausforderungen reagieren.
Unterschiedliche Sichtweisen im Team sind daher normal – und können, wenn sie reflektiert werden, eine wertvolle Ressource sein.
Aus diesen individuellen Modellen entwickelt sich im Laufe der Zeit das kollektive mentale Modell der Kita – sozusagen ihre DNA. Es umfasst gemeinsame Werte, Ziele und Handlungsweisen, die von allen geteilt und im Alltag gelebt werden.
Individuelle und kollektive Modelle stehen in Wechselwirkung:
- Persönliche Überzeugungen fließen in das gemeinsame Modell ein, und
- das kollektive Modell kann wiederum die Haltung einzelner verändern.
Lernprozesse in einer Kita sind daher immer ein Zusammenspiel dieser beiden Ebenen – gesteuert und moderiert durch die Leitung.
Die Kita-Leitung trägt hierbei eine entscheidende Verantwortung: Sie sorgt dafür, dass relevantes Wissen für alle zugänglich ist, weitergegeben und erweitert wird. „Das kann in Akten, Protokollen oder anderen Dokumenten geschehen, aber auch in den Köpfen der Mitarbeiter/innen, die es dann (bspw. als Meister) an andere, die ihnen nachfolgen, weitergeben“ (Brodowski 2018, S. 153). Somit fördert sie eine Kultur, in der Wissen aktiv geteilt wird; etwa in Teamsitzungen, kollegialen Fallberatungen oder kurzen Austauschrunden im Alltag.
Wissen wird so zum Motor organisationalen Lernens: Es ermöglicht fundierte Entscheidungen zu treffen, verbessert die pädagogische Arbeit und sorgt dafür, dass das gesamte Team auf einem gemeinsamen, aktuellen Stand arbeitet. Eine Kita, die Wissen systematisch nutzt und pflegt, kann Veränderungen schneller umsetzen, Innovationen fördern und langfristig ihre Qualität sichern.
Wichtig: In einer lernenden Organisation wird jedes Teammitglied als Träger von Wissen geschätzt – unabhängig davon, ob es sich um die Leitung, eine Fachkraft, eine Auszubildende, eine Hauswirtschaftskraft oder eine FSJler:in handelt. Jede:r hat Wissen – und jede:r trägt zur Qualität bei.
In einer lernenden Kita werden Veränderungen nicht als Belastung, sondern als Anlass zur Weiterentwicklung verstanden. Dies stärkt die Qualität der pädagogischen Arbeit, die Motivation des Teams und die Zukunftsfähigkeit der Einrichtung.
5 Quellenangaben
Argyris, Chris und Donald A.Schön,, 2024. Die Lernende Organisation: Grundlagen, Methode, Praxis. 3. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. ISBN 978-3-7910-6186-3 [Rezension bei socialnet]
Brodowski, Michael, Hrsg., 2018. Das große Handbuch für die KiTa-Leitung. Köln: Carl Link. ISBN 978-3-556-07345-2 [Rezension bei socialnet]
Brodowski, Michael, 2018. Führung und Leitung von Kindertageseinrichtungen. In: Michael Brodowski, Hrsg. Das große Handbuch für die KiTa-Leitung. Köln: Carl Link, S. 40–67. ISBN 978-3-556-07345-2 [Rezension bei socialnet]
Dierks, Benjamin, 2019. Erziehermangel. Hochschulabsolventen für die KiTa dringend gesucht [online]. Deutschlandfunk, 01.05.2019 [Zugriff am: 09.05.2024]. Verfügbar unter: https://www.deutschlandfunk.de/erziehermangel-hochschulabsolventen-fuer-die-kita-dringend-100.html
Dreyer, Rahel, 2022. Verwahrlosung und Erschöpfung in deutschen KiTas: Und jetzt? [online]. Deutschlandfunk, 25.07.2022 [Zugriff am: 09.05.2024]. Verfügbar unter: https://www.deutschlandfunk.de/verwahrlosung-und-erschoepfung-in-deutschen-kitas-und-jetzt-int-rahel-dreyer-dlf-da7fbb8e-100.html
Hübner, Jens, 2018. Zusammenarbeit im Sozialraum. Netzwerke aufbauen und managen. In: Michael Brodowski, Hrsg. Das große Handbuch für die KiTa-Leitung. Köln: Carl Link, S. 265–311. ISBN 978-3-556-07345-2 [Rezension bei socialnet]
Senge, Peter M., 2017. Die fünfte Disziplin: Kunst und Praxis der lernenden Organisation. 11. völlig überarbeitete und aktualisierte Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. ISBN 978-3-7910-4030-1
Statistisches Bundesamt (Destatis), 2024. Kindertagesbetreuung: Beschäftigte in der Kindertagesbetreuung [online]. Wiesbaden: Statistisches Bundesamt [Zugriff am: 31.07.2025]. Verfügbar unter: https://www.destatis.de/DE/Themen/Gesellschaft-Umwelt/Soziales/Kindertagesbetreuung/_inhalt.html#250464
Strehmel, Petra, 2015. Strukturen und Prozesse im System der Kindertageseinrichtungen. In: Jugendhilfe. 53(6), S. 448–453. ISSN 0022-5940
Strehmel, Petra und Daniela Ulber, 2014. Leitung von Kindertageseinrichtungen: eine Expertise der Weiterbildungsinitiative Frühpädagogische Fachkräfte (WiFF). WIFF-Expertisen, Bd. 39. München: DJI. ISBN 978-3-86379-132-2
Strehmel, Petra und Daniela Ulber, Hrsg., 2017. KiTas leiten und entwickeln: Ein Lehrbuch zum KiTa-Management. Stuttgart: Kohlhammer. ISBN 978-3-17-023928-9
Viernickel, Susanne, 2006. Qualitätskriterien und -standards im Bereich der frühkindlichen Bildung und Betreuung. Studienbuch zum Bildungs- und Sozialmanagement. Remagen: ibus-Verlag. ISBN 978-3-938724-14-9
Verfasst von
Prof. Dr. Michael Brodowski
Alice Salomon Hochschule Berlin
Leitung und Management frühpädagogischer Bildungseinrichtungen
Prodekan Fachbereich II
Studiengangsleiter MA Netzwerkmanagement Schwerpunkt Kindheitspädagogik
Studiengangsleiter BA KiPäd BI
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Jens Hübner
studierte an der Alice Salomon Hochschule Berlin im berufsintegrierenden Bachelor-Studiengang „Erziehung und Bildung im Kindesalter“ mit dem Schwerpunkt Leitung und Management frühpädagogischer Einrichtungen und im Master-Studiengang „Netzwerkmanagement Bildung für eine Nachhaltige Entwicklung (BNE) – Schwerpunkt Kindheitspädagogik“. Er arbeitete als Erzieher im Kita- und Hortbereich und gründete 2004 einen Kita-Verein in Berlin-Pankow, dessen Geschäftsführer er seit 2005 ist. Nebenberuflich lehrt Herr Hübner an der Alice Salomon Hochschule Berlin.
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Es gibt 1 Lexikonartikel von Michael Brodowski.
Es gibt 1 Lexikonartikel von Jens Hübner.
