Management

Management bezeichnet die zielgerichtete Planung, Organisation, Steuerung und Kontrolle von Ressourcen und Prozessen in sozialen Systemen, wie Unternehmen, Behörden, Verbänden, Bildungsinstitutionen oder Non-Profit-Organisationen.

Überblick

1. 1 Zusammenfassung
2. 2 Management: Ein vielschichtiger Begriff
   1. 2.1 Definitionen und zentrale Merkmale
   2. 2.2 Wortherkunft
   3. 2.3 Strategisches und operatives Management
   4. 2.4 Die Managementebenen
   5. 2.5 Abgrenzung zum Leadership-Begriff
   6. 2.6 Klassische Aufgaben des Managements
   7. 2.7 Erweiterte Funktionen des Managements
   8. 2.8 Nützliche Fähigkeiten und Eigenschaften im Management
3. 3 Historische Entwicklung des Managements
   1. 3.1 Vorformen des Managements im 18. Jahrhundert
   2. 3.2 Management und Industrialisierung im 19. Jahrhundert
   3. 3.3 Wissenschaftliches Management im frühen 20. Jahrhundert
   4. 3.4 Human Relations und verhaltensorientierte Wende
   5. 3.5 Total Quality Management und Systemtheorien
   6. 3.6 Management im Zeichen der Postmoderne
   7. 3.7 Management heute: Zwischen Steuerung und Reflexion
4. 4 Empirische Bedeutung und Kritik des Managements
5. 5 Quellenangaben
6. 6 Literaturhinweise

1 Zusammenfassung

Management ist ein ubiquitärer Begriff, der in sämtlichen Bereichen des gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Lebens von Relevanz ist (Schreyögg und Koch 2010). Im deutschsprachigen Raum wird Management oftmals primär mit der Leitung von Wirtschaftsorganisationen in Verbindung gebracht, beschränkt sich aber keineswegs darauf. Auch öffentliche Verwaltungen, Krankenhäuser, Schulen, Universitäten, Verbände und Non-Profit-Organisationen benötigen Management, da auch dort Entscheidungen getroffen, Ziele formuliert, Aufgaben verteilt, Ressourcen priorisiert, Prozesse koordiniert und Ergebnisse kontrolliert werden müssen. Das zu tun, ist der Kern des Managements.

Als Substantiv kann „Management“ für Führung, Leitung oder Verwaltung stehen. Als Verb „managen“ wird es verwendet, um an ökonomischen Prinzipien orientierte Tätigkeiten zu beschreiben, die ein koordiniertes Leiten oder Handhaben von Prozessen erfordern. Die Funktion des Managements ist die planvolle, zielgerichtete Gestaltung, Steuerung, Kontrolle sowie Koordination von organisierter Arbeit und von Ressourcen in sozialen Systemen (Mintzberg 2009; Drucker 1973). Was darüber hinaus noch unter Management verstanden wird, variiert, da das Wort als Prä‑ oder Suffix einer Vielzahl an anderen Ausdrücke voran‑ bzw. hintenangestellt wird. So existieren unterschiedliche Ausprägungsarten des Managements, darunter Wissens-, Projekt-, Prozess-, Personal-, Finanz-, Infrastruktur‑ und Selbstmanagement, um nur einige zu nennen. Dass Management in so unterschiedlichen Kontexten Verwendung findet, hat zur Folge, dass die Bedeutungsspanne dessen, was damit assoziiert wird, weit ist.

Dies ist auch der Tatsache geschuldet, dass unterschiedliche Disziplinen wie Betriebswirtschaftslehre, Psychologie und Organisationssoziologie sich des Managements angenommen haben. Je nach disziplinärem Fokus variieren die Definitionen. Dem Rechnung tragend werden nachfolgend betriebswirtschaftliche, psychologische und organisationssoziologische Definitionen herangezogen, um die Vielschichtigkeit des Begriffs zu verdeutlichen.

2 Management: Ein vielschichtiger Begriff

2.1 Definitionen und zentrale Merkmale

„Es gibt nur wenige Begriffe, die so oft gebraucht, aber gleichzeitig so wenig verstanden werden, wie gerade das Wort Management“, schreiben Heinz und Gunnar Dachrodt (2014, S. 1653). Den Management-Begriff lediglich mit der Führung von Wirtschaftsorganisationen in Verbindung zu bringen, ist eine starke Verkürzung (Malik 2007; Mintzberg 2009).

Management geht über die Sphäre der Wirtschaft hinaus. Es ist überall vonnöten, wo Menschen in formalisierten Kontexten koordiniert zusammenwirken, um Ziele effizient und effektiv zu erreichen, unabhängig davon, ob die verfolgten Ziele wirtschaftlicher, politischer, militärischer oder gemeinnütziger Natur sind (Daft 2016). Management kommt in Unternehmen ebenso vor wie in Sportvereinen, Stadtverwaltungen, Supermärkten, Kinos etc., da überall dort Menschen zusammenarbeiten. Das bedarf der Planung, Koordination und Kontrolle der Arbeit – kurzum: Management.

Schreyögg und Koch beschreiben Management als einen „Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und ‑sicherung in arbeitsteiligen Organisationen erbracht werden müssen. Diese Aufgaben stellen sich in der Praxis als immer wieder neu auftretende Probleme dar, die im Prinzip in jeder Leitungsposition zu lösen sind, und zwar unabhängig davon, in welchem Ressort, auf welcher Hierarchieebene und in welcher Organisation sie anfallen“ (Schreyögg und Koch 2010, S. 8).

Nach Ulrich und Fluri „umfasst das Management alle zur Bestimmung der Ziele, der Struktur und der Handlungsweisen des Unternehmens sowie zu deren Verwirklichung notwendigen Aufgaben, die nicht ausführender Art sind“ (Ulrich und Fluri 1992, S. 14). Dunham und Pierce zufolge kann Management definiert werden als der Prozess der Planung, Organisation, Steuerung und Kontrolle organisatorischer Ressourcen (personelle, finanzielle, materielle und informationelle) zur Verfolgung organisatorischer Ziele (Dunham und Pierce 1989, S. 6, eigene Übersetzung). Diese Definition nimmt Bezug auf Darlegungen zum Management von Henri Fayol, einem der Gründerväter der modernen Management-Theorie.

Gemäß Fayol bedeutet Managen voraussagen und planen, organisieren, befehligen, koordinieren und kontrollieren. Vorausschauend handeln heißt, die Zukunft zu analysieren und einen Aktionsplan zu erstellen. Organisieren heißt, die materielle und personelle Struktur des Unternehmens aufzubauen. Befehligen heißt, die Aktivität des Personals aufrechtzuerhalten. Koordinieren heißt, alle Aktivitäten und Anstrengungen zu verbinden, zu vereinheitlichen und zu harmonisieren. Kontrollieren heißt, dafür zu sorgen, dass alles in Übereinstimmung mit den festgelegten Regeln und den ausdrücklichen Anweisungen geschieht (Fayol 1916/2013, S. 5 f., eigene Übersetzung).

In ähnlichem Tenor schreiben Kinicki und Williams, Management werde definiert „als (1) das effiziente und effektive Verfolgen organisatorischer Ziele durch (2) die Integration der Arbeit von Menschen durch (3) Planung, Organisation, Führung und Kontrolle der Ressourcen der Organisation“ (Kinicki und Williams 2018, S. 5). Dachrodt und Dachrodt (2014, S. 1654) differenzieren dies noch weiter aus. Ihnen zufolge lässt sich unter Management eine Kumulation von vier Gegebenheiten fassen:

1. Führungskräfte, die in einem Unternehmen vorhanden sind,
2. die Gesamtheit der Aufgaben und Funktionen, die eine Führungskraft wahrnimmt,
3. die Einführung oder Durchführung einer Führungskonzeption im Unternehmen,
4. die für die Management-Arbeit notwendigen Kenntnisse und Techniken in der Führung.

Die vorangestellten Definitionen eint, dass sie vor allem die technisch-organisatorische Komponente des Managements hervorheben. Der bekannteste Vertreter eines technischen Management-Verständnisses war Frederick W. Taylor, der Begründer des Scientific Management. Er meinte, Management umfasse im Wesentlichen: „Genau zu wissen, was man von den Mitarbeitern erwartet, und dann dafür zu sorgen, dass sie es auf die beste und kostengünstigste Weise tun“ (Taylor 1911, S. 7; eigene Übersetzung).

Darüber hinaus existieren Definitionen des Managements, die dessen künstlerischen, sozialen und kreativen Aspekt hervorheben. Mary Parker Follett (1868-1933), eine der wenigen weiblichen Management-Vordenkerinnen, erklärte schon vor über 100 Jahren, Management sei „die Kunst, Dinge durch Menschen zu erreichen“ (Ugo und Innocent 2023, S. 131).

Dies erweiternd meint Harold Koontz, Management sei „die Kunst, Dinge durch und mit Menschen in formal organisierten Gruppen zu erreichen, die Kunst, in einer solchen organisierten Gruppe ein Umfeld zu schaffen, in dem Menschen als Individuen agieren und dennoch zur Erreichung der Gruppenziele zusammenarbeiten können, die Kunst, Hindernisse für diese Leistung zu beseitigen, die Kunst, die Effizienz bei der effektiven Zielerreichung zu optimieren“ (Koontz 1961, S. 186), eigene Übersetzung).

Dass Management mehr als ein technischer Prozess ist, betonen auch Fredmund Malik und Henry Mintzberg, zwei einflussreiche Management-Denker, die vor allem den Umgang mit Komplexität als eines der zentralen Charakteristika des modernen Managements hervorheben. Mintzberg legt dar: „Management bedeutet im Wesentlichen, Handlungen zu beeinflussen und mit Menschen und Informationen zu arbeiten. Management lässt sich weder programmieren noch simulieren“ (Mintzberg in Allio 2011, S. 4, eigene Übersetzung).

Malik erklärt, Management sei „die Transformation von Ressourcen in Nutzen“ (Malik 2007, S. 16). Es könne „als die Fähigkeit definiert werden, erfolgreich mit komplexen Systemen umzugehen, sie in eine erwünschte Richtung zu steuern und ihr Verhalten so zu beeinflussen, dass bestimmte Ziele erreicht werden. Man kann auch sagen, Management bedeute, ein System unter Kontrolle zu bringen und unter Kontrolle zu halten“ (a.a.O., S. 40), ist Malik überzeugt. Dabei ließe sich der Management-Begriff auf mindestens drei Weisen verstehen (a.a.O., S. 16):

1. Als Funktion in jeder Organisation: Diesem Verständnis nach ist Management weder an spezifische Personen noch an organisatorische Elemente gebunden. Es findet überall statt, wo Menschen koordiniert und zielgerichtet zusammenwirken.
2. Als juristische oder organisatorische Organe einer Institution: Gemeint ist z.B. der Vorstand einer Aktiengesellschaft, die Geschäftsführung, die Regierung eines Landes, das Rektorat einer Universität usw.
3. Als Mitglieder der Führungsorgane einer Organisation: Das bezeichnet Malik als personelle Dimension von Management.

Etwas abstrakter fällt die Fokussierung von Management durch die Soziologen Niklas Luhmann und Dirk Baecker aus. Beide schildern in mehreren ihrer Werke, dass es vor allem das Entscheiden und das Kommunizieren dieser Entscheidungen sei, was Management im Kern ausmache. Baecker (2016) definiert Management als die Fähigkeit, Störfaktoren, unerwartete Probleme oder Einflüsse in organisierte Routinen und Abläufe umzuwandeln. Ihm zufolge umfasst dies eine postheroische, praktische Funktion, die Kausalzusammenhänge in der Kommunikation strukturiere und darauf abziele, das Funktionieren komplexer Organisationen zu gewährleisten (Baecker 1994).

„Der Verdacht wird immer größer, dass erfolgreiche Unternehmen ihren Erfolg weniger einem betriebswirtschaftlichen Verständnis von Management als vielmehr einem geschickten Umgang mit Fragen technischer, kultureller, sozialer und emotionaler Kompetenz verdanken“ (Baecker 2004, S. V). Aus systemtheoretischer Perspektive betont Luhmann, dass Management die autopoietische Steuerung von Organisationen durch Kommunikation, insbesondere durch das Treffen von Entscheidungen, zum Zweck der Reduzierung von Komplexität meine. Im allgemeinen Management rückten vor allem „das kooperative Ausarbeiten von Problemlösungen in den Vordergrund und damit die Frage, wie die im System verteilten Sachkenntnisse, Erfahrungen und Kontakte am besten genutzt werden können“ (Luhmann 2000, S. 282).

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Management die folgenden Kernaspekte umfasst, wobei nicht jeder dieser Aspekte das Handeln in gleichem Umfang prägt und nicht jede Führungskraft alle gleichermaßen beherrschen muss:

• Definition von Zielen
• Planung von Prozessen
• Ordnung von Zuständigkeiten
• Koordination und Delegation von Arbeitsvollzügen
• Treffen und Kommunizieren von Entscheidungen
• Führung und Entwicklung von Personen
• Kontrolle und Evaluation von Ergebnissen
• Optimierung von Abläufen

Festhalten lässt sich: Wo arbeitsteilig gearbeitet wird, entsteht ein Bedarf an Koordination. Wo Menschen kommunizieren, können Fehlkommunikation und Konflikte entstehen. Wo Strategien entwickelt werden, kann deren Umsetzung mit Problemen einhergehen. Wo unterschiedliche Ziele verfolgt werden, ist deren Priorisierung vonnöten – und wo Zeit-, Geld‑ und Personalressourcen begrenzt sind, muss effizient damit umgegangen werden. Management trägt dem Rechnung.

Damit das gelingen kann, reicht es nicht aus, Management als rein technische Methode zu begreifen. Auch lässt es sich nicht auf bloße Machtausübung reduzieren. Management ist eine komplexe soziale Praxis, in der analytisches Wissen, institutionelle Regeln, begrenzte Rationalität, Entscheidungsfähigkeit, Kommunikation, Kreativität, Sozialkompetenz und situatives Urteil zusammenwirken (Richter und Groth 2025; Weick 2021; March 2016; Senge 2004).

2.2 Wortherkunft

Der Begriff „Management“ hat eine mehrstufige etymologische Herkunft. Sein Ursprung verweist über das Englische und Italienische auf das lateinische Wort „manus“ (Hand). Im Italienischen entstanden daraus „mano“ sowie das Verb „maneggiare“, was so viel wie „handhaben“, „führen“ oder „lenken“ bedeutete. Darüber hinaus kann der Begriff auch von „mansionem agere“ abgeleitet werden, was sich übersetzen lässt mit „das Haus für einen Eigentümer bestellen“ (Forschelen 2017, S. 43 f.).

Der Rekurs darauf, ein „Haus für einen Eigentümer“ zu bestellen, lässt sich darauf zurückführen, dass es vor allem in großen und börsennotierten Unternehmen üblich ist, dass angestellte Manager:innen dort im Auftrag von Eigentümer:innen tätig sind. Schon in dieser Bedeutungsstufe zeigt sich ein zentraler Kern des Managementbegriffs: Gemeint ist nicht bloß Herrschaft, sondern ein geschicktes Führen durch gezielten Eingriff. Aus dem Italienischen gelangte „Management“ ins Englische. Dort ist das Verb „to manage“ seit dem 16. Jahrhundert belegt, wo es sich zunächst besonders auf das Führen, Trainieren und Kontrollieren eines Pferdes bezog (Witzel 2017).

Die Begriffsbedeutung erweiterte sich dann mit der Zeit, so dass Management bereits im frühen 18. Jahrhundert vermehrt auch den Vorgang des Lenkens oder der Handhabung von etwas beschreiben konnte. Seit 1739 ist außerdem die kollektive Bedeutung im Sinn einer leitenden Instanz oder Direktion belegt (Marshev 2021).

In Deutschen wurde „Management“ als Lehnwort aus dem Englischen übernommen. Verwandte Wörter wie „Manager“ und „managen“ sind seit dem 19. Jahrhundert im deutschsprachigen Raum belegt (Zindler 1959). Eine breite Verwendung hat der Begriff hierzulande aber erst nach dem Zweiten Weltkrieg gefunden. Staehle (1994) benennt als Initialzündung dafür das erstmals 1948 auf Deutsch erschienene Buch The Managerial Revolution von James Burnham (1941).

Seither hat sich der Management-Begriff weltweit zu einem ubiquitären Ausdruck entwickelt. Zu kaum einem anderen Phänomen wurden im 20. Jahrhundert so viele Lehr‑ und Fachbücher veröffentlicht wie zu Management – und kaum ein anderes Thema ist aus wirtschaftlicher Sicht nicht nur für die Organisationen selbst von essenzieller Bedeutung, die Management bedürfen, sondern ebenso für die weltweit einflussreiche Branche der Organisations‑ und Unternehmensberatungen.

2.3 Strategisches und operatives Management

Managementhandeln kann je nach Fokus in strategisches oder operatives Management differenziert werden. (David und David 2020; Mintzberg 2009).

Strategisches Management bezeichnet die langfristige Ausrichtung eines Unternehmens auf die Sicherung und Entwicklung von Erfolgspotenzialen. Es umfasst typischerweise Fragen nach Mission, Vision, Geschäftsfeldern, Wettbewerbsvorteilen und dem Einsatz knapper Ressourcen. Im Unterschied zum operativen Management konzentriert sich strategisches Management nicht primär auf das Tagesgeschäft, sondern auf grundlegende Entscheidungen über Ziele, Wettbewerbspositionen, Geschäftsfelder und Ressourceneinsatz (Hungenberg 2014).

Kennzeichnend für strategisches Management ist die systematische Analyse von Umweltbedingungen (Märkte, Technologien, Wettbewerb, gesellschaftliche Veränderungen etc.) sowie von internen Ressourcen und Kompetenzen einer Organisation (Grant 2024). Umwelt-, Markt-, Risiko‑ und SWOT-Analysen, Szenario-Entwicklungen und Corporate Foresight sind einige der oft genutzten Methoden im strategischen Management. Darauf aufbauend ist das Ziel, Strategien (zumeist für die kommenden zwei bis zehn Jahre) zu formulieren, mit denen langfristige Wettbewerbsvorteile erzielt und erhalten werden sollen.

Strategisches Management umfasst jedoch nicht nur Planung, sondern auch die Umsetzung strategischer Entscheidungen in Strukturen, Prozesse und Führungsinstrumente sowie deren fortlaufende Kontrolle und Anpassung (Whittington et al. 2023). Aufgrund von Unsicherheit, Dynamik und Komplexität ist strategisches Management kein einmaliger Akt, sondern ein kontinuierlicher Prozess des Analysierens, Entscheidens, Implementierens und Lernens.

Typische Fragen, die im strategischen Management fokussiert werden, sind die nach langfristiger Innovations‑ und Wettbewerbsfähigkeit. Zugleich verlangt strategisches Management, widersprüchliche Interessen zu integrieren, Unsicherheiten zu bewältigen und Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen (Welge et al. 2024). Kurzum gilt strategisches Management als zentral für den Organisationserfolg, da es die langfristige Überlebensfähigkeit sichern und Orientierung für wesentliche Investitions-, Innovations‑ und Positionierungsentscheidungen schaffen soll.

Operatives Management fokussiert die kurzfristige bis mittelfristige Steuerung der laufenden Unternehmensprozesse. Im Unterschied zum strategischen Management richtet es sich vor allem auf die effiziente Umsetzung vorgegebener Ziele im Tagesgeschäft und auf die Sicherstellung eines reibungslosen Betriebsablaufs (Hungenberg 2014). Kennzeichnend sind konkrete Entscheidungen über Planung, Organisation, Personaleinsatz, Budgetierung, Kontrolle und Problemlösung in funktionalen Bereichen wie Produktion, Vertrieb, Beschaffung oder Personalwesen (Wöhe et al. 2023).

Operatives Management soll dafür sorgen, dass Ressourcen wirtschaftlich eingesetzt, Leistungen termingerecht erbracht und Qualitätsstandards eingehalten werden. Es ist damit stark gegenwartsbezogen und an messbaren Ergebnissen wie Kosten, Zeit, Produktivität und Auslastung orientiert (Schreyögg und Koch 2020). Zugleich umfasst es die Koordination von Arbeitsabläufen, die laufende Anpassung an Störungen und Abweichungen sowie die Kontrolle, ob operative Maßnahmen mit den übergeordneten strategischen Vorgaben übereinstimmen.

Summa summarum sorgt operatives Management dafür, dass die Organisation im Alltag funktionsfähig bleibt (Weihrich et al. 2019). Wegen der Nähe zu täglichen Prozessen ist operatives Management besonders auf Effizienz, Verlässlichkeit und Wiederholbarkeit ausgerichtet. Es gilt als unverzichtbare Führungsaufgabe, da Ziele nur dann wirksam werden können, wenn sie im operativen Handeln konkret umgesetzt, überwacht und fortlaufend verbessert werden. Dazu gehören auch die Vorgabe von Standards, die Kommunikation von Verantwortlichkeiten, die Motivation von Mitarbeitenden und die Bereitstellung von Informationen für Entscheidungen unter Zeitdruck.

Strategisches und operatives Management bedingen sich: Strategisches und operatives Management sind zwar praktisch und analytisch unterscheidbar, aber wechselseitig voneinander abhängig. Strategien entfalten erst dann Wirkung, wenn sie in operative Prozesse übersetzt werden. Vice versa bleibt operative Exzellenz richtungslos, wenn keine tragfähige strategische Orientierung vorliegt. Management verbindet daher Zukunftsbezug (strategische Ausrichtung) und Gegenwartssteuerung (operative Umsetzung) (Ortmann 2010; Mintzberg et al. 2005).

2.4 Die Managementebenen

Die Differenzierung von strategischem und operativem Management weiter ausdifferenzierend, lassen sich unterschiedliche Ebenen beobachten, auf denen Zuständigkeiten, Umfang der Verantwortung, Koordinationskomplexität und Fokus des Handelns in Organisationen jeweils anders gelagert sind. In der Fachliteratur werden diese Ebenen häufig als Top-Management, mittleres Management und unteres Management bezeichnet (Robbins und Coulter 2021). Diese Ebenen unterscheiden sich vor allem hinsichtlich ihres Entscheidungsradius, ihres Zeithorizonts, ihrer Verantwortungstiefe und ihrer Nähe zum operativen Geschehen.

Das Top-Management umfasst die oberste Führungsebene einer Organisation, etwa Vorstand, Geschäftsführung oder Chief Executive Officer. Seine zentrale Aufgabe besteht darin, die grundlegende Ausrichtung der Organisation festzulegen. Dazu gehören die Formulierung von Vision, Mission und langfristigen Zielen, die Auswahl strategischer Geschäftsfelder, grundlegende Investitionsentscheidungen sowie die Vertretung des Unternehmens gegenüber Eigentümern, Politik und Öffentlichkeit (Schreyögg und Koch 2020; Hungenberg 2014). Entscheidungen des Top-Managements sind meist langfristig, mit hoher Unsicherheit verbunden und für die gesamte Organisation richtungsweisend.

Das mittlere Management fungiert als Verbindung zwischen strategischer und operativer Ebene. Typische Positionen sind Bereichs-, Abteilungs‑ oder Werksleitungen. Diese Führungsebene übersetzt strategische Vorgaben des Top-Managements in Programme, Budgets, Projekte und Zielvereinbarungen für einzelne Organisationseinheiten. Gleichzeitig meldet sie Informationen, Probleme und Erfahrungen aus den unteren Ebenen nach oben. Das mittlere Management verbindet somit Planung und Umsetzung. Es sorgt dafür, dass strategische Entscheidungen praktisch umgesetzt werden können, und hat daher eine bedeutende Koordinations-, Vermittlungs‑ und Kontrollfunktion (Wöhe et al. 2023; Mintzberg 1979).

Das untere Management, häufig als operative oder ausführungsnahe Führungsebene bezeichnet, umfasst etwa Gruppenleitungen, Meister:innen, Teamleitungen oder Filialleitungen. Diese Ebene ist dem Tagesgeschäft am nächsten. Die Hauptaufgabe besteht hier darin, Arbeitsprozesse unmittelbar zu organisieren, Mitarbeitende anzuleiten, Ressourcen einzuteilen, Leistungsstandards zu überwachen und kurzfristige Probleme im Ablauf zu lösen. Das untere Management ist besonders stark auf Effizienz, Termintreue, Qualität und die Einhaltung konkreter Vorgaben ausgerichtet (Schreyögg und Koch 2020; Wöhe, Döring und Brösel 2023).

Kommunikative Divergenzen der Management-Ebenen: Differenzen zwischen den Management-Ebenen zeigen sich auch in der Art der Kommunikation. Während das Top-Management vor allem mit externen Anspruchsgruppen und übergeordneten Steuerungsfragen befasst ist, arbeitet das mittlere Management stark koordinierend zwischen Einheiten. Das untere Management kommuniziert hingegen überwiegend unmittelbar mit Mitarbeitenden, Kundschaft und Prozessen vor Ort in der Organisation. Die drei Ebenen unterscheiden sich folglich nicht nur durch ihren Rang, sondern vor allem durch die Art ihrer Entscheidungen.

Diese Differenzierung macht nochmals deutlich, dass Management keine einheitliche Tätigkeit ist. Je nach Stellung innerhalb der Organisation ändern sich Zeithorizont, Entscheidungsspielraum, Verantwortungsumfang und Interaktionsmuster. Während auf höheren Ebenen Strategie, Umweltbeobachtung und Außenbeziehungen stärker ins Gewicht fallen, dominieren auf mittlerer und unterer Ebene konkrete Arbeitssteuerung, Motivation und Prozessüberwachung (Daft 2016). Management muss daher stets im Verhältnis zur jeweiligen Organisationsstruktur verstanden werden.

Grundsätzlich gilt dabei: Je höher die Managementebene, desto größer sind Verantwortung, Unsicherheit, Außenorientierung und strategische Tragweite. Je niedriger die Ebene, desto stärker treten Umsetzungsnähe, Detailorientierung und unmittelbare Personalführung in den Vordergrund. Zugleich sind die Ebenen funktional aufeinander angewiesen. Erfolgreiches Management setzt voraus, dass Top-, mittleres und unteres Management eng miteinander verbundene Aufgaben wahrnehmen und Informationen in beide Richtungen austauschen (Hungenberg 2014; Mintzberg 1979).

2.5 Abgrenzung zum Leadership-Begriff

Die Fachliteratur zeigt, dass Leadership und Management zwar verwandte, aber nicht deckungsgleiche Formen organisationaler Einflussnahme beschreiben. Etymologisch geht der englische Ausdruck „lead“ zurück auf das altenglische „lithan“, was so viel bedeutet wie „gehen“ oder „reisen“ (Lutschewitz 2020, S. 4). Zudem gehen die Wurzeln der Wörter „Leitung“ und „Leadership“ auf „leith“ zurück, was „nach vorne gehen“ oder „in ein neues Gebiet gehen“ bedeutet (ebd.). Schon diese etymologische Worthistorie impliziert, dass es im Leadership darum geht, Neues zu tun und den Blick nach vorn zu wagen.

Malik (2007, S. 32) verweist darauf, dass im deutschsprachigen Raum oft das Phänomen zu beobachten sei, dass Leadership als „besseres“ Management gerahmt werde, dass darunter also alles verstanden werde, „was als gut und wichtig angesehen wird.“ Das allerdings sei falsch, da stark verkürzt, betont Malik. Leadership ist ihm zufolge kein besseres Management, sondern ein Teilbereich von Management, in dem besonders auf Menschen, Visionen, Sinngebung und Motivation abgezielt werde. Das betont auch John P. Kotter, der Leadership als den Prozess definiert, konstruktive und adaptive Veränderungen durch Vision, Ausrichtung und Befähigung voranzutreiben – im Gegensatz zum Management, das sich auf Ordnung und Kontinuität konzentriere. Leadership umfasse, „Organisationen auf Veränderungen vorzubereiten und ihnen zu helfen, diese zu bewältigen“ (Kotter 2001, S. 3; übersetzt durch den Autor).

Die Differenz von Leadership und Management liegt vor allem in der Akzentsetzung. Management betont stärker Strukturen, Prozesse, Verlässlichkeit, Ressourcensteuerung und Ergebniskontrolle (Mintzberg 1973; Carroll und Gillen 1987). Leadership hebt dagegen stärker Sinnvermittlung, Einfluss, Veränderung und die Mobilisierung von Gefolgschaft hervor, was auch jenseits formaler Hierarchie entstehen kann. Damit hat Leadership eine stärkere relationale und symbolische Dimension als Management (Yukl 2013; Northouse 2022).

Leadership zielt darauf ab, Werte, Ziele und Selbstverständnisse von Mitarbeitenden so zu beeinflussen, dass über bloße Pflichterfüllung hinaus Engagement entsteht (Bass 1985; Bass und Riggio 2006). Management dagegen arbeitet häufiger mit Zielvereinbarungen, Standards, Kennzahlen und Abweichungskontrolle. Es ist damit stärker auf Regelmäßigkeit und Reproduzierbarkeit gerichtet. Diese Gegenüberstellung ist allerdings wenig trennscharf, weshalb viele Autor:innen Leadership nicht als Gegenmodell, sondern als Teilaspekt von Management verstehen (Northouse 2022).

Lutschewitz (2020, S. 4) beschreibt die Differenz so: „Auf der Leadership-Ebene steht die zeitliche Dimension ‚Zukunft‘ im Fokus sowie die Aufgabenstellung ‚Strategie und Entwicklung‘. Es geht folglich darum, Räume zu öffnen und das Unternehmen in die Zukunft zu bringen. Zentral für die Management-Ebene von Führung ist die zeitliche Dimension ‚Gegenwart‘, also das Aufgabenfeld des operativen Geschäfts. Dabei gelte, dass je nach Position bzw. Ebene der Führungskraft in der Organisation die Leadership-Anteile oder die Management-Anteile größer ausfallen können. Management sichert Struktur, Verlässlichkeit und Koordination, Leadership stiftet Richtung, Motivation und Veränderungsfähigkeit. Um erfolgreich zu sein, benötigen Organisationen in der Regel beides, so dass Führungskräfte zumeist sowohl zu managen als auch zu führen beherrschen müssen“.

2.6 Klassische Aufgaben des Managements

Die klassischen Aufgaben des Managements bezeichnen jene Funktionen, mit deren Hilfe Ziele formuliert, Ressourcen geordnet, Prozesse koordiniert und Ergebnisse gesichert werden (sollen). In der managementtheoretischen Tradition handelt es sich dabei nicht primär um einzelne Tätigkeiten, sondern um analytische Funktionsbereiche, die das Handeln von Führungskräften strukturieren. Historisch geht diese Sicht vor allem auf Henri Fayol zurück, dessen Überlegungen in der frühen Managementlehre kanonisch wurden. Er benennt als zentrale Managementfunktionen Planung, Organisation, Führung, Koordination und Kontrolle.

Fayol verstand Management damit als universelle, prinzipiell auf unterschiedliche Organisationen übertragbare Tätigkeit. Seine Konzeption war bedeutsam, weil sie Management nicht nur als persönliche Autorität oder praktische Erfahrung auffasste, sondern als systematisch beschreibbare Funktion innerhalb komplexer Organisationen. Diese Abstraktion machte sein Modell für die spätere Managementforschung anschlussfähig (Fayol 1916/2013). Unter den von Fayol genannten Funktionen des Managements lässt sich Folgendes verstehen:

• Planung: Planung bedeutet, zukünftige Ziele festzulegen und Wege zu ihrer Erreichung vorzubereiten. Sie umfasst die gedankliche Vorwegnahme künftiger Entwicklungen, die Auswahl von Handlungsalternativen sowie die Festlegung von Prioritäten, Mitteln und Zeithorizonten. In Organisationen erfüllt Planung eine orientierende Funktion. Sie reduziert Unsicherheit, schafft Erwartungsstabilität und verbindet operative Maßnahmen mit übergeordneten Zielen. Im klassischen Managementverständnis ist Planung daher nicht bloß eine Vorstufe späterer Entscheidungen, sondern die Ausgangsbasis aller weiteren Managementfunktionen. Ohne Zielklarheit bleiben Organisation, Führung und Kontrolle fragmentarisch (Fayol 1916/2013; Koontz et al. 1976).
• Organisation: Organisation bezeichnet die dauerhafte Strukturierung von Aufgaben, Zuständigkeiten, Kommunikationswegen und Weisungsbeziehungen. Während Planung festlegt, was erreicht werden soll, beantwortet Organisation die Frage, wie die dafür notwendige Arbeit verteilt und miteinander verknüpft wird. Dazu gehören z.B. die Bildung von Stellen und Abteilungen, die Delegation von Verantwortung sowie die Bestimmung von Hierarchien und Schnittstellen. In der klassischen Theorie erfüllt Organisation vor allem eine Ordnungsfunktion. Sie transformiert abstrakte Ziele in belastbare Strukturen. Erst durch diese Strukturierung werden Ressourcen sinnvoll kombinierbar und kollektive Leistungen jenseits individueller Einzelhandlungen möglich (Weihrich et al. 2019; Fayol 1916/2013; Koontz, O’Donnell und Weihrich 1976).
• Führung: Führung erscheint bei Fayol noch als Befehls‑ oder Anweisungsfunktion. In späteren Lehrbüchern wird daraus meist „Leading“, also die zielgerichtete Einflussnahme auf das Verhalten von Mitarbeitenden, damit geplante und organisierte Arbeit tatsächlich ausgeführt wird. Führung umfasst nicht nur Weisung, sondern ebenso Motivation, Kommunikation, Anleitung und Konfliktbearbeitung. Dass moderne Lehrbücher „Leading“ systematisch mit Themen wie Motivation, Leadership und Kommunikation verbinden, zeigt, dass sich das ursprünglich eher hierarchische Verständnis zu einem breiteren, verhaltensorientierten Führungsbegriff entwickelt hat. Gleichwohl bleibt die Kernidee klassisch: Management muss kollektives Handeln aktiv in Richtung organisationaler Ziele ausrichten (Koontz et al. 1976).
• Koordination: Koordination nimmt in der klassischen Theorie eine eigenständige Stellung ein, weil arbeitsteilige Organisationen notwendig Abstimmungsprobleme erzeugen. Je stärker Aufgaben spezialisiert und Verantwortlichkeiten verteilt sind, desto größer wird der Bedarf, Einzelbeiträge aufeinander zu beziehen. Koordination sorgt dafür, dass Teilbereiche nicht isoliert handeln, sondern inhaltlich, zeitlich und prozessual zusammenwirken. Sie kann über Hierarchie, Regeln, Pläne, Besprechungen oder laterale Abstimmungsmechanismen erfolgen. Im Kern verhindert Koordination, dass Organisation in bloße Segmentierung umschlägt. Sie ist die verbindende Funktion zwischen Struktur und Handlungsvollzug. Damit bildet sie eine Voraussetzung für Effizienz wie Zielkonsistenz im Gesamtunternehmen (Fayol 1916/2013; Mintzberg 1973; Mintzberg 2009).
• Kontrolle: Kontrolle meint im Management nicht Überwachung im alltagssprachlichen Sinn, sondern den systematischen Vergleich von Soll‑ und Ist-Zuständen. Sie prüft, ob Ergebnisse, Prozesse und Verhaltensweisen mit den zuvor gesetzten Zielen, Standards und Plänen übereinstimmen. Wo Abweichungen auftreten, ermöglicht Kontrolle Korrekturen, Lernprozesse und ggf. die Anpassung von Maßnahmen oder Zielen. Im klassischen Funktionsmodell schließt sich damit der Regelkreis: Planung formuliert den Soll-Zustand, Organisation und Führung setzen ihn um, Kontrolle misst die Resultate und speist Erkenntnisse in neue Planung ein. Kontrolle ist damit keine nachgelagerte Restfunktion, sondern konstitutiver Bestandteil rationaler Unternehmensführung (Fayol 1916/2013).

2.7 Erweiterte Funktionen des Managements

Spätere Autoren wie Luther Gulick, Harold Koontz, Cyril O’Donnell, Henry Mintzberg und Niklas Luhmann haben den klassischen Funktionskatalog des Managements erweitert und systematisiert. Je nach Autor:in werden die klassischen Managementfunktionen Planung, Organisation, Führung, Koordination und Kontrolle heute ergänzt um Funktionen wie Koordination, Personalbesetzung oder das Treffen von Entscheidungen (Robbins und Coulter 2021; Luhmann 2000).

Luther Gulick hat eine Funktionserweiterung mit dem Akronym POSDCORB vorgenommen, was für Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting und Budgeting steht. Er wollte das klassische Fayol-Schema damit nicht aufheben, sondern präzisieren und administrativ ausdifferenzieren. Besonders bedeutsam ist dabei, dass Staffing als Personalgewinnung und ‑einsatz, Reporting als formalisierte Informationsweitergabe und Budgeting als finanzielle Steuerung ausdrücklich hervorgehoben werden. In dieser Erweiterung zeigt sich, dass mit wachsender Organisationsgröße und Verwaltungsdichte neue Anforderungen an das Management entstehen.

Spätere Lehrbücher, insbesondere in der Tradition von Koontz und Weihrich, bündeln diese Entwicklung häufig in den fünf Funktionen Planning, Organizing, Staffing, Leading, Controlling. Das klassische Aufgabenverständnis wird dadurch nicht verlassen, aber stärker auf Personal, Führung und Steuerungssysteme ausgerichtet. Dirk Baecker (1994) hebt zudem die komplexitätsreduzierende Funktion des Managements hervor, die dadurch entstehe, dass im Rahmen der Steuerung von Organisationen Entscheidungen getroffen und kommuniziert würden, wodurch Verantwortung geklärt, Handeln sichergestellt und in einer unsicheren Umwelt Anschlussfähigkeit erzeugt werde.

Festzuhalten ist allerdings, dass eine schematische Auflistung von Funktionen des Managements immer eine modellhafte Vereinfachung ist. Jedwede Funktionslehre darf nie mit einer vollständigen Beschreibung realen Managements verwechselt werden. In der Praxis lassen sich Planung, Organisation, Entscheidung, Führung und Kontrolle etc. nicht klar abgrenzen – und mitunter kommen noch weitere Aufgaben hinzu. Diese Funktionen greifen ineinander und werden unter Zeitdruck, Unsicherheit und widersprüchlichen Erwartungen bearbeitet. Managementtheoretiker wie Henry Mintzberg, James G. March und Karl E. Weick heben daher hervor, dass die tatsächliche Arbeit von Manager:innen häufig weniger geordnet verlaufe, als Modelle vermuten ließen.

Besonders prägend waren diesbezüglich vor allem drei Arbeiten:

1. The Social Psychology of Organizing (1969; zuletzt 2021 in deutscher Übersetzung als „Der Prozeß des Organisierens“ erschienen) von Karl E. Weick ist ein Buch, in dem der Autor argumentiert, dass Organisationen keine statischen Gebilde seien. Anstatt sich einfach nur an ein bestehendes Umfeld anzupassen, schafften Organisationen oft durch ihr Handeln ihr eigenes Umfeld, was weniger rational erfolge als es Managementmodelle suggerieren. Zudem sei es so, dass die Planung von Manager:innen nicht immer der Strategieentwicklung vorausgehe, sondern bisweilen auch retrospektiv erfolge, um Handlungen zu rationalisieren und getätigte Entscheidungen dabei ggf. in ein besseres Licht zu rücken.
2. A garbage can model of organizational choice ist der Titel eines vielfach zitierten Aufsatzes von James G. March, Michael D. Cohen und Johan P. Olsen aus dem Jahr 1972. Die drei Autoren beschreiben darin, dass die Entscheidungsfindung in Organisationen nicht als rationaler Prozess stattfände, sondern als organisierte Anarchie, bei der Probleme, Lösungen und Entscheider eher zufällig aufeinanderträfen. All dies würde zusammengeworfen – wie in einen Mülleimer (daher der Name garbage can), in den Unterschiedliches geschmissen wird.
3. The Nature of Managerial Work ist der Titel eines Buches von Henry Mintzberg aus dem Jahr 1973, in dem dieser eine Analyse des tatsächlichen Alltags von Manager:innen vornimmt und die damals noch bei vielen Menschen verbreitete Vorstellung kritisiert, Management bestehe vor allem aus systematischer Planung und distanzierter Kontrolle. Stattdessen beschrieb auch er die Managementarbeit als kleinteilig, unterbrechungsreich, kommunikationsintensiv und stark durch situative Anforderungen geprägt.

Diese und weitere Veröffentlichungen führten dazu, dass in der Managementforschung und ‑praxis heute anerkannt ist, dass Management nicht bloß die Anwendung feststehender Techniken ist, sondern die fortwährende Bewältigung von Ungewissheit, Zielkonflikten und Kommunikationsanforderungen. Manager:innen müssen immer wieder aufs Neue widersprüchliche Erwartungen von Eigentümern, Beschäftigten, Kundschaft, Politik oder Öffentlichkeit austarieren.

Gerade diese Vermittlungsleistung macht den Kern moderner Managementtätigkeit aus (Kühl 2011; Northouse 2022; Kotter 1990; Yukl 2013). Weil dem so ist, bringt es wenig, die Funktionen des Managements auf einige wenige Schlagworte herunterzubrechen. Das wäre unterkomplex. Sinnvoller ist es, die grundsätzlichen Fähigkeiten und Eigenschaften zu skizzieren, die hilfreich sind, um erfolgreich zu managen.

2.8 Nützliche Fähigkeiten und Eigenschaften im Management

Adäquat managen zu können, setzt Wissen und Methoden voraus, erfordert aber zugleich situationsbezogenes Urteilen, Kommunikation und Erfahrung (Wren und Bedeian 2009; Malik 2007). Digitale Transformation, künstliche Intelligenz, volatile Märkte, Fachkräftemangel, Nachhaltigkeitsanforderungen und beschleunigte Innovationszyklen führen dazu, dass Management heute stärker als früher mit Komplexität, Unsicherheit und interdisziplinärer Koordination umgehen muss. Benötigt wird vielfach ein integriertes Kompetenzprofil, das betriebswirtschaftliche, technologische, kommunikative und ethische Aspekte verbindet (Schiuma et al. 2024).

Die Darlegungen aus diversen Fachquellen zusammenfassend sind es vor allem die nachfolgend genannten Fähigkeiten und Kompetenzen, die heute benötigt werden:

Strategisch-analytische Kompetenz: Darunter fällt die Fähigkeit, Informationen zu strukturieren, Entwicklungen frühzeitig zu erkennen, Alternativen abzuwägen und Entscheidungen an langfristigen Zielen auszurichten (Bondorf 2009). Nach dem Future of Jobs Report 2025 gehört analytisches Denken weltweit zu den wichtigsten Kernkompetenzen in Unternehmen. Zugleich gewinnen kreatives Denken, Führungsvermögen und Resilienz an Bedeutung. Für das Management bedeutet dies, dass bloße Erfahrung oder operative Routine nicht genügen. Erforderlich ist eine reflektierte Urteilskraft, die auch in unübersichtlichen Lagen handlungsfähig bleibt. Strategisches Denken umfasst daher nicht nur Zielsetzung, sondern auch Szenariobildung, Priorisierung und den Umgang mit Zielkonflikten zwischen Rentabilität, Innovation und Risikobegrenzung (World Economic Forum 2025).

Souveräner Umgang mit Unsicherheit: Das meint die Fähigkeit, unter Unsicherheit zu entscheiden. Moderne Organisationen bewegen sich häufig in Situationen, in denen Daten unvollständig, Entwicklungen instabil und Ursache-Wirkungs-Beziehungen nur begrenzt kalkulierbar sind. Management benötigt deshalb Kompetenzen im Umgang mit Ambiguität, also mit Mehrdeutigkeit, sowie die Fähigkeit, Entscheidungen nicht als starre Endpunkte, sondern als überprüfbare und bei Bedarf korrigierbare Festlegungen zu verstehen (Weick und Sutcliffe 2007; Brandl 2010). In der neueren Literatur zu (digitaler) Transformation in Unternehmen wird deshalb betont, dass erfolgreiche Führungskräfte lernorientierte Entscheidungsprozesse etablieren können müssen, in denen Rückkopplung, Anpassung und iterative Verbesserung strukturell verankert sind (Müller et al. 2024; McCarthy et al. 2024).

Digitale und datenbezogene Kenntnisse: Diese umfassen ein Grundverständnis digitaler Technologien, Dateninterpretation, Plattformlogiken, IT-Sicherheitsfragen und zunehmend auch Kenntnisse über künstliche Intelligenz. Das bedeutet nicht, dass jede Führungskraft selbst technische Systeme entwickeln muss. Erforderlich ist jedoch ein belastbares Verständnis dafür, wie digitale Werkzeuge Entscheidungen, Prozesse und Geschäftsmodelle verändern. Das europäische Kompetenzrahmenwerk DigComp 2.2 beschreibt digitale Kompetenz als die Fähigkeit, digitale Technologien sicher, kritisch und zielgerichtet zu nutzen, Informationen zu bewerten, Inhalte zu erstellen sowie Datenschutz und Sicherheit mitzudenken (Vuorikari et al. 2022). Für das Management kommt hinzu, dass Daten nicht nur verarbeitet, sondern in tragfähige Entscheidungen übersetzt und kommuniziert werden müssen (March 2009).

KI-bezogene Managementkompetenz: Das World Economic Forum (2025) zählt KI und Big Data zu den am schnellsten wachsenden Kompetenzfeldern. Zugleich zeigt die OECD, dass sogenanntes algorithmisches Management – also die teilweise Automatisierung klassischer Führungsaufgaben durch Software – bereits heute beeinflusst, wie Arbeit angewiesen, überwacht und bewertet wird. (OECD 2026). Daraus folgt, dass Führungskräfte nicht nur Chancen wie Effizienz, Konsistenz und Skalierbarkeit verstehen müssen, sondern auch Risiken, etwa Intransparenz, Fehlsteuerung, Kontrollverdichtung oder Verzerrungen in Daten und Modellen (Mikalef et al. 2023). Moderne Managementkompetenz umfasst deshalb auch Fragen der Rechenschaftspflicht, Compliance, Transparenz, Datenschutz und die verantwortliche Einbettung technischer Systeme in organisationale Entscheidungsstrukturen (Moore 2024).

Sozialkompetenz: Trotz technologischer Aufladung durch die Implementierung künstlicher Intelligenz bleibt Management in hohem Maße eine soziale Praxis (Geilinger et al. 2016). Zu den zentralen Fähigkeiten zählen daher Kommunikation, Konfliktlösung, Verhandlung, Moderation und die Fähigkeit, Vertrauen aufzubauen. Gerade in wissensintensiven Organisationen lassen sich Ziele selten allein durch Hierarchie erreichen. Wichtiger werden Verständigung, Koordination und soziale Einflussnahme. Der Future of Jobs Report 2025 nennt „leadership and social influence“ als Schlüsselkompetenz. Neuere Studien zur digitalen Transformation unterstreichen ebenfalls, dass erfolgreiche Führung auf der Verbindung technischer Orientierung mit aktiver Einbindung von Mitarbeitenden beruht (World Economic Forum 2025; Orkamo et al. 2025). Kommunikation ist damit kein bloßes Begleitinstrument, sondern ein eigenständiger Produktionsfaktor von Managementwirksamkeit.

Emotionale und relationale Kompetenz. Führungskräfte müssen Interessen, Erwartungen sowie Widerstände wahrnehmen und produktiv bearbeiten können. Gerade in Transformationsprozessen ist das zentral, da Veränderungen häufig Unsicherheit, Statusverlustängste oder Rollenkonflikte auslösen. Forschung zu digitaler Führung zeigt, dass erfolgreiche Manager:innen Beteiligung ermöglichen, psychologische Sicherheit fördern und Mitarbeitende in Entscheidungsprozesse einbeziehen (Rialti und Filieri 2024). Essenziell ist es, schnelle Entscheidungszyklen mit Transparenz, Beteiligung und Orientierung zu verbinden. Ein derart sozial kompetentes Management stärkt sowohl Motivation als auch Umsetzungsfähigkeit (Orkamo et al. 2025).

Veränderungs‑ und Lernkompetenz: Da Geschäftsmodelle, Technologien und Arbeitsformen fortlaufend angepasst werden müssen, gehört Change Management heute zum Normalbestand des Managements (Brunsson 2009). Manager:innen brauchen Wissen darüber, wie Veränderungen vorbereitet, kommuniziert, eingeführt und stabilisiert werden. Ebenso wichtig ist die Fähigkeit, individuelle und organisationale Lernprozesse anzustoßen. Das World Economic Forum (2025) betont, dass zwischen 2025 und 2030 ein erheblicher Teil der heute genutzten Fähigkeiten transformiert werden wird. Daraus folgt, dass Management nicht nur Ergebnisse sichern, sondern auch Lernfähigkeit institutionalisieren muss – etwa durch Weiterbildung, Wissensaustausch, Feedback-Schleifen und adaptive Formen der Arbeitsorganisation (Schiuma et al. 2024).

System‑ und Nachhaltigkeitskompetenz: Managementprobleme sind heute häufig in komplexe Wechselwirkungen eingebettet. Entscheidungen in Produktion, Personal, IT, Lieferkette oder Finanzierung beeinflussen sich gegenseitig und erzeugen oft unbeabsichtigte Nebenfolgen. Neuere Forschung hebt daher die Bedeutung von Systemdenken hervor, also der Fähigkeit, Zusammenhänge, Rückkopplungen und langfristige Wirkungen zu erfassen (Dörner 2003). Hinzu kommt die Verpflichtung, ökologische und soziale Folgen wirtschaftlichen Handelns zu berücksichtigen. Nachhaltigkeit ist nicht länger ein Randthema der Unternehmenskommunikation, sondern Teil strategischer Steuerung, regulatorischer Anpassung und Risikobewertung (Vasconcelos et al. 2025). Management benötigt deshalb Kenntnisse über Nachhaltigkeitsziele, Stakeholder-Erwartungen und die organisatorischen Barrieren ihrer Umsetzung (World Economic Forum 2025).

Zusammenfassend sind die nötigen Fähigkeiten und Eigenschaften im Management heute ein mehrdimensionales Kompetenzbündel. Gute Manager:innen zeichnen sich dadurch aus, dass sie Stabilität und Wandel zugleich organisieren können (Müller et al. 2024; McCarthy et al. 2024). Management ist weder nur Fachwissen noch nur eine Persönlichkeitsfrage, sondern eine komplexe professionelle Praxis. Je dynamischer, digitaler und anspruchsvoller das Umfeld wird, desto stärker hängt Managementerfolg von der Fähigkeit ab, diese verschiedenen Kompetenzbereiche integriert einzusetzen (World Economic Forum 2025; Milanez et al. 2025; OECD 2026)

3 Historische Entwicklung des Managements

Die heutige Bedeutung des Managements entwickelte sich schrittweise im Zusammenhang mit ökonomischen, technischen und gesellschaftlichen Umbrüchen. Von den frühen Formen kaufmännischer Leitung im 18. Jahrhundert über die Industrialisierung, die Herausbildung moderner Unternehmen, und die Rationalisierungs‑ und Humanisierungsbewegungen des 20. Jahrhunderts bis hin zu digitalen und agilen Organisationsformen der Gegenwart spiegelt die Entwicklung des Managements stets den Wandel wirtschaftlicher und sozialer Ordnungen wider (Wren und Bedeian 2009; Kieser 2019).

3.1 Vorformen des Managements im 18. Jahrhundert

Die Entstehung des modernen Managementbegriffs lässt sich auf das 18. Jahrhundert datieren, als – getrieben durch die beginnende industrielle Revolution – der Übergang von handwerklicher zu arbeitsteiliger Produktion einsetzte und erste Großorganisationen entstanden. Auch bedingt durch die zunächst einsetzende strikte Trennung von Hand‑ und Kopfarbeit benötigten die neu entstehenden Großorganisationen eine umfassende Koordination der dortigen Arbeitsprozesse (Chandler 1977).

In Manufakturen des 18. Jahrhunderts wurden Produktionsprozesse zunehmend arbeitsteilig organisiert. Leitung bedeutete hier vor allem die Überwachung von Arbeitskräften, die Sicherung von Qualität sowie die Koordination von Material und Absatz. Parallel dazu entwickelten sich in staatlichen Verwaltungen Formen administrativer Rationalität, etwa in der Kameralistik, die auf Effizienz, Ordnung und Berechenbarkeit zielten. Auch diese Praktiken können als Vorläufer späterer Managementkonzepte betrachtet werden (Türk et al. 2017).

In Handel, Bergbau, Manufakturen und staatlicher Verwaltung entwickelten sich Organisationsformen, die wesentliche Merkmale späteren Managements aufwiesen: Arbeitsteilung, Aufsicht, Planung, Buchführung und Kontrolle. Besonders im Kontext des expandierenden Handelskapitalismus wurden größere wirtschaftliche Einheiten notwendig, die nicht mehr allein durch die Eigentümer:innen informell gesteuert werden konnten (Kieser 2019).

Zugleich war das 18. Jahrhundert von der frühen politischen Ökonomie geprägt. In The Wealth of Nations (1776/2018) analysierte Adam Smith nicht nur Märkte, sondern auch innerbetriebliche Produktionszusammenhänge, etwa am Beispiel der Stecknadelfabrik. Damit wurde ein grundlegender Zusammenhang sichtbar, der für die Managementgeschichte zentral ist: Effizienzsteigerung setzt Organisation und Koordination voraus (ebd.).

3.2 Management und Industrialisierung im 19. Jahrhundert

Mit der Industrialisierung im 19. Jahrhundert veränderten sich Größe, Struktur und Komplexität wirtschaftlicher Organisationen. Fabriken, Eisenbahngesellschaften und später große Industrieunternehmen verlangten nach neuen Formen der Leitung. In diesem Zusammenhang entstanden die historischen Voraussetzungen des modernen Managements (Chandler 1977). Besonders bedeutsam war das Wachstum der Eisenbahnunternehmen in den USA und Europa. Eisenbahnen verbanden große räumliche Distanzen, beschäftigten Tausende Mitarbeitende und erforderten minutiöse Zeit‑ und Ablaufkoordination. Hier entstanden Hierarchien, Berichtssysteme, standardisierte Verfahren und Verwaltungsapparate, die später auch in anderen Branchen übernommen wurden.

3.3 Wissenschaftliches Management im frühen 20. Jahrhundert

Zu Beginn des 20. Jahrhunderts setzte mit dem Scientific Management eine Phase ein, in der Management systematisch wissenschaftlich begründet werden sollte. Zentraler Vertreter war Frederick Winslow Taylor, dessen Werk The Principles of Scientific Management (1911) als Gründungstext der modernen Managementlehre gilt. Er argumentierte, dass Arbeitsprozesse durch genaue Beobachtung, Messung und Standardisierung optimiert werden könnten.

Parallel dazu entwickelten andere Autor:innen weitere Bausteine der frühen Managementlehre. Henri Fayol formulierte eine Managementlehre, in der er zentrale Managementfunktionen wie Planung, Organisation, Befehl, Koordination und Kontrolle benannte und beschrieb. Er betonte, dass Management nicht nur Produktionssteuerung, sondern allgemeine Leitungsaufgabe in Organisationen sei (Fayol 1916/2013).

3.4 Human Relations und verhaltensorientierte Wende

In den 1920er bis 1950er Jahren zeigte sich zunehmend, dass Organisationen nicht allein durch formale Regeln und technische Optimierung verstanden werden können. Die sogenannte Human-Relations-Bewegung rückte soziale Beziehungen, Motivation und informelle Gruppen in den Mittelpunkt. Auslöser waren unter anderem die Hawthorne-Studien in den USA, die zeigten, dass die Arbeitsleistung nicht nur von physischen Bedingungen, sondern auch von Aufmerksamkeit, Gruppenprozessen und sozialem Klima beeinflusst wird (Roethlisberger und Dickson 1939).

Daraus entwickelten sich organisationspsychologische und verhaltenswissenschaftliche Managementansätze, die heute verbunden sind mit Personen wie Chester Barnard, Herbert A. Simon, Douglas McGregor, James March, Chris Argyris, Edgar Schein und Karl Weick, um nur einige bedeutende Management-Theoretiker zu nennen. Sie befassen sich u.a. mit der Komplexität von Entscheidungsprozessen, mit begrenzter Rationalität, Motivation und Lernfähigkeit von Organisationen sowie mit dem Management unter Unsicherheit.

3.5 Total Quality Management und Systemtheorien

Seit den 1960er Jahren differenzierte sich die Managementlehre immer weiter aus. Unternehmen agierten zunehmend in dynamischen, internationalen und technologisch beschleunigten Märkten. Strategisches Management und Corporate Foresight gewannen an Bedeutung. Management sollte nicht nur interne Prozesse steuern, sondern Organisationen langfristig auf ihre Umwelt ausrichten. Fragen nach Wettbewerbsvorteilen, Marktpositionen und Anpassungsfähigkeit traten in den Vordergrund (Ansoff 1965; Porter 1980).

Vorangetrieben durch Manager und Organisationsberater wie William E. Deming, Philip B. Crosby und Joseph M. Juran begannen sich seit jener Zeit – vor allem in der Industrie – auch Ansätze wie das Total Quality Management zu etablieren. Zugleich verbreiteten sich seit den 1960er-Jahren systemtheoretische und kontingenztheoretische Ansätze, die betonten, dass es kein universell bestes Management gäbe, da dieses stets von Kontextfaktoren abhänge (Luhmann 2000). Zunehmend setzte sich die Erkenntnis durch, dass die jeweilige Branche, Umwelt, Technologie, Größe und Kultur einer Organisation beeinflussen, welche Formen von Struktur und Führung probat sind (Burns und Stalker 1961; Lawrence und Lorsch 1967). In dieser Phase wurden Managementfunktionen weiter professionalisiert. Planung, Controlling, Personalmanagement, Marketing und Organisationsentwicklung entwickelten sich zu eigenständigen Teildisziplinen, wodurch Management sowohl breiter als auch spezialisierter wurde (Khurana 2007).

3.6 Management im Zeichen der Postmoderne

Seit den 1980er Jahren wurden Managementpraktiken und ‑theorien dann immer stärker durch Globalisierung, Wettbewerbsintensivierung und später die Digitalisierung geprägt. Unternehmen agierten nun zunehmend transnational. Produktionsketten wurden global organisiert und Märkte veränderten sich schneller. Management musste auf Unsicherheit, Innovation und internationale Vernetzung reagieren, was insbesondere Theorien und Praktiken des organisationalen Lernens befeuerte und die Bedeutung auch interkultureller Kompetenz im Management deutlich werden ließ.

Mit der Digitalisierung seit den 1990er und besonders seit den 2000er Jahren wandelten sich Kommunikations-, Entscheidungs‑ und Steuerungsformen erneut tiefgreifend. Datenbasierte Prozesse, Plattformökonomien, algorithmische Steuerung und virtuelle Teams veränderten die Managementpraxis erheblich (Krizanits 2024). Führung findet seither häufig hybrid, international und in Echtzeit statt. Gleichzeitig werden klassische Hierarchien teils durch agile, holokratische, projektförmige und netzwerkartige Strukturen ergänzt (Kühl 2023). Methoden wie Scrum, Kanban oder Design Thinking stehen exemplarisch für diesen Wandel zu iterativen und lernorientierten Formen des Managements (Schreyögg und Koch 2020).

3.7 Management heute: Zwischen Steuerung und Reflexion

Heute ist disziplinübergreifend anerkannt, dass Management ein mehrdimensionales Konzept ist. Moderne Managementansätze müssen widersprüchliche Anforderungen ausbalancieren: Effizienz und Partizipation, Stabilität und Wandel, Kontrolle und Autonomie, kurzfristige Ergebnisse und langfristige Nachhaltigkeit, wobei den Wünschen und Anforderungen unterschiedlichster Stakeholder Rechnung getragen werden soll. Modernes Management umfasst daher längst nicht mehr nur Planung, Organisation und Kontrolle, sondern ebenso Führung, Kommunikation, Strategie, Innovation, Personalentwicklung, Kulturarbeit und Reflexion.

Zunehmend wichtig werden dabei auch Themen wie ethische Verantwortung, Nachhaltigkeit, Diversity Management, psychische Gesundheit in Organisationen, New Work sowie Krisen‑ und Resilienz-Management. Damit hat sich Management von einer ursprünglich stark technisch-rationalen Steuerungsfunktion zu einem komplexen Feld entwickelt, das ökonomische, soziale, kulturelle und politische Dimensionen verbindet (Schreyögg und Koch 2020; Schielein 2024; Kieser 2019).

4 Empirische Bedeutung und Kritik des Managements

Die neuere organisationswissenschaftliche Forschung misst dem Management erhebliche Bedeutung für die Leistungsfähigkeit von Organisationen bei. Besonders die Produktivitätsforschung hat gezeigt, dass Unterschiede in Managementpraktiken einen Teil der Unterschiede zwischen Unternehmen erklären können (Bloom und Van Reenen 2007). Strukturierte Zielsetzung, klare Verantwortlichkeiten, systematische Leistungsbeobachtung und professionelle Personalpraktiken gehen mit höherer Produktivität und besseren Organisationsergebnissen einher.

Gleichzeitig ist Management in der Wissenschaft Gegenstand kritischer Analyse. Ein Kritikpunkt ist die bisweilen eklatante Theorie-Praxis-Divergenz (Weick 2021). Management-Theorien sind in der Regel normativ. Das heißt, sie beschreiben oft eine idealisierte Praxis, die wenig darüber aussagt, was auf der Hinterbühne der Organisation wirklich passiert (Kühl 2011). Obwohl in der Organisationsforschung seit Jahrzehnten nachgewiesen ist, dass Menschen sich nicht gänzlich rational verhalten und mitunter widersprüchlich agieren, findet die Komplexität des sozialen Systems vor allem in BWL-Lehrbüchern häufig noch immer unzureichend Berücksichtigung (Mintzberg 2005).

In wirtschaftsnahen Diskursen wird gutes Management bisweilen als allgemeingültiges Erfolgsrezept dargestellt. Demgegenüber betont die Organisationsforschung, dass Management immer situationsgebunden sei. Was in einem Industriebetrieb zweckmäßig sei, könne in einer Universität, einem Krankenhaus oder einer Stadtverwaltung ungeeignet sein. Management sei kein universell identisches Verfahren, sondern eine kontextabhängige Form der Organisationssteuerung (Baecker 2016). Diese Erkenntnis komme, so die Kritik, gerade in der populärwissenschaftlichen Management-Literatur oft noch immer zu kurz (Scott und Davis 2007).

Ein weiterer Kritikpunkt ist der verbreitete Innovationsfetisch im Management-Diskurs, insbesondere in der Branche der Unternehmens‑ und Organisationsberatungen. Hier würden, so die Kritik, ständig vermeintlich neue Management-„Weisheiten“ präsentiert, die oftmals aber weder neu noch sonderlich weise seien (Dietrich 2019; Lau 2013). Vielmehr handele es sich häufig nur um Variationen von etwas, was schon seit Jahrzehnten bekannt sei. Stefan Kühl schreibt, es würden „im Managementdiskurs die immer gleichen Ideen von Selbststeuerung, Hierarchieabbau und Abteilungsdurchlässigkeit verlässlich in Zyklen von ungefähr zehn Jahren propagiert“ (Kühl 2023, S. 7).

Es werde, so die Kritik, regelmäßig „eine neue Sau“ durchs sprichwörtliche „Management-Dorf“ gejagt, wodurch Innovation zwar suggeriert, aber nicht wirklich erzeugt werde (Dietrich 2019). Zu fragen sei stets, ob ein Management-Ansatz in der Praxis Erfolge zeige. Aus der Sicht von Mitarbeitenden ist das oftmals in Zweifel zu ziehen, wie der Gallup Engagement Index (2026) zeigt. Mit diesem wird seit 25 Jahren alljährlich in Deutschland eine Studie durchgeführt, die das Engagement und das Verhältnis von Mitarbeitenden zu ihren Führungskräften untersucht.

Die aktuellste Gallup-Erhebung, die für die deutsche Arbeitnehmerschaft ab 18 Jahren repräsentativ ist, zeigt, dass der Anteil der Mitarbeitenden mit geringer emotionaler Bindung zu ihrem Unternehmen bei 77 % liegt (a.a.O., S. 6). Nur 16 % der befragten Mitarbeitenden sind mit ihren Führungskräften „ausnahmslos zufrieden“ und nur 23 % sind überzeugt, dass ihre Geschäftsführung zukünftige Herausforderungen erfolgreich meistern wird (a.a.O., S. 6 f.). Die Ergebnisse zeigen, dass die Managementkompetenzen derjenigen, die in Unternehmen Verantwortung tragen, von deren Mitarbeitenden häufig als eher mäßig oder gar schlecht beurteilt werden.

Dieses Management-Versagen wird in Lehrbüchern noch immer zu wenig abgebildet. Allzu oft wird noch immer eine technische Steuerbarkeit suggeriert, obgleich die realen Prozesse vielfach von Macht, Konflikt, Informalität und Unsicherheit geprägt sind (Clegg et al. 2019). Ebenso wird in der Forschung auf die Gefahr hingewiesen, dass Kontrolle, Kennzahlenorientierung und Effizienzdruck zu einer Verengung organisationaler Ziele führen können. Besonders in öffentlichen und in sozialen Organisationen lässt sich Leistung häufig nicht vollständig in quantifizierbaren Indikatoren erfassen – und besonders dort darf die Bedeutung der sozialen Komponente gelingenden Managements nicht unterschätzt werden (Dehn und Zech 2021; Kessler et al. 2024).

Trotz dieser Kritik ist festzuhalten, dass Management in unserer komplexen, interdependenten, volatilen Welt des Wandels von existenzieller Bedeutung ist, woran auch Künstliche Intelligenz so bald nichts ändern wird. In unserer hochvernetzten VUKA-Welt sind Teams in Organisationen zunehmend divers zusammengesetzt und räumlich teils über Ländergrenzen hinweg verteilt. Große Infrastrukturprojekte erfordern ein koordiniertes Handeln über Landesgrenzen hinweg, und immer mehr Arbeiten werden projektförmig vollzogen.

Ohne Management wäre dies nicht möglich. Managementkompetenz stellt daher eine zentrale Zukunftsfähigkeit dar (Künkel 2020). Im Sozialwesen ist diese sogar besonders wichtig, da Ressourcen dort fast immer knapp bemessen sind. Umso mehr gilt, dass es eines achtsamen, reflektierten, koordinierten Umgangs mit diesen Ressourcen bedarf, um Ziele effektiv und effizient zu erreichen (Grunwald 2022). Management soll das sicherstellen.

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Verfasst von
Prof. Dr. Christian Philipp Nixdorf
Sozialwissenschaftler, Diplom-Sozialarbeiter/-pädagoge (FH), Sozial- und Organisationspädagoge M. A., Case Management-Ausbilder (DGCC), Systemischer Berater (DGSF), zertifizierter Mediator, lehrt Soziale Arbeit an der IU Internationale Hochschule in Braunschweig.
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