Mitarbeitergespräch
Prof. Dr. Michael Mroß
veröffentlicht am 14.11.2025
Ein Mitarbeitergespräch ist ein geplantes oder informelles Vieraugengespräch zwischen einer Führungskraft und einem Mitarbeiter oder einer Mitarbeiterin. Es dient der gegenseitigen Kommunikation über Arbeitsergebnisse, Leistungen, Ziele, persönliche Entwicklung und organisatorische Belange. Mitarbeitergespräche sind Instrumente der direkten Personalführung.
Überblick
- 1 Zusammenfassung
- 2 Bedeutung in der Sozialwirtschaft
- 3 Verantwortliche eines Mitarbeitergesprächs
- 4 Funktionen und Ziel von Mitarbeitergesprächen
- 5 Typen von Mitarbeitergesprächen
- 6 Besonderheiten in der Sozialwirtschaft
- 7 Gestaltung von Mitarbeitergesprächen
- 8 Rechtliche und organisatorische Rahmenbedingungen
- 9 Quellenangaben
1 Zusammenfassung
Das Mitarbeitergespräch ist grundsätzlich als Vieraugengespräch zwischen einem oder einer Vorgesetzten und einem Mitarbeiter oder einer Mitarbeiterin zu verstehen (ggf. unter Hinzuziehung von Personen der Mitarbeitervertretung). Es unterscheidet sich daher von „Besprechungen“ (Dienstbesprechungen, Teambesprechungen etc.), in denen regelmäßig von einem Austausch unter mehr als zwei Personen, insbesondere mehr als zwei Mitarbeiter:innen, ausgegangen wird. Auch „Konferenzen“ stellen keine Mitarbeitergespräche im vorliegenden Sinne dar.
In der Fachliteratur wird gelegentlich das Mitarbeitergespräch vom Personalgespräch unterschieden. Danach sei das Personalgespräch als ein breiter gefasster Begriff zu verstehen und stehe für eine Art Oberbegriff, sodass jedes Personalgespräch auch ein Mitarbeitergespräch sei, aber nicht umgekehrt. Die Unterscheidung erfolgt zumeist anhand von Zweck, Anlass oder Charakter des Gesprächs. So sei das Personalgespräch eher im Zusammenhang mit der Klärung eines bestimmten Anlasses zu führen, während das Mitarbeitergespräch den Fokus auf Entwicklung und Leistung lege. Personalgespräche sind in dieser Sichtweise eher gegenwartsorientiert und spezifisch, wohingegen Mitarbeitergespräche zukunftsorientiert und umfassender zu werten sind. Eine solche analytische Differenzierung lässt sich in der betrieblichen Praxis selten aufrechterhalten und bereitet auch in der Theorie konsequent zu Ende gedacht Abgrenzungsprobleme. Es wird daher im Folgenden nicht zwischen Mitarbeiter- und Personalgespräch unterschieden.
Gesprächsformen, wie Vorstellungsgespräche oder Gespräche im Rahmen von Probearbeiten, die vor der Unterzeichnung des Arbeitsvertrages stattfinden, sind nicht als Mitarbeitergespräche zu begreifen, da es sich faktisch (noch) nicht um Mitarbeiter:innen handelt.
Mitarbeitergespräche können sowohl regelmäßig als auch in unregelmäßigen Abständen stattfinden (Bartscher und Nissen 2025). Betriebe, in denen Mitarbeitergespräche systematisch etabliert sind, weisen oftmals eine höhere Arbeitszufriedenheit, ein stärkeres Engagement und einen höheren Grad an Bindung der Beschäftigten zum Betrieb auf. Typische Formen von Mitarbeitergesprächen sind insbesondere Zielvereinbarungs-, Beurteilungs-, Entwicklungsgespräche sowie Konflikt- bzw. Problemlösungsgespräche. Unterstützend werden häufig formalisierte Personalbögen, Checklisten oder Leitfaden angesetzt, die den Gesprächen Struktur und Transparenz verleihen (ebd.).
2 Bedeutung in der Sozialwirtschaft
In der Sozialwirtschaft kommt Mitarbeitergesprächen eine besondere Bedeutung zu. Neben wirtschaftsbezogenen Effizienzzielen stehen auch soziale Werte und ethische Grundsätze im Vordergrund. Führungskräfte der (nonprofit-orientierten) Sozialwirtschaft stehen vor der Herausforderung, eine Balance zwischen wirtschaftlichen Realitäten und sozialen Zielen zu finden. In einem solchermaßen werteorientierten Umfeld fördern Mitarbeitergespräche eine offene Kommunikation und stärken das gegenseitige Vertrauen von Führungskraft und Mitarbeiter:in, indem gemeinsame Werte und Ziele regelmäßig im Gespräch reflektiert werden können.
In Zeiten des Fachkräftemangels – insbesondere in sozialen Berufen – gewinnen Mitarbeitergespräche eine zusätzliche Bedeutung: Sie unterstützen die Mitarbeiterbindung und das Commitment, indem sie Beschäftigten Rückmeldung über geleistete Arbeit geben und Entwicklungschancen für die Zukunft thematisieren (Mroß 2013).
Komplexitätserhöhend kommt hinzu, dass die Sozialwirtschaft durch Trägerpluralität und ehrenamtliches Engagement geprägt ist. Unterschiedliche Träger (kirchliche, kommunale, gewerbliche) weisen größtenteils eigene Kulturen, Ressourcen und Interessenslagen auf, was strukturierte Mitarbeitergespräche als einheitliches Instrument der Personalführung besonders wertvoll macht.
3 Verantwortliche eines Mitarbeitergesprächs
Führungs- bzw. Leitungskräfte mit Personalverantwortung in Organisationen der Sozialwirtschaft sind – je nach Hierarchieebene in unterschiedlicher Intensität – dafür zuständig, Mitarbeitergespräche zu initiieren, professionell durchzuführen und die Erkenntnisse ggf. in Maßnahmen der Personalentwicklung münden zu lassen.
Diesen Leitungskräften, bei denen es sich um sogenannte „echte Führungspositionen“ (Mroß 2014) handelt, wurde organisationsseitig ein Mindestmaß an individueller Entscheidungsfreiheit zugewiesen. Der Begriff der Führungskraft geht damit über den engen Personenkreis der „leitenden Mitarbeiter/Angestellten“ hinaus, wie er in § 5 Abs. 3 BetrVG (Betriebsverfassungsgesetz) oder in § 3 Abs. 2 MAVO (Mitarbeitervertretungsordnung) bezeichnet ist.
4 Funktionen und Ziel von Mitarbeitergesprächen
Im Rahmen des Personalmanagements lassen sich Mitarbeitergesprächen verschiedene Funktionen zuordnen. Eine tragende Bedeutung kommt ihnen im Zusammenhang mit der Leistungsbeurteilung (z.B. im Hinblick auf Formen der leistungsorientierten Vergütung „LOB“) sowie der Zielvereinbarung (z.B. im Führungssystem des Management by Objectives „MbO“) zu.
So verstanden wird einerseits eine ex post-, andererseits eine ex ante-Perspektive eingenommen. Die Führungskraft bewertet und bespricht mit den Beschäftigten die erbrachte Arbeitsleistung und sie vereinbaren Arbeitsziele für den anstehenden Beurteilungszeitraum. Daneben unterstützen Führungskräfte die Personalentwicklung, indem sie Fort – und Weiterbildungsmöglichkeiten, Karriereoptionen und individuelle Entwicklungspläne thematisieren und nach Absprache in Gang setzen. Auf der Metaebene fördern regelmäßige Gespräche eine konstruktive Feedbackkultur. Sie tragen auf diesem Wege zu einer wertschätzenden Organisationskultur bei.
4.1 Leistungsbeurteilung und Zielvereinbarung
Zentrales Anliegen von Mitarbeitergesprächen ist die Bewertung der in der Vergangenheit erzielten Arbeitsergebnisse und die gemeinsame Festlegung von künftigen Zielen. So werden etwa im Rahmen von Jahresgesprächen die vergangenen Arbeitsergebnisse analysiert, besprochen und etwaige Themenbereiche identifiziert, an denen konkrete Ziele für den kommenden Beurteilungszeitraum anknüpfen können. Die dabei zwischen Führungskraft und Beschäftigten getroffenen Zielvereinbarungen sollten den sogenannten SMART-Kriterien genügen (spezifisch, messbar, akzeptabel, realistisch, terminiert). Die auf diese Weise vereinbarten Ziele dienen wiederum als Grundlage für die Leistungsbeurteilung des folgenden Jahres.
4.2 Entwicklung und Förderung von Beschäftigten
Die Entwicklung und Förderung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen stellt eine konstitutive Führungsfunktion dar. Als solche kann sie sinnvollerweise nicht delegiert werden. Nur die Führungskraft, die ihre Mitarbeiter:innen tagtäglich erlebt, ist in der Lage Entwicklungspotenziale zu identifizieren, anzusprechen und gemeinsam mit den Beschäftigten individuelle Fördermaßnahmen zu planen. In der Sozialwirtschaft ist dies relevant, um Fachkräfte zu halten und ihre Qualifikationen passgenau weiterzuentwickeln.
Professionelle Entwicklungs- oder Karrieregespräche tragen entscheidend dazu bei, Perspektiven aufzuzeigen und somit die berufliche Bindung an die Organisation zu erhöhen. Hier existieren Schnittstellen zur Organisationsleitung und der zentralen Personalabteilung, wenn es darum geht, Weiterbildungsmöglichkeiten systematisch in die Personalentwicklung und Personalbindung einzupflegen.
4.3 Feedback- und Organisationskultur
Mitarbeitergespräche stellen ein zentrales Instrument dar, um eine Feedbackkultur in der Organisation zu etablieren. Regelmäßiges systematisches Feedback ermöglicht es der Führungskraft und dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin, offen über Probleme und Erfolge zu sprechen, was Grundlage einer vertrauensfördernden Zusammenarbeit darstellt.
Speziell im Sozialbereich – in dem oftmals Arbeitsergebnisse nicht einfach quantitativ messbar sind – bietet das Gespräch Gelegenheit, subjektive Aspekte anzusprechen: Wie empfindet der oder die Beschäftigte sein bzw. ihr aktuelles Aufgabenfeld? Wo fehlt Unterstützung? Zugleich können Vorgesetzte Feedback zu fachlichen Leistungen, Engagement und Zusammenarbeit geben.
Systematisch eingeführt und längerfristig praktiziert, stärken solche Gespräche das Betriebsklima in Form einer offenen Kommunikationskultur, in der konstruktives Feedback gegeben wird, sodass es möglich ist, auch kritische Inhalte anzusprechen. So verstanden avanciert das Mitarbeitergespräch nicht nur zum Instrument der individuellen Entwicklung, sondern zur Stärkung der gesamten Organisationskultur.
5 Typen von Mitarbeitergesprächen
Mitarbeitergespräche lassen sich je nach Anlass und Zweck nach verschiedenen Typen unterscheiden und klassifizieren. Beispielsweise nennt Olfert (2019, S. 283) Konflikt-, Beurteilungs-, Dienst-, Kritik-, Beratungs-, Versetzungs- oder Beförderungsgespräche als Gesprächsarten. Andere Ansätze unterscheiden sogar 21 unterschiedliche Gesprächsvarianten und -anlässe, wie Innere Kündigung, Gehalts- und Lehrgespräche bis hin zum „Smalltalk“ (Mentzel et al. 2022). Nachfolgend werden ausgewählte wichtige Typen von Mitarbeitergesprächen vorgestellt:
5.1 Regelgespräche (z.B. Jahresgespräch)
Als Regelgespräche lassen sich Gespräche bezeichnen, die geplant und typischerweise einmal jährlich stattfinden. In der Praxis werden sie auch als Jahresgespräch oder Personalentwicklungsgespräch bezeichnet; bisweilen werden sie heute auch Feedbackgespräche (Beurteilungsgespräche) genannt. Dazu lädt die Führungskraft den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin im Idealfall ein bis zwei Wochen im Voraus ein und sie bereiten gemeinsam eine Agenda vor.
Inhaltlich geht es in diesen Gesprächen darum,
- die Leistung des zurückliegenden Jahres zu beurteilen,
- die berufliche Entwicklung des Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiterin zu reflektieren und
- Ziele für das kommende Jahr zu vereinbaren (Zielvereinbarungsgespräche).
Ein Protokoll hält fest, welche Ziele konkret vereinbart wurden, welche Kriterien zur Prüfung der Zielerreichung herangezogen werden und welche Form der Unterstützung seitens des oder der Vorgesetzten auch aus Sicht des Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiterin gewünscht wird.
Insbesondere wenn an das Erreichen von Zielen Belohnungen, z.B. Geldprämien oder Gehaltszulagen gekoppelt sind, empfiehlt es sich, zur Vermeidung von späteren Diskussionen die Zielkriterien möglichst objektiv messbar zu vereinbaren – was in sozialen Arbeitsbereichen oftmals eine Herausforderung darstellt.
Die stringente Etablierung des Gesprächs als festes, verbindliches Ereignis im Jahr stellt sicher, dass wichtige Fragestellungen im alltäglichen Arbeitsleben nicht untergehen. Es geht letztlich darum, sowohl Anerkennung/Lob als auch Kritik/Fehlverhalten in diesem Gespräch offen und sachlich anzusprechen. Anerkennung meint dabei nicht nur besondere, außergewöhnliche Leistungen des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin, sondern auch die verlässliche, dauerhafte „normale“ Arbeitsleistung sollte lobend angesprochen werden.
5.2 Anlassbezogene Gespräche (z.B. Konfliktgespräch, Rückkehrgespräch)
Neben den Regelgesprächen gibt es situative Gespräche, die durch einen konkreten Anlass ausgelöst werden. Dazu gehören z.B.:
- Konfliktgespräche (z.B. wenn Spannungen oder Kommunikationsprobleme im Team auftreten)
- Rückkehrgespräche (nach längeren Krankheits- oder Beurlaubungszeiten)
- Krisengespräche
- Abmahnungs- oder Kündigungsgespräche.
Das Rückkehrgespräch nach (längerer) Krankheit soll vor allen Dingen dazu dienen, etwaige gesundheitsbedingte Einschränkungen und notwendige Unterstützungsmaßnahmen der Organisation abzuklären. Mittelbar dient das Rückkehrgespräch auch der Vorbeugung von möglichen künftigen Ausfallzeiten, sofern diese im Einflussbereich der Organisation liegen.
Konfliktgespräche fokussieren auf die Lösung von leistungsbezogenen Konflikten oder Problemen im zwischenmenschlichen Bereich. Sie gehen deutlich über problematische Inhalte hinaus, wie sie etwa im Rahmen eines Jahresgesprächs (s.o.) angesprochen werden. In sozialen Arbeitsbereichen sollte einem harmonischen Zusammenarbeiten ein hoher Stellenwert beigemessen werden, sodass Konfliktgespräche gerade auch für Führungskräfte oftmals eine nicht zu unterschätzende Herausforderung darstellen. Entscheidend ist in diesen Fällen daher vor allem ein sachlicher, an Fakten orientierter Kommunikationsstil, der auf ironische oder flapsige Anmerkungen verzichtet.
Nicht zwingend, aber denkbar ist, dass ein Konfliktgespräch ein (schwerwiegendes) arbeitsrechtlich relevantes Fehlverhalten thematisiert. In solchen Fällen avanciert es zu einem Ermahnungs- oder Abmahnungsgespräch. In dem – auch arbeitsgerichtlich z.B. aus Beweiszwecken bedeutsamen – Abmahnungsgespräch weist der oder die Vorgesetzte den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin unter Benennung des konkreten Vorwurfs (Was, Wo, Wann, ggf. Zeug:innen) explizit darauf hin, dass gegen die Verpflichtung aus dem jeweiligen Arbeitsverhältnis verstoßen wurde. Es folgt die Aufforderung, dieses Verhalten künftig zu unterlassen und sich vertragskonform zu verhalten, da bei erneutem Fehlverhalten mit arbeitsrechtlichen Konsequenzen, bis hin zur Kündigung des Arbeitsverhältnisses, gerechnet werden müsse.
Sofern Kündigungsgespräche in sozialen Einrichtungen von dem oder der direkten Vorgesetzten und nicht von der Geschäftsführung oder der Personalleitung geführt werden, stellen sie die finale Gesprächssituation dar. Wenn es zu einem solchen Gespräch kommt – was im Zusammenhang mit verhaltensbedingten Kündigungen oftmals nicht der Fall sein wird – empfiehlt es sich hier, das Gespräch möglichst kurz zu halten und sich auf die Darlegung der Kündigungsgründe, den Ausspruch der Kündigung und der Klärung des weiteren Verfahrens (administrative Abwicklung) zu beschränken. Die Kündigung als solche steht nicht zur Diskussion.
Sowohl Rückkehrgespräche als auch Konfliktgespräche lassen sich in einem erweiterten Sinne als Maßnahmen der Fluktuationsvermeidung interpretieren. Sie dienen der Stabilisierung des Arbeitsklimas und sollen in einer wertschätzenden Gesprächskultur durch Führungskräfte oder geeignete Moderatoren geführt werden, nicht zuletzt auch, um (weiteren) Eskalationen vorzubeugen.
5.3 Entwicklungsgespräche (z.B. Förder- oder Karrieregespräche)
Förder- oder Karrieregespräche lenken als Entwicklungsgespräche den Schwerpunkt auf die Zukunft des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin. Es geht um den längerfristigen Blick auf
- mögliche Karrierewege
- Qualifizierungen zur Führungskraft
- den Wechsel in ein anderes Arbeitsgebiet
- Job Rotation-Modelle.
Auch wenn Entwicklungsgespräche oftmals im Rahmen von Beurteilungsgesprächen (s.o.) geführt werden, sind nicht die vergangene oder aktuelle Arbeitsleistung Gegenstand des Gesprächs, sondern die Potenziale (Potenzialgespräch) und Entwicklungswünsche des Beschäftigten. Die Mitarbeiter:innen erhalten Gelegenheit, berufliche Ziele zu artikulieren und gemeinsam mit der Leitung Karriereperspektiven zu entwerfen, woraus in der Praxis entsprechende Personalentwicklungsmaßnahmen resultieren können.
5.4 Austrittsgespräche (Offboarding)
Unabhängig vom Grund des Ausscheidens eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin (arbeitgeber- oder arbeitnehmerseitige Kündigung, Aufhebungsvertrag) kann es sinnvoll sein, ein sogenanntes Austritts- oder Exitgespräch zu führen.
Auch in dem Fall, dass der oder die Beschäftigte aus eigenem Entschluss die Organisation verlässt, ist es nicht Ziel des Austrittsgesprächs, den Beschäftigten oder die Beschäftigte zu einem Umdenken zu bewegen. Es geht vielmehr darum, die (tatsächlichen) Beweggründe für den Austritt zu verstehen und ein ehrliches Feedback zur Zusammenarbeit, dem Arbeitsumfeld und auch zum Führungsverhalten zu erhalten.
Getragen von einer offenen, wertschätzenden Gesprächsatmosphäre, kann das Austrittsgespräch dazu beitragen,
- etwaige problematische Organisationsbereiche zu identifizieren,
- Wissenstransfer sicherzustellen,
- das Führungsverhalten des/der Vorgesetzten zu hinterfragen oder auch
- juristischen Auseinandersetzungen entgegenzuwirken.
Insbesondere wenn es sich nicht um verhaltensbedingte, sondern betriebliche Gründe handelt, die den Arbeitgeber oder die Arbeitgeberin zur Beendigung des Arbeitsverhältnisses bewogen haben, kommen sogenannte Outplacement-Gespräche in Betracht (z.B. Böhnke 2012). „Outplacement“ bezeichnet das Angebot der Organisation bzw. des Unternehmens die ausscheidende Mitarbeiterin oder den ausscheidenden Mitarbeiter bei der Suche nach einer neuen Beschäftigung aktiv zu unterstützen. Es kann die Hilfe bei der Kontaktaufnahme zu neuen Arbeitgebern umfassen sowie auch die Hilfestellung für eine etwaige selbstständige Tätigkeit.
Aus Sicht der Organisation können damit ggf. Rechtsstreitigkeiten verhindert oder reduziert werden, aus Sicht des Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiterin kann der berufliche Neustart im Idealfall erheblich erleichtert und beschleunigt werden.
5.5 Mitarbeitergespräche online führen (Homeoffice)
Die Alternative, Mitarbeitergespräche „online“ über Videotelefonate auch losgelöst vom lokalen Arbeitsplatz führen zu können, geht einher mit der Verfügbarkeit von verlässlichen und qualitativ hochwertigen Internetverbindungen (Bild- und Tonübertragung). Arbeitsformen wie das Homeoffice rückten insbesondere im Zuge der Coronapandemie in den Fokus und stellen seitdem auch in der Sozialwirtschaft – vor allem in administrativen Arbeitsfeldern – eine verbreitete Tätigkeitsvariante dar. Signifikante Anteile von Arbeiten im Homeoffice führen dazu, dass auch die Führungstätigkeit auf Distanz und ohne persönliche Begegnung stattfindet – die Rede ist zuweilen auch von „virtueller Führung“. Hier gilt es zu verhindern, dass Beschäftigte im Homeoffice zu Einzelkämpfer:innen werden, sodass sie auch weiterhin im Team an den gesetzten Zielen zusammenarbeiten (Mentzel et al. 2022, S. 48).
Wenn auch zum Teil mit anderen Inhalten, so erfordert auch das virtuell durchgeführte Mitarbeitergespräch eine professionelle Vorbereitung und Organisation (im Weiteren nach Mentzel et al. 2022, S. 48 f.):
- Ebenso wie bei einem persönlich durchgeführten Gespräch muss die Terminabstimmung durch die oder den Vorgesetzte:n rechtzeitig erfolgen und den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin über Anlass und Ziel informieren.
- Darüber hinaus sind die technischen Voraussetzungen (Mikrofon, Kamera, Software, Datenübertragungsrate etc.) zu klären und ggf. herzustellen. Nicht zuletzt bestimmt (auch) die Güte bzw. Stabilität der Internetverbindung mit darüber, ob und in welcher Qualität eine erfolgreiche virtuelle Kommunikation stattfinden kann.
- Fragen des Gesprächssettings berühren im Fall des virtuellen Mitarbeitergesprächs auch die Privatsphäre des oder der Beschäftigten: Eignen sich die räumlichen Gegebenheiten für ein ungestörtes Gespräch? Wie steht es um die Anwesenheit und Wirkung (Ablenkung, Störung) von Familienmitgliedern und Mitbewohner:innen etc.?
- Das virtuell durchgeführte Mitarbeitergespräch bringt zudem eine grundsätzlich andere Atmosphäre und Dynamik mit sich als das persönliche Gespräch. Das Fehlen der unmittelbaren Präsenz eines direkten Gegenübers kann sich signifikant auf die Reaktionen und das Kommunikationsverhalten auswirken und je nach Persönlichkeitstyp erschwerend oder erleichternd sein.
- Auch das online durchgeführte Mitarbeitergespräch bedarf am Ende einer Protokollierung. Diese kann wie im direkten Gespräch, im Anschluss an das Gespräch erfolgen.
- Es besteht jedoch grundsätzlich auch die Möglichkeit der technischen Protokollierung (Videoaufzeichnung, Sprache-zu-Text-Umwandlung). In diesem Fall sind entsprechende mitbestimmungs- und datenschutzrechtliche Regelungen (s.u.) zu berücksichtigen. Sollen technische Lösungen genutzt werden, müssen Beschäftigte dem vor Beginn des Gesprächs aktiv zustimmen.
6 Besonderheiten in der Sozialwirtschaft
6.1 Werteorientierung und Beziehungsarbeit
In der Sozialwirtschaft steht der Wertebezug im Mittelpunkt und Einrichtungen verstehen sich auch als Anwalt der Menschen, für die sie Angebote schaffen, und sind meist gemeinnützig. Mitarbeiter:innen in diesem Bereich teilen häufig eine hohe Werteorientierung und Motivation für soziale Ziele.
Für Führungskräfte bedeutet das, dass sie Beschäftigte nicht nur organisatorisch leiten, sondern sie auch in ihrer sinnorientierten Arbeit unterstützen und stärken. In einem wertebasierten Konzept gewinnt damit die Beziehungsqualität enorm an Bedeutung und entscheidet mit über den Erfolg von Mitarbeitergesprächen. Im Idealfall gelingt es, ein Klima der Wertschätzung auch durch Mitarbeitergespräche zu stärken. Indem Vorgesetzte den Menschen hinter der Arbeit wahrnehmen – etwa durch empathisches Zuhören und aufrichtiges Interesse –, fördern sie das Vertrauen der Beschäftigten und erfüllen eine Erwartungshaltung an eben solches Verhalten. Gleichzeitig bieten die Gespräche einen geschützten Rahmen, um über ethische Fragestellungen und über Belastungen zu sprechen, die mit der Beziehungsarbeit verbunden sind.
Eine Feedbackkultur in sozialwirtschaftlichen Organisationen sollte daher stärker auf Augenhöhe, Fairness und Empathie ausgerichtet sein als in rein gewinnorientierten Unternehmen, ohne dabei aus dem Blick zu verlieren, dass es sich am Ende (auch) um ein Arbeitsverhältnis handelt.
6.2 Fachkräftemangel und Bindungsaspekt
Die Sozialwirtschaft leidet seit Jahren unter einem Fachkräftemangel. Der Personalbedarf, insbesondere in den Bereichen der Alten-, sowie der Kinder- und Jugendhilfe, steigt kontinuierlich. Gleichzeitig binden viele Träger ihre Mitarbeiter:innen nur unzureichend.
Oft fehlen feste Personalentwicklungskonzepte und Anreize, wodurch qualifizierte Fachkräfte zu großen Teilen extern (zurück-)gewonnen werden müssen. In diesem Kontext wird die bindungsorientierte Führung besonders wichtig. Führungskräfte, die neben administrativen Aufgaben bewusst die Bindung und Entwicklung ihrer Mitarbeiterschaft fokussieren, tragen signifikant dazu bei, die Personalfluktuation zu verringern, was nicht zuletzt auch die Kosten der Personalakquise reduziert. Durch regelmäßige Gespräche auf Augenhöhe signalisieren Leitungen Interesse an der persönlichen Lage und den Zielen der Beschäftigten. Dieses kann die Bindung auch an die Gesamtorganisation erhöhen, weil die Mitarbeiter:innen spüren, dass ihre Arbeit geschätzt wird und sie Perspektiven für sich erkennen.
6.3 Informationsaustausch in Team- und Partizipationskulturen
Soziale Einrichtungen arbeiten meist in (multiprofessionellen) Teamstrukturen oder Gruppen. Teamarbeit ist die Regel, da komplexe Problemlagen oftmals nur von verschiedenen Fachkräften gemeinsam bearbeitet werden können. Die Funktionen der Teamarbeit umfassen dabei u.a. auch die Förderung einer positiven Organisationskultur und die Beteiligung der Mitwirkenden.
In der Sozialwirtschaft sollten Mitarbeitergespräche diesem Geist gerecht werden. Das bedeutet, den Dialog gleichermaßen als Informationsaustausch zu verstehen: Führungskräfte informieren über unternehmensweite Ziele, Beschäftigte bringen ihre Sichtweise und Verbesserungsvorschläge ein. Partizipative Führung – d.h. die Einbindung des Teams in Entscheidungen – vor allem in komplexen Situationen erhöht die Identifikation und das Engagement und führt mithin zu einer höheren Qualität der ausgetauschten Informationen. In einem Team- und Partizipationsmodell geht es daher nicht nur um Instruktion, sondern um gemeinsame Entwicklungsprozesse, die durch regelmäßige Gespräche unterstützt werden.
6.4 Trägerpluralität und Organisationskultur
Die Sozialwirtschaft im deutschsprachigen Raum ist geprägt von einem hohen Maß an Pluralität der Trägerlandschaft: Kommunale, (kirchlich-) gemeinnützige und privat/gewerbliche Träger arbeiten teilweise Seite an Seite. Dies führt zu heterogenen Organisationskulturen mit entsprechenden Auswirkungen auf die Ausgestaltung der Mitarbeitergespräche.
So können bspw. Tarifverträge (z.B. TVöD oder diakonische Tarifwerke) variierende Gehalts- und Beförderungsstrukturen mit sich bringen. Es ist nicht ungewöhnlich, dass Beschäftigte bei verschiedenen Trägern unterschiedliche Rahmenbedingungen vorfinden und ihre Vorgesetzten mit abweichenden Erfahrungen aus vergleichbaren Organisationen konfrontieren. Führungskräfte müssen in der Lage sein, zu erklären, warum Gehaltsgruppen oder Arbeitsplatzklassifizierungen in der vorliegenden Ausgestaltung festgelegt sind. Gleichzeitig erschwert die Zersplitterung in viele kleine Träger die Einführung einheitlicher Personalmanagementinstrumente.
Projektstudien betonen, dass viele Sozialträger nur über begrenzte finanzielle und personelle Ressourcen für systematische Personalentwicklung verfügen. Insofern variiert die Qualität von Mitarbeitergesprächen je nach Träger deutlich und Führungskräfte sollten sich darüber im Klaren sein, dass sie in Gesprächssituationen gelangen können, in denen sie Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen mit unterschiedlichen (Vor-)Erfahrungen und entsprechend verschiedenartigen Erwartungen gegenübersitzen.
7 Gestaltung von Mitarbeitergesprächen
7.1 Typische Phasen
Typischerweise gliedert sich ein strukturiertes Mitarbeitergespräch in drei Phasen:
- Vorbereitung
- Durchführung
- Nachbereitung
In der Vorbereitungsphase legen Führungskraft und Mitarbeiter:in die Tagesordnung zunächst grob fest. Sie sammeln nötige Unterlagen (z.B. Berichtshefte, Protokolle vergangener Mitarbeitergespräche) und reflektieren vorab eigene Punkte. Die Führungskraft lädt formell zu dem Gespräch ein, nennt darin den Gesprächsanlass und übergibt gegebenenfalls Leitfäden oder Reflexionsfragen.
Während der eigentlichen Gesprächsphase (Durchführung) geht es darum, zunächst die Ergebnisse und Erfahrungen der vergangenen Periode zu besprechen. Daraus folgen die Zielfestsetzung und Planung der folgenden Periode, ehe das Gespräch schließlich mit einer Zusammenfassung und einem verbindlichen Abschluss endet.
Im Rahmen der Nachbereitung wird das Besprochene protokolliert, Verantwortlichkeiten werden festgehalten und der Folgetermin wird notiert. Eine solide Nachbearbeitung ist Grundlage dafür, dass Beschlüsse aus dem Gespräch auch tatsächlich umgesetzt und nachverfolgt werden können.
Nach Bröckermann (2000, S. 62) lassen sich im Sinne einer Checkliste die folgenden Anhaltspunkte der jeweiligen Phase zuordnen:
7.2 Gesprächstechniken und Haltung
Bei jeder Art von Mitarbeitergespräch hängt der Erfolg des Gesprächs im Wesentlichen von den angewandten Techniken und der Haltung der Führungskraft ab. Als elementare Gesprächstechniken lassen sich dabei unterscheiden:
- Aktives Zuhören
- Offene W-Fragen
- Ich-Botschaften.
Es ist an der Führungskraft, dem oder der Mitarbeiter:in die ungeteilte Aufmerksamkeit zukommen zu lassen, selbst Rückfragen zu stellen und die Aussagen des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin zu spiegeln, um Verständnis zu zeigen. Aussagen zu spiegeln meint, dass die Führungskraft den Inhalt der Aussagen ihres Gegenübers noch einmal mit eigenen Worten zusammenfassend wiederholt (Ich habe verstanden, dass Sie der Auffassung sind, dass …). Eine zugleich wertschätzende Haltung dem oder der Beschäftigten gegenüber vermittelt Respekt.
Lob sollte spezifisch (Sie haben die Zeitvorgaben des Projektes XY sehr gut eingehalten.) und Kritik konstruktiv sein (Ich habe wahrgenommen, dass Ziel Z nicht erreicht wurde. Was können wir ändern?). Nach dem Ansatz der sogenannten „Personenzentrierten Kommunikation“ nach Carl Rogers (1985) sollten Vorgesetzte dabei Empathie, Akzeptanz und Kongruenz zeigen – sich also wirklich in die Lage des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin hineinversetzen, unvoreingenommen sein und authentisch kommunizieren. Ängste und Widerstände lassen sich so im Idealfall abbauen.
Eine besondere Bedeutung kommt dabei der nonverbalen Kommunikation (Körpersprache, Gestik, Stimme) zu, deren Relevanz und Interpretation Vorgesetzten im Rahmen von entsprechenden Führungskräfte-Entwicklungsmaßnahmen nähergebracht werden sollte.
Nicht zuletzt lassen sich auch
- die Gesprächsatmosphäre
- der Besprechungsraum
- das Zeitmanagement und
- die Sitzordnung
als Ausdruck einer entsprechenden Haltung und Wertschätzung begreifen, wenn etwa ohne Zeitdruck das Gespräch in einer hierarchiefreien Sitzanordnung (z.B. an einem runden Tisch) durchgeführt wird.
7.3 Dokumentation
Ein professionelles Mitarbeitergespräch wird dokumentiert, um Ergebnisse festzuhalten und eine spätere Nachvollziehbarkeit zu gewährleisten. Üblich ist ein kurzer Protokoll- oder Gesprächsvermerk, der von Führungskraft und Mitarbeiter:in unterschrieben wird. Dort werden bspw. die vereinbarten Ziele, Weiterbildungen und Entwicklungsschritte schriftlich festgehalten.
Datenschutzrechtliche Vorgaben sind zu beachten, da Gesprächsprotokolle personenbezogene Daten enthalten und Teil der Personalakte werden (Kap. 7.2). Das heißt, sie dürfen nur von Berechtigten eingesehen werden und sind sicher zu archivieren.
In vielen Einrichtungen regeln Betriebs- oder Dienstvereinbarungen die konkrete Handhabung (z.B. Aufbewahrungsfristen der Gesprächsprotokolle). Es empfiehlt sich daher, bereits bei der Vorbereitung zu klären, was dokumentiert wird und wie diese Daten geschützt werden (z.B. Kennwortschutz, archivierte Akte). Eine transparente Absprache über den Dokumentationsprozess stärkt das Vertrauen der Mitarbeiter:innen, dass auf diese Weise keine Datensammlung entsteht.
7.4 Rolle von Führungskräften und Human Resources
Sowohl die Durchführung als auch die Aufarbeitung von Mitarbeitergesprächen ist vor allem eine Aufgabe der Führungskräfte. Sie fungieren als Gesprächsleitung und Moderator:innen, indem sie die Themen setzen, das Gespräch am Laufen halten, Feedback geben und am Ende des Gesprächs etwaige Personalentwicklungsmaßnahmen anstoßen.
Voraussetzung dafür, dass Führungskräfte diese Funktion wahrnehmen können, ist, dass sie über ein klares Verständnis des Zweckes der Gespräche verfügen und die nötigen kommunikativen Fähigkeiten besitzen. Sie müssen in der Lage sein,
- soziale Implikationen zu bedenken (bspw. Ängste vor Kontrolle)
- Widerständen empathisch zu begegnen und
- Beteiligung zu ermöglichen.
Der Personalabteilung bzw. dem HR-Bereich kommt eine dienstleistende Rolle zu. So stellt dieser Bereich etwa Leitlinien zur Verfügung, bietet Tools (Standardbögen, Software) und überwacht, ob die Gespräche regelmäßig stattfinden; gegebenenfalls erinnern sie Vorgesetzte daran.
Professionell aufgestellte Personalbereiche sind in der Lage, die Inhalte der Gespräche in Personalentwicklungspläne oder Zielvereinbarungssysteme zu überführen und insofern zur Fach- und Führungskräfteentwicklung beizutragen. Schließlich fällt es in den Aufgabenbereich von HR, Schulungen für Führungskräfte wie Seminare zur Kommunikation und Mitarbeiterführung zu organisieren. Zusammenfassend betrachtet ist die erfolgreiche Planung und Durchführung von Mitarbeitergesprächen als eine Querschnittsaufgabe zu begreifen.
8 Rechtliche und organisatorische Rahmenbedingungen
8.1 Mitbestimmung und Mitarbeitervertretung
Ab einer bestimmten Betriebs- bzw. Einrichtungsgröße sind in Deutschland gesetzliche Mitbestimmungsrechte wirksam, die auch für Mitarbeitergespräche relevant sind.
Nach § 87 Abs. 1 BetrVG hat der Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht bei der Einführung oder Anwendung technischer Einrichtungen, die dazu geeignet sind, das Verhalten oder die Leistung der Beschäftigten zu überwachen. Mitarbeitergespräche an sich stellen keine „technischen Einrichtungen“ dar, jedoch kann die Standardisierung der Gesprächsinstrumente, etwa einheitliche Beurteilungsbögen, dieser Rubrik zugerechnet werden und somit in den Bereich der Mitbestimmung fallen.
Die Einführung verbindlicher Gesprächsleitfäden oder Leistungsbeurteilungsbögen ist daher von der Zustimmung der entsprechenden Mitarbeitervertretung (MAV, Betriebs- oder Personalrat) abhängig. Darüber hinaus steht Beschäftigten in der Regel das Recht zu, von einem Mitglied der Mitarbeitervertretung begleitet zu werden, wenn in dem Gespräch die Erörterung disziplinarischer Maßnahmen, z.B. eine Abmahnung, zu erwarten ist.
8.2 Aspekte des Datenschutzes
Mitarbeitergespräche berühren auch datenschutzrechtliche Fragen. Inhalte von Gesprächen gelten als personenbezogene Daten im Sinne von § 26 BDSG (Bundesdatenschutzgesetz) in Verbindung mit der DSGVO (Datenschutz-Grundverordnung). Sie dürfen entsprechend nur dann erhoben werden, wenn dies für das Arbeitsverhältnis notwendig ist.
Die Dokumentation des Gesprächs, z.B. im Sinne eines Protokolls, muss daher vertraulich behandelt werden. So dürfen Gesprächsverläufe nur mit Einwilligung des Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiterin aufgezeichnet oder aufbewahrt werden. In der Regel ist dafür der engere Kreis (Führungskraft, Personal) als „Verantwortliche“ definiert. Für die Einrichtung vor Ort ist es wichtig, zu klären, wer (Personenkreis) Einsicht in welche Notizen nehmen darf und wie lange Gesprächsprotokolle gespeichert werden. Die übliche Praxis besteht darin, Protokolle lediglich in der Personalakte bzw. der elektronischen Entsprechung (Datenbank etc.) und dort für einen begrenzten, klar definierten Zeitraum (z.B. bis zur Zielerreichung) zu archivieren.
Betriebs- oder Dienstvereinbarungen regeln die Frage der Datenhoheit, wobei jedoch die datenschutzrechtliche Verantwortung grundsätzlich bei der arbeitgebenden Instanz verbleibt. Es liegt in ihrer Verantwortung technische und organisatorische Maßnahmen zu treffen, um die Sicherheit der personenbezogenen Gesprächsinhalte zu gewährleisten (z.B. in Form von abgeschlossenen Aktenordnern bzw. -schränken oder Zugriffsberechtigungen im Falle von elektronischen Systemen).
8.3 Aspekte des individuellen Arbeitsrechtes
Für Mitarbeitergespräche gelten bestimmte Rahmenbedingungen des individuellen Arbeitsrechts. Sie unterliegen der Fürsorgepflicht des Arbeitgebers im Sinne von § 241 Abs. 2 BGB, der besagt, dass diese Gespräche respektvoll und sachlich zu führen sind. Die Persönlichkeitsrechte des Beschäftigten sind zu achten, d.h. Verbot von Druck, Schikane oder entwürdigenden bzw. ehrverletzenden Gesprächen.
Im Rahmen des Weisungsrechts nach § 106 GewO (Gewerbeordnung) kann der Arbeitgeber das Mitarbeitergespräch grundsätzlich anordnen und Arbeitnehmer:innen sind verpflichtet, daran teilzunehmen, soweit es um Fragen der Arbeitsleistung, des Verhaltens oder der Arbeitsorganisation geht. Davon ausgenommen sind folglich Gespräche, die eine einseitige Änderung von Vertragsinhalten zum Gegenstand haben. Gespräche, die ausschließlich diesem Zwecke dienen, müssen Arbeitnehmer:innen nicht akzeptieren.
Zielvereinbarungen sind regelmäßig Gegenstand von Mitarbeitergesprächen. Sie können arbeitsrechtliche Wirkung entfalten, was insbesondere dann gilt, wenn sie Bestandteil des Arbeitsvertrages oder tariflich geregelt sind. Gleichwohl entbindet eine bloße Zielvereinbarung die Führungskraft bzw. den Arbeitgeber nicht von Fürsorgepflichten, etwa notwendige Unterstützung zur Aufgaben- oder Zielerfüllung zu leisten.
Die Regelungen des Allgemeinen Gleichstellungsgesetzes (AGG), hier das Diskriminierungsverbot nach §§ 1, 7 AGG, gelten auch im Zusammenhang mit Mitarbeitergesprächen. Die Gespräche dürfen nicht zu Benachteiligung aufgrund von Geschlecht, Alter, Herkunft, Religion, Behinderungen oder anderer im AGG genannter Merkmale führen. Verstöße dagegen können Schadensersatz- bzw. Entschädigungsansprüche begründen.
9 Quellenangaben
Bartscher, Thomas und Regina Nissen, 2025: Definition: Mitarbeitergespräch. In: Gabler Wirtschaftslexikon [online]. Wiesbaden: Springer Gabler, Revision vom 14.02.2018 [Zugriff am: 10.09.2025]. Verfügbar unter: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/mitarbeitergespraech-37412/version-260847
Böhnke, Christian M., 2012. Special Outplacement. Personalabbau ohne Kündigungen. In: Personalwirtschaft. 39(4), S. 58–60. ISSN 0341-4698
Bröckermann, Reiner, 2000. Personalführung. Köln: Verlagsgruppe Bachem. ISBN 978-3-89172-404-0
Mentzel, Wolfgang, Svenja Grotzfeld und Christine Haub, 2022. Mitarbeitergespräche erfolgreich führen: Einzelgespräche, Meetings, Zielvereinbarung und Mitarbeiterbeurteilungen. 13. Auflage. Freiburg i. Breisgau: Haufe Lexware. ISBN 978-3-648-15945-3
Mroß, Michael, 2013. Mitarbeiterbindung in sozialen NPO. In: VM Fachzeitschrift für Verbands- und Nonprofit – Management. 39(2), S. 46–53. ISSN 1424-9189
Mroß, Michael, 2014: Die Führungsposition in der sozialen NPO. In: VM Fachzeitschrift für Verbands- und Nonprofit Management. 40(3), S. 37–39. ISSN 1424-9189
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Verfasst von
Prof. Dr. Michael Mroß
Professur für Sozialmanagement, insbes. Organisation und Personalmanagement in der Sozialwirtschaft, Technische Hochschule Köln - TH Köln
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