Netzwerkarbeit

Netzwerkarbeit bezeichnet die Arbeit mit und in einem sozialen Netzwerk; sie ähnelt in vielen Punkten der sozialen Gruppenarbeit. Da die Akteur:innen im Netzwerk zwar an einem Thema arbeiten, aber dabei voneinander unabhängig agieren, können Netzwerke nicht im strengen Sinne „gemanagt“ werden. Vielmehr ist die Netzwerkarbeit mit der produktiven Mediation von Spannungsfeldern befasst.

Überblick

1. 1 Zusammenfassung
2. 2 Vom Netzwerk zur Netzwerkarbeit
3. 3 Netzwerkarbeit als Spannungsfeldmediation
4. 4 Netzwerkarbeit zur Bewältigung typischer Phasen und Situationen
   1. 4.1 Phasen der gemeinsamen Story von der Gründung bis zur Auflösung
   2. 4.2 Phasen des Wechsels von Kooperation und Konkurrenz
   3. 4.3 Strukturelle Optionen bei Hierarchie im Netzwerk
   4. 4.4 Themenzentrierte Optionen bei gestörter Balance
   5. 4.5 Bürgerschaftliches Engagement im professionellen Netzwerk
5. 5 Quellenangaben

1 Zusammenfassung

Netzwerke sind grundsätzlich informelle Strukturen mit einem geringen Organisationsgrad: Das heißt, dass sie nicht durch Hierarchien, standardisierte und beschreibbare Prozessverläufe, explizit vereinbarte Normen oder gar institutionelle Ordnungen gesteuert und „gemanagt“ werden können. Auch die Mitgliedschaft zu Netzwerken ist in der Regel nicht formal geregelt. Als Netzwerke werden typischerweise solche Strukturen bezeichnet, welche durch Beziehungen zwischen grundsätzlich gleichen oder gleichgestellten Akteur:innen geknüpft werden. Werden die Beziehungen nicht mehr „gelebt“, endet die Mitgliedschaft.

Ungleichheiten zwischen den Akteur:innen können zwar entstehen, liegen dann aber nicht in einem unterschiedlichen Status begründet, sondern resultieren aus der Anzahl und den mehr oder weniger vorteilhaften Mustern der Beziehungen eines Akteurs oder einer Akteurin zu den übrigen Akteur:innen im Netzwerk, z.B. wenn viele Akteur:innen auf die Vermittlungsleistung eines Akteurs oder einer Akteurin angewiesen sind, um miteinander in Kontakt treten zu können. Zwar können auch formal organisierte Institutionen als Netzwerke untersucht werden; allerdings wird die informelle Netzwerkstruktur der formalen Organisation eher widersprechen: Mit Blick auf die Netzwerkstrukturen wird sichtbar, wie formelle Zuständigkeiten und festgelegte Verfahrenswege umgangen werden, um Prozesse (auf dem kurzen Dienstweg) zu beschleunigen, oder dass interorganisationale Netzwerke genutzt werden, um Kommunikationskanäle über organisationale Grenzen hinweg offen zu halten und zu pflegen – auch (und gerade dann) wenn Kommunikation offiziell nicht gewünscht wird: z.B. bei Gewerkschaftsstammtischen und Tippgemeinschaften.

Soziale Arbeit hat es seit jeher mit Netzwerken zu tun, da an der Bearbeitung der komplexen Multiproblemlagen ihrer Adressat:innen eine Vielzahl unterschiedlichster professioneller und nicht professioneller Akteur:innen beteiligt ist: Verwaltung, Justiz, Familie, Freund:innen, Ehrenamt, Arbeitgeber:innen, Ärzt:innen, Psychotherapeut:innen etc. Damit ist es an der Sozialen Arbeit als „relationale Profession“, die Interaktion dieser unterschiedlichen Akteur:innen zu koordinieren. Zudem ist es vermehrt Aufgabe der Sozialen Arbeit, ihren Versorgungsauftrag einrichtungsübergreifend wahrzunehmen und sich „offiziell“ in netzwerkartigen Strukturen zusammenzuschließen: z.B. in der sozialraumorientierten Arbeit oder in Form von gemeindepsychiatrischen Verbünden. Dabei kann sich nicht auf Weisungsbefugnis oder ein gemeinsames Paradigma bezogen werden, um die Zusammenarbeit zu strukturieren.

Netzwerkarbeit umfasst nun Strategien, solche informellen Strukturen professionell zu pflegen. Soziale Arbeit leistet dies, indem sie die Eigentümlichkeiten in den Dynamiken Sozialer Netzwerke anerkennt, die von Wechseln zwischen Kooperation und Konkurrenz, aber auch ihrer Gleichzeitigkeit, von Spannungen und Konflikten, von unklaren Zuständigkeiten und verschiedenen Orientierungen der professionellen und nicht professionellen Akteur:innen bestimmt sind. Diese Dynamiken anzuerkennen, bedeutet nicht, sie abzustellen oder zu vermeiden, um reibungslose Abläufe, wie sie in formalen Organisationen (z.B. mittels Qualitätsmanagement, formalen Zuständigkeiten und Hierarchien) hergestellt werden sollen, zu sichern; Netzwerke sind funktional, wenn Spannungen, Konflikte und mitunter auch Probleme neue Lösungen und damit eben auch Umstrukturierungen im Netzwerk evozieren. Netzwerke sind daher als Prozess zu begreifen, der nicht unterbrochen oder durch machtvolle, sanktionierende Eingriffe von außen versuchsweise kontrolliert werden sollte, wenn die Innovationskraft, das demokratische, zivilgesellschaftliche Potenzial bis hin zum Überleben des Netzwerks selbst nicht aufs Spiel gesetzt werden soll.

Mit Netzwerken zu arbeiten, ohne auf Machtmechanismen und Steuerungspotenziale zurückgreifen zu können, macht dies zu einer der anspruchsvollsten Ansätze professionellen Handelns in der Sozialen Arbeit. Dabei helfen können Strategien für die Arbeit mit Gruppen und Gemeinwesen, die sich während der Professionalisierungshistorie Sozialer Arbeit in ihrem Methodenkanon etabliert und in der Praxis bewährt haben und die im Fachdiskurs kontinuierlich weiterentwickelt wurden.

2 Vom Netzwerk zur Netzwerkarbeit

Spätestens im Zuge der Digitalisierung ist der Begriff des Netzwerks allgegenwärtig geworden und auch in den Sozialwissenschaften und der Sozialen Arbeit – hier als soziales Netzwerk – verbreitet. Als soziales Netzwerk werden dabei die Verbindungen zwischen unabhängigen Akteur:innen aufgefasst. Diese Verbindungen können unterschiedlich intensiv sowie einseitig oder reziprok sein. Darüber hinaus kann es sich bei den Akteur:innen um einzelne Personen oder institutionelle Akteur:innen handeln. Ein Netzwerk besitzt in der Regel keine formale Organisation mit festen Grenzen (z.B. Organisationen) oder Hierarchien (z.B. Geschäftsführung, Abteilungsleitung, Mitarbeiter:innen). Stattdessen sind Netzwerkbeziehungen eher egalitär geprägt und werden auch über organisationale Grenzen hinweg etabliert (z.B. auf dem „kurzen Dienstweg“). Schließlich ist ein Netzwerk typischerweise themenzentriert; die Akteur:innen bearbeiten also im Netzwerk ein gemeinsames Thema, wie z.B. die Entwicklung eines Sozialraums oder die Unterstützung einer hilfsbedürftigen Person. Aus der Kombination und Veränderung der Merkmale (Akteur:innen, Verbindungen, Thema) ergibt sich dann die fluide Gesamtheit des sozialen Netzwerks. Es eignet sich aufgrund seiner operativen Offenheit besonders dazu, neue Aufgaben anzugehen, neue Themen zu bearbeiten und sogar Innovationen auf den Weg zu bringen. Diese Prozesse im Netzwerk müssen moderiert und balanciert werden, sie sind jedoch nicht im klassischen Sinne zu managen, da es im sozialen Netzwerk keine (ausgeprägten) Hierarchien, damit keine formelle Leitung und keine direkte Durchgriffsmöglichkeit auf die Handlungen der einzelnen Akteur:innen im Netzwerk gibt.

Dieses Verständnis von einem sozialen Netzwerk unterscheidet sich grundlegend von dem eines sozialen Systems dadurch, dass in einem System die Akteur:innen arbeitsteilig mit festen Rollen agieren und daher nicht voneinander unabhängig sind. So sind beispielsweise eine Familie, ein Unternehmen oder die öffentliche Verwaltung als soziale Systeme anzusehen, da in ihnen die Akteur:innen klare Rollen und Funktionen haben. Soziale Systeme sind in ihrer Struktur eher starr, jedenfalls sind sie nicht so fluide wie soziale Netzwerke, bei denen die unabhängigen Akteur:innen häufig Veränderungen des Netzwerks bewirken werden. Soziale Systeme entfalten ihre Stärken dort, wo Routineaufgaben effektiv und effizient zu erledigen sind. Diese Aufgaben können dann im System „gemanagt“ werden.

Praktisch bedeutsam ist die hier vorgestellte Unterscheidung zwischen fluidem, operativ offenem Netzwerk und starrem, operativ geschlossenem System für das angemessene Verständnis von Netzwerkarbeit.

Der Begriff der Netzwerkarbeit bezeichnet die Arbeit mit und in dem sozialen Netzwerk, d.h. seinen Akteur:innen, ihren Verbindungen und dem gemeinsamen Thema. Methodisch ist die Netzwerkarbeit der sozialen Gruppenarbeit eng verwandt und dies hauptsächlich mit Blick auf unterschiedliche Phasen von Netzwerken/​Gruppen. Vor allem besteht das grundlegende Verständnis, dass diese sozialen Prozesse nicht im strengen Sinne gemanagt werden können, da im Netzwerk für die klassischen Managementaufgaben (Planung, Durchführung und Kontrolle) die direkte Zugriffsmöglichkeit auf die Akteur:innen fehlt. Vielmehr sind die Netzwerk-Prozesse zwischen unabhängigen Akteur:innen zu moderieren und zu balancieren.

3 Netzwerkarbeit als Spannungsfeldmediation

Die Arbeit mit und in sozialen Netzwerken kann nicht als Managementaufgabe im klassischen Sinne verstanden werden und insbesondere Netzwerke unabhängiger Akteur:innen kennen keine – zumindest keine offenen – Hierarchien, auf denen ein Managementkonzept aufgebaut werden könnte. Umgekehrt bedeutet dies, dass vor allem mit Spielregeln und Anreizen gearbeitet werden muss, damit sich die Akteur:innen aktiv im Netzwerk einbringen. Denn das Einbringen in das Netzwerk folgt einem individuellen Reziprozitätskalkül (Kruse 2005, S. 40): Obgleich es kurzfristig und situativ normal und unvermeidlich ist, dass individuelle Kosten und Nutzen auseinanderfallen können, so ist es doch langfristig zwingend, dass sich für alle Netzwerkakteur:innen die Kosten-/​Nutzen-Bilanz der Mitarbeit positiv darstellt. Ist dies nicht der Fall, so kommt es nicht unbedingt zur Kündigung der Mitgliedschaft, sehr wohl aber zum Rückzug aus der aktiven Arbeit bis hin zur Blockade einzelner Projekte.

Erfolgreiche Netzwerkarbeit und -steuerung ist damit sehr voraussetzungsvoll und die Gefahr des Scheiterns – z.B. indem einige Teilnehmer:innen eine Trittbrettfahrerposition im Netzwerk einnehmen – erhöht den Druck bei den Akteur:innen. Von daher ist es wichtig, dass sich die in der Sozialen Arbeit professionell Tätigen früh und permanent die Chancen und Probleme der Vernetzungspraxis vor Augen führen. Gerade mit Blick auf die Netzwerkarbeit währt eine idealistische Beseeltheit für das gemeinsame Tun nicht lange, wenn die individuelle Reziprozität nicht stimmt und letztlich ist es Aufgabe aller Akteur:innen, kritische Warnsignale früh zu erkennen und anzugehen.

Als Oberbegriff zur Netzwerkarbeit eignet sich der Begriff der Spannungsfeldmediation (Schönig und Arp 2023, S. 23). Er geht davon aus, dass die Netzwerkarbeit

1. immer wieder auf Spannungsfelder unterschiedlicher Art stößt, deren Problemkonstellationen dann
2. auf unterschiedliche Weise durch Mediation bewältigt werden müssen.

Dieser Gedanke knüpft an eine Reihe von ähnlich argumentierenden Vorarbeiten an (etwa Sydow 2010, S. 404): Die Spannungsfeldmediation dient dazu, zu vermitteln, zu mäßigen, zu motivieren und das Finden positiver Lösungswege anzuregen. Dabei sollten sich die Spannungsfeldmediator:innen stets ihrer Möglichkeiten, aber auch ihrer Grenzen bewusst sein (auch Quilling et al. 2013, S. 71–89).

Spannungsfelder sind Bereiche „mit unterschiedlichen, gegensätzlichen Kräften, die aufeinander einwirken, sich gegenseitig beeinflussen und auf diese Weise einen Zustand hervorrufen, der wie mit Spannung geladen zu sein scheint“ (Dudenredaktion 2021). Spannung oder Friktion in Netzwerken wird nicht per se konfliktär gedacht, sondern als latent wirkendes Feld, in welchem das Potenzial einer Bewegung sowohl zum Konflikt als auch zur Balance gleichermaßen vorhanden ist (White 2008, S. 335–337). Das Führen dieser Bewegung ist Gegenstand einer sorgsamen und bedachten Spannungsfeldmediation. Diese Mediationstätigkeit richtet sich somit nicht darauf, ein Spannungsfeld in eine Richtung aufzulösen; das wäre angesichts der Vielfalt an Interessen und Akteur:innen schlicht unrealistisch, aber auch unproduktiv. Die Spannung ist im Sinne dialektischer Synthese und Balance produktiv zu nutzen, um überkommene Strukturen herauszufordern und neue Handlungsspielräume zu eröffnen (fresh action and agency). Die alltägliche Vermittlungs- und Beziehungsarbeit im Netzwerk bildet den Kern der Netzwerkarbeit in der Sozialen Arbeit (Schönig und Arp 2023, S. 24). Ein Patentrezept zum Umgang mit den Spannungsfeldern gibt es jedoch nicht. Notwendig ist vielmehr eine hohe Sensibilität für Spannungen, Konstellationen und ihre Entwicklung. Nur, wenn man diese Herausforderungen antizipiert und aktiv und reflektiert die Spannungsfeldmediation angeht, wird auch in der Sozialen Arbeit die Netzwerkarbeit zum Erfolgsmodell werden.

Ihre Möglichkeiten liegen vor allem in der Mobilisierung von Ressourcen, welche die Akteur:innen zur Arbeit am Thema beisteuern können. Ressourcenmobilisierung ist insofern der natürliche Kern der Netzwerkmoderation. Ihre Grenzen liegen hingegen im möglichen Anspruch an ein striktes Netzwerkmanagement. Dieser Anspruch kann leicht das Gegenteil bewirken, da er zu innerer Kündigung und Blockaden führt, das Netzwerk mithin paralysiert und von seinen Ressourcen abtrennt.

Spannungsfeldmediation bedeutet, dass zum einen die Spannungsfelder im Netzwerk nicht abschließend gelöst und konsistent entschieden werden können. Stattdessen ist in der fluiden Netzwerkstruktur immer eine Balancierung der in Netzwerken in besonderer Weise ausgeprägten Spannungsverhältnisse notwendig. Diese Spannungsfelder können sich auf unterschiedliche Aspekte des Netzwerks in der Sozialen Arbeit beziehen (auch Sydow 2010, S. 400; Schönig und Motzke 2016, S. 103):

• Autonomie/Abhängigkeit
• Vertrauen/​Kontrolle
• Kooperation/​Wettbewerb
• Professionalität/Ehrenamt
• Öffentlicher/​privater Träger
• Flexibilität/Spezialisierung
• Vielfalt/​Einheit
• Junge/alte Generation
• Männliche/​weibliche Interaktionsmuster

Der Mediation ist in jedem dieser Spannungsfelder nur kurzfristig und selten eine Extremposition zu empfehlen. Langfristig und im Regelfall hingegen sind die Dilemmata nicht durch Extrempositionen zu bewältigen, sondern nur durch „die Oszillation zwischen den Dilemmahörnern“ (Aderhold und Wetzel 2005, S. 21). Objektiv gegebene Dilemmata lassen sich durch eine Position des „Basta“ schlechterdings nicht bewältigen. Akzeptiert man hingegen ihre Existenz als gegeben, so rückt die Spannungsfeldmediation in einen besonderen Status, nämlich den eines funktionalen Netzwerkbestandteiles. Als solcher ist sie eben kein nur vorübergehendes Krisenphänomen im Netzwerk, sondern angesichts der Dynamik von Netzwerken vielmehr eine permanent notwendige Aufgabe. Mediationsprozesse sind somit in Netzwerken ubiquitär, sie existieren unabhängig davon, wie bewusst sie geschehen und es ist kaum möglich, hier generelle Hinweise zu geben.

Allerdings bietet es sich an, zwei grundlegende Netzwerktypen zu unterscheiden und hieraus idealtypische Spannungsfeldkonstellationen und Konflikte abzuleiten: Auf der einen Seite sind hier die egozentrierten personalen Netzwerke einzelner Akteur:innen zu nennen. Bei dieser Betrachtungsperspektive sind die sogenannten ego-alter-Konflikte im subjektiven Erleben von Interesse (z.B. Misstrauen oder Verletzungen) sowie die biografische Vorgeschichte und persönliche Bedürfnisse der Akteur:innen. Auf der anderen Seite liegt bei institutionell geprägten Netzwerken das Augenmerk bei der Betrachtung von Konflikten auf den objektiv divergierenden Interessen, was häufig auf materielle und fachliche Konflikte zwischen den beteiligten Institutionen zurückgeführt werden kann. Dies bedeutet, dass die Akteur:innen in ihren personalen Netzwerken tendenziell auch eher einem persönlich geprägten Habitus folgen und daher auch persönlich bei der Mediation angesprochen werden müssen, während Akteur:innen in institutionell geprägten Netzwerken ihren Habitus aus ihrer institutionellen Delegation ableiten und daher eine Mediation auf der Ebene der Institutionen sinnvoll ist. Selbstverständlich sind in beiden Netzwerktypen realiter Mischformen zu finden.

Aufgabe der Spannungsfeldmediation ist daher in jedem Fall, mögliche Konflikte zwischen den Akteur:innen so früh wie möglich zu erkennen und einzuordnen. Hierbei hilft zum einen die Kenntnis verbaler und nonverbaler Gesprächsführung. Zum anderen können Checklisten und Fragebögen dazu genutzt werden, Probleme in Standardsituationen zu identifizieren (Teller und Longmuß 2007, S. 122–126 und 198 f.). Darüber hinaus können die bekannten Moderationsmethoden wie Metaplan, Partner:inneninterviews, die fortgesetzte Ursachenfrage und das World-Café eingesetzt werden, um den Problemen und ihren Ursachen auf den Grund zu gehen.

Die mit den Problemen bei den Standardsituationen angesprochenen Konflikte liegen auf der Hand: Sie beziehen sich auf Konkurrenz/​Interessenkonflikte zwischen einer:m oder mehreren Akteur:innen, sie thematisieren einen Problemstau, mangelnde Entwicklungsperspektiven, Passivität, eine Schwäche der Akteur:innen, unklare Ziele und andere Aspekte, die jeweils als Symptome für grundlegendere Konflikte angesehen werden können. Vor allem ist die Nichtbearbeitung von zentralen Problemen ein so starkes Krisensignal, dass das betreffende Netzwerk in eine Existenzkrise geraten kann oder schon geraten ist.

Es ist daher für die Spannungsfeldmediation unbedingt notwendig, die Krisensymptome möglichst früh zu erkennen und am besten im laufenden Prozess zu bearbeiten. Eine offene Diskussion von Konflikten im Plenum ist allerdings bei institutionell geprägten Netzwerken wenig erfolgreich, da für die Akteur:innen ein Gesichtsverlust droht. Konflikte haben insofern durchaus Vorrang. Nur sollte diese Aussprache nicht automatisch Gegenstand einer Plenumsdiskussion sein; sie droht sonst entweder zu ersticken oder zu eskalieren. Unbedingt vorzuziehen sind hingegen informelle Gespräche mit einzelnen Akteur:innen – seien es die unmittelbar am Konflikt beteiligten oder andere Akteur:innen an der Peripherie des Netzwerks. Auch wenn sich moderierende Interventionen nicht auf das Gesamtnetzwerk richten, sondern vielleicht auch mal nur auf eine Beziehung zwischen zwei Akteur:innen, sind von Veränderungen in diesen Spannungsfeldern Effekte für das gesamte Netzwerk zu erwarten, welche neue Spannungsfelder erzeugen können.

4 Netzwerkarbeit zur Bewältigung typischer Phasen und Situationen

Die Netzwerkarbeit ähnelt der Gruppenarbeit in mancherlei Hinsicht und dies insbesondere mit Blick auf die Bewältigung typischer Situationen und Phasen des Netzwerks. Von ihnen können im Folgenden nur ausgewählte Aspekte angerissen werden:

1. Phasen der gemeinsamen Story von der Gründung bis zur Auflösung
2. Phasen des Wechsels von Kooperation und Konkurrenz
3. Der Schatten der Hierarchie
4. Unkonventionelle Balance in der Themenzentrierten Interaktion
5. Bürgerschaftliches Engagement im professionellen Netzwerk

4.1 Phasen der gemeinsamen Story von der Gründung bis zur Auflösung

Gerade da Netzwerke operativ offen sind und nicht durch feste Regeln zusammengehalten und gesteuert werden, brauchen sie umso mehr das Verbindende einer gemeinsamen Geschichte – einer identitätsbildenden Story (White 2008, S. 27–31). Gruppen entwickeln diese Story im Verlauf ihrer Gruppenphasen. In der Sozialen Arbeit hat vor allem der Beitrag von Bernstein und Lowy (1969) Beachtung gefunden.

Nach diesem bekannten Gruppenmodell durchlaufen Gruppen – also auch soziale Netzwerke – in aller Regel fünf Gruppenphasen: Orientierung, Konflikt, Konsolidierung, Durchführung und Auflösung. Jede dieser Phasen legen typische Verhaltensweisen der Gruppenleitung (Spannungsfeldmediation) nahe:

1. Orientierung: Diese Phase ist besonders identitätsbildend, da hier gleichsam der Gründungsmythos eines Netzwerks entsteht und formuliert wird. Wer waren die Initiator:innen? Was war ihr Anliegen und welches Problem existierte damals? Wie hat die Außenwelt zunächst auf das Netzwerk reagiert? Gab es Gegengründungen?
2. Konflikt: Nach der Gründung haben oftmals Konflikte dazu geführt, dass früh einige Gründungsmitglieder das Netzwerk wieder verlassen haben. Wer sind diese Personen/​Institutionen und warum sind sie gegangen? Wer ist geblieben und hat das Netzwerk weiter geprägt? Was ist bei dem Konflikt geklärt worden und was offengeblieben?
3. Konsolidierung: Diese Phase ist eher ruhig und konfliktfrei und trägt daher wenig zu Veränderungen der Story bei.
4. Durchführung: Junge Netzwerke haben diese Phase evtl. noch nicht erreicht und können daher nichts berichten. Ältere Netzwerke haben hingegen in ihr Erfolgserlebnisse, welche die Identität besonders prägen. Was wurde erreicht und warum? Wer hat was geleistet? Wie hat die Umwelt reagiert? Haben sich kleinere Anekdoten überliefert?
5. Auflösung: In der Auflösungsphase wird häufig erwähnt, dass das Netzwerk nicht mehr das alte Netzwerk ist, dass Initiator:innen gegangen sind und dass sich der Kontext verändert hat. Was konkret hat sich geändert? Welche Schlüsselpersonen haben das Netzwerk verlassen? Warum trägt die alte Story nicht mehr?

Vor allem die Orientierungs- und die Durchführungsphase sind für die Herausbildung einer Story des Netzwerks prägend. Werden sie erfolgreich durchlaufen, so sammelt das Netzwerk Identität und soziales Kapital, das bei der Spannungsfeldmediation helfen wird. Generell ist diese Story in einem gut funktionierenden Netzwerk allgegenwärtig. Befragt man die Akteur:innen in einem Netzwerk, so werden sie gerne viel, und gelegentlich auch im Übermaß, Geschichten und Anekdoten zur Story des Netzwerks erzählen. Das ist verständlich, denn hier geht es um Fragen des institutionellen Sinns, des Erfolgs und des Scheiterns. Erfolgreiche, langlebige Netzwerke haben eine starke Story. Die Akteur:innen verbinden die gemeinsam durchlebten Krisen („Da standen wir kurz vor dem Abgrund.“), es gibt feststehende Redewendungen („Nur für Insider!“) und man beruft sich auf dieselben Schlüsselszenen („So war das damals, heute klingt das unglaublich …“).

Erfolgreiche Netzwerke sind zudem in der Lage, sich einem veränderten Kontext anzupassen und ihre Geschichte vor dem Hintergrund neuer Rahmenbedingungen neu zu interpretieren. Im Sinne einer mündlichen Überlieferung (methodisch: oral history) kann der Gründungsmythos entwickelt und uminterpretiert werden. Dann allerdings besteht die Gefahr, dass der Mythos nicht mehr einheitlich aufgefasst und damit letztlich geschwächt wird. Daher kann die schriftliche Fixierung der Story (nach Art der written history), wie sie gelegentlich auch in Netzwerken vorkommt, einerseits dazu dienen, die Identität des Netzwerks zu festigen, andererseits kann sie aber auch dessen weitere Entwicklung einengen und hemmen. Es wundert daher nicht, dass Netzwerke in ihrer offenen Anlage – im Gegensatz zu Systemen – meist nicht dazu neigen, ihre Geschichte schriftlich zu fixieren.

Die vorstehenden Beispiele mögen verdeutlichen, dass Netzwerke Dramen sind und eben jene Dramatik – der erlebte Missstand, das Risiko, die Möglichkeit des Scheiterns, der offene Konflikt und der trotzdem errungene Erfolg – schreibt jene Geschichte, aus der heraus dem Netzwerk eine integrative Kraft erwächst. Vor allem für Netzwerkgründungen „von unten“ ist die gemeinsame Story, der gegen Widerstände errungene Erfolg, ein wichtiges Plus für die alltägliche Arbeit.

Anders ist die Situation bei politisch-administrativ gegründeten Netzwerken, die somit „von oben“ initiiert und getragen werden. Sie bilden ihre Identität nicht gegen, sondern als Teil der öffentlichen Hand aus. Sie sind daher auch stärker von Hierarchien und weniger von ihrer Story geprägt.

4.2 Phasen des Wechsels von Kooperation und Konkurrenz

Ein alternativer Blick auf die Phasen eines Netzwerks betont nicht den großen zeitlichen Bogen von der Gründung bis zur Auflösung, sondern sieht unterschiedliche Phasen in einem dialektischen Prozess aufeinanderfolgen. Dabei stehen vor allem Kooperation und Konkurrenz im Netzwerk im Widerspruch (Schönig und Motzke 2016, S. 122 ff.)

Gerade aufgrund der Absehbarkeit von Konflikten in den komplexen Beziehungskonstellationen haben die Netzwerke ihre eigene Dramaturgie. Erfahrene Praktiker:innen haben daher in der Beobachtung von Netzwerkdramen nicht selten ein Déjà-vu. Getrieben werden diese Phasen von Widersprüchen der Ideen und auch der materiellen Interessen der Netzwerkakteur:innen, die sich immer nur vorübergehend ausgleichen und befrieden lassen und nach einer Phase des Friedens bald auch wieder in Konflikte münden werden und umgekehrt. Die Spannungsfeldmediation im Netzwerk wird immer wieder gefordert sein, das eine gegen das andere auszutarieren.

So ereignen sich in den Netzwerken immer wieder Phasen einer verstärkten Konfrontation und Konkurrenzorientierung sowie Phasen einer verstärkten Konsens- und Kooperationsorientierung. Diese Phasen werden entweder von externen Impulsen ausgelöst (z.B. die Neuregelung der staatlichen Auftragsvergabe an die Soziale Arbeit) oder aber von einzelnen Netzwerkakteur:innen, welche ihren persönlichen Handlungsmodus ändern und „auf Konkurrenz“ oder „auf Kooperation“ umschalten. In jedem Fall erfordern diese Störungen eine entsprechende Reaktion der anderen Akteur:innen und so nimmt das Drama seinen Lauf. Geht man davon aus, dass ein Netzwerk zunächst und vor allem auf Kooperation ausgerichtet ist, so sind folgende Phasen denkbar (Schönig 2015, S. 207–223):

• Phase 1: Zunächst ist das Netzwerk gänzlich auf Kooperation orientiert, denn Kooperation ist seine Gründungsidee und dieser Gedanke trägt das Netzwerk bei der Gründung und darüber hinaus; die Kooperation ist gleichsam der Referenzmodus für das Funktionieren des Netzwerks. In der Sozialwirtschaft sind diese kooperativen Netzwerke daher häufig, oftmals sind sie in fachlichen Arbeitskreisen und/oder in der Liga der Wohlfahrtsverbände institutionalisiert.
• In Phase 2 (erste Konkurrenzorientierung) entschließen sich nun allerdings einzelne Akteur:innen und soziale Dienste, den Wettbewerb aufzunehmen und gehen z.B. ohne Abstimmung in Ausschreibungsverfahren oder sie werden in einem Handlungsfeld tätig, das von anderen Akteur:innen traditionell besetzt ist. Hiermit sind Konflikte innerhalb des Netzwerks verbunden und es kommt zu ersten Abstimmungsproblemen und Blockaden.
• In der anschließenden Phase 3 (Kooperation unter Wettbewerbsbedingungen) wird zwischen einzelnen Akteur:innen erneut kooperiert, um den Anforderungen des Wettbewerbs besser gewachsen zu sein. Diese Kooperation ist nun jedoch bereits durch zentrale Elemente der „Koopkurrenz“, d.h. der Gleichzeitigkeit von Kooperation und Konkurrenz, gekennzeichnet. Das Netzwerk hat seinen ausschließlich kooperativen Sendungsgeist verloren. Kooperiert und konkurriert wird nun je nach Lage in einzelnen Handlungsfeldern und bei einzelnen Projekten.
• In Phase 4 (Konkurrenz aus Ernüchterung) kommt es dann zu einem häufig konflikthaften Auseinanderbrechen der Kooperationsformen aus Phase 2, was durch gestiegenen Stress z.B. infolge von Ausschreibungen in Kombination mit Budgetkürzungen verursacht wird. In der Folge wenden sich nun alle Akteur:innen der Konkurrenz zu, was das Netzwerk extrem belastet. Allerdings schließt jene neue Konkurrenzorientierung auch die positiven Erfahrungswerte der vorhergehenden Kooperation ein; sie ist daher weniger absolut und liegt auch näher an der „Koopkurrenz“.
• In Phase 5 (Renaissance der Kooperation) kommt es dann zu einem Ausbau dieser positiven Kooperationserfahrungen und das Netzwerk orientiert sich wieder tendenziell in Richtung der Kooperation.
• In den weiteren Phasen kann es nun entweder zu einem einfachen fortgesetzten Oszillieren zwischen beiden Polen kommen, oder – was wahrscheinlicher ist – es ergeben sich gruppendynamische Lerneffekte, welche die Amplituden der Schwankungen geringer werden lassen. In beiden Fällen werden die Phasen des Wechsels zwischen beiden Interaktionsmodi jedoch grundsätzlich bestehen und eine permanente Aufgabe der Spannungsfeldmediation bleiben.

Für die Praxis ist es daher sinnvoll, akute Konflikte in einem Netzwerk auch durch eine historisch-dialektische Perspektive zu sehen und somit einzuordnen. Gelingt es, jene Konflikte auf große Themen und letztlich unentscheidbare Fragen zurückzuführen, so ist schon damit ein wichtiger Schritt getan. Dies kann die Situation beruhigen und Lösungsperspektiven eröffnen.

4.3 Strukturelle Optionen bei Hierarchie im Netzwerk

Jede Hierarchie im Netzwerk ist ein Störfaktor, da Netzwerke ihrem Wesen nach unabhängige Akteur:innen verbinden und operativ offen sind (Schönig und Arp 2023, S. 72–77; Schönig und Motze 2016, S. 129–133). Hierarchien hingegen erschweren das offene Wort oder machen es sogar unmöglich. Sie reduzieren die individuellen Handlungsoptionen und vermindern die Fähigkeit zur Innovation. Netzwerke lassen dem oder der einzelnen Akteur:in weite Handlungsspielräume sowohl hinsichtlich der Art als auch des Umfangs seines individuellen Engagements – beides wird sich in einem hierarchischen Netzwerk kaum aufrechterhalten lassen. Zumindest ist also Vorsicht geboten, wenn Netzwerke hierarchisch geprägt sind. Oftmals verbirgt sich dann hinter dem Begriff des Netzwerks de facto ein System mit klarer Hierarchie und Arbeitsteilung.

Existiert eine Hierarchie im Netzwerk, so besteht die Tendenz, dass der kooperative, operativ offene Kern des Netzwerks verlassen wird. Dies muss nicht zwangsläufig geschehen und kann zudem durch – vorzugsweise extern – moderierte Netzwerktreffen abgefedert werden. Jedoch zeigt die Erfahrung, dass sich die hierarchischen Strukturen am Ende als prägend herausstellen und dass sie nur ausnahmsweise geheilt werden können. Die mächtigen Akteur:innen müssen dazu ihre vorrangige Stellung faktisch und symbolisch (z.B. durch einen rotierenden Vorsitz in einer Koordinationsgruppe) in den Hintergrund treten lassen und in besonderem Maße kooperatives Verhalten an den Tag legen. Nur dann ist es möglich, im Netzwerk trotz Hierarchie herrschaftsfrei zu kommunizieren und zusammenzuarbeiten.

Angesichts der staatlichen Förderung von Netzwerken ist hier nun ein deutliches Dilemma für die Netzwerkarbeit zu bemerken: Einerseits sind Netzwerke ein Erfolgsmodell staatlicher Sozialpolitik, mit dem private Initiativen aufgegriffen und staatlich gefördert werden. Jedoch hat diese staatliche Förderung ihren Preis, da sie für die Netzwerke mit einem Verlust an Autonomie und dem Eindringen von Hierarchien einhergeht. Die sozialpolitische Förderung von Netzwerken stellt eben keine subsidiäre Assistenz von Selbsthilfeinitiativen dar (Schneider 1983, S. 27–37), sondern sie fordert eine Unterordnung und Eingliederung der bestehenden und neu zu gründenden Netzwerke. Man könnte hier – in Anlehnung an Habermas’ (1981) bekannte Analyse – von einer Kolonialisierung von Netzwerken durch Politik und Verwaltung sprechen. Letztlich wird sich durch die staatliche Förderung die gesamte Gestalt eines jeden Netzwerks verändern.

Jenen Gestaltwandel hat Draheim (1952, S. 210–229) – mit Blick auf die genossenschaftliche Selbsthilfe – als „Offizialisierung“ bezeichnet. Offizialisierung tritt demnach auf, wenn sich „der Staat als Auftraggeber“ nicht darauf beschränkt, Initiator und Förderer autonomer Selbsthilfe zu sein, sondern die Hilfestruktur fest in die staatliche Politik einbaut. Mit der sozialpolitischen Offizialisierung sozialer, insbesondere auch sozialräumlicher Netzwerke verlieren diese an Autonomie, geraten in immer größere Distanz zu sozialen Bewegungen und werden intern von Hierarchien geprägt. Offizialisierte Netzwerke in der Sozialen Arbeit können so – gemessen an ihren ursprünglichen Zielen – leicht scheitern. Es droht die Gefahr entweder der Stagnation oder der Eskalation.

Mit der Hierarchie im Netzwerk kommt es zum Druck auf die Akteur:innen, fortan regelmäßig im Netzwerk aktiv sein zu müssen und sich in die Hierarchie einzuordnen oder sich zumindest ihr gegenüber zu positionieren. Dieser – mitunter subtile und kaum merkliche – Druck zur Teilnahme und Mitarbeit in offizialisierten Netzwerken wird auch als „Schatten der Hierarchie“ (Scharpf 1991) oder die „Rute im Fenster“ (Scharpf 2000) bezeichnet. Durch Zwangselemente und Hierarchien kann somit die Netzwerkidee pervertiert werden, da die Handlungsoptionen der Akteur:innen sehr eingeengt werden.

Derartige Funktionsprobleme und Handlungsblockaden offizialisierter Netzwerke in der Sozialen Arbeit sind Praktiker:innen wohlbekannt, sie werden jedoch in der – staatlich geförderten – Projektevaluation erstaunlich selten thematisiert. Die fachlich-praktischen und die politisch-wissenschaftlichen Narrative divergieren hier auffällig, was wiederum die Vermutung stützt, dass hier der Schatten der Hierarchie wirksam ist.

Welche Optionen stehen nun einem Netzwerk zur Verfügung, wenn eine Blockade oder eine Eskalation droht? Was kann unternommen werden, wenn Vertreter:innen aus verschiedenen Hierarchiestufen von dem Konflikt betroffen sind?

Grundsätzlich existieren nach Hirshman (1970) drei individuelle Reaktionsmuster im (Netzwerk-)Konflikt:

1. „Exit“ (Ausstieg, Auflösung),
2. „Voice“ (Widerspruch, Konsolidierung) oder
3. „Loyality“ (Loyalität, Unterstützung).

Jene drei Handlungsoptionen beschreiben klare, produktive und gleichsam gesunde Alternativen. Oftmals jedoch ist – vor allem in hierarchischen, offizialisierten Netzwerken – ein Ausstieg praktisch nicht möglich, ein Widerspruch wird durch Hierarchieunterschiede erschwert und an eine Loyalität ist im Konfliktfall nicht zu denken. Alle drei produktiven Reaktionsmuster fallen also aus.

Eine Lösungsmöglichkeit liegt allgemein in der „Hierarchiekonformität“ der Arbeit und speziell in der Aufspaltung des Netzwerks in Arbeitsgruppen von Akteur:innen derselben Hierarchiestufe (Mennemann 2014). Dann bilden die einzelnen Hierarchieebenen jeweils eigene Netzwerke „auf Augenhöhe“. Diese Teilnetzwerke sind jeweils mit Akteur:innen derselben Hierarchiestufe besetzt – hier können diese also als Netzwerk offen miteinander arbeiten. Zu bestimmten Anlässen und Zeitpunkten können sich dann Vertreter:innen der Teilnetzwerke treffen und sich austauschen, auch dies müsste dann im offenen Dialog möglich sein, zumindest ist es so wahrscheinlicher, als wenn Akteur:innen unterschiedlicher Hierarchiestufen direkt miteinander in Verbindung stehen.

Der Begriff der „Hierarchiekonformität“ erfährt hier eine pragmatische Wertschätzung. Hierarchiekonformes Handeln ist hier lebensklug und nicht im negativen Sinne opportunistisch zu verstehen, d.h. es geht hier nicht um eine Untertanenmentalität. Stattdessen versucht die Hierarchiekonformität dem Netzwerk durch operative Gruppenbildung Raum für offene Prozesse zu schaffen.

Der Einzug der Hierarchie in ein Netzwerk bedeutet, dass der Erfolg oder Misserfolg eines Netzwerks nun wesentlich in seiner Struktur angelegt ist. Eine fehlerhafte Struktur kann nur zum geringen Teil durch individuelles Engagement, positive Grundeinstellung, Fantasie und Leidenschaft einzelner Personen kompensiert werden. Engagierte „Gesinnungstäter“ mögen für eine beschränkte Zeit auch ein sinnloses Netzwerk gegen den Druck der Hierarchie am Leben erhalten, letztlich werden sie aber keinen Erfolg haben und nur noch an Fassaden polieren.

Fachkräfte der Sozialen Arbeit laufen aufgrund ihrer kooperativen Grundeinstellung Gefahr, von der praktischen Netzwerkarbeit frustriert zu werden. Frustration bei den koordinierenden Akteur:innen könnte dann deren Burn-Out zur Folge haben. Netzwerkarbeit bedeutet dann, diese Zeichen zunehmender Erschöpfung an sich und anderen wahrzunehmen und anzugehen.

Netzwerkarbeit und ihre Spannungsfeldmediation können nur gelingen, wenn man sich der Aufgabe mit einem hohen Maß an Realitätssinn stellt. Netzwerke sind immer Orte der Macht, ihrer Inszenierung und Ausübung. Macht spielt für die Netzwerkakteur:innen eine zentrale Rolle. Wird die Kraft der Macht und des Faktischen dauerhaft ignoriert, so werden gerade die Mächtigen das Netzwerk verlassen und/oder es entscheidend schwächen. Umgekehrt werden die Mächtigen bleiben, wenn auch sie von der Netzwerkarbeit profitieren und ihre Macht behalten. Die Mächtigen in einem Netzwerk müssen daher besonders umsorgt werden, ohne jedoch die weniger mächtigen Personen vor den Kopf zu stoßen. Dieses Umsorgen kann auch in symbolischen Handlungen bestehen, wenn etwa die Mächtigen kein Ergebnisprotokoll führen müssen, nicht in ihrer Redezeit beschränkt werden oder beim verspäteten Erscheinen nicht getadelt werden. Eine tragfähige Kooperation ist nur dann möglich, wenn Hierarchien, Ängste und Nutzen gleichermaßen berücksichtigt werden und wenn Zeit für Kommunikation investiert wird.

4.4 Themenzentrierte Optionen bei gestörter Balance

Weitaus schwieriger als vorliegende Hierarchien sind komplexe Störungen in der Balance des Netzwerks, die auf der persönlichen, gruppenbezogenen oder inhaltlichen Ebene liegen können. Diese gruppendynamischen und/oder inhaltlichen Fragen werden in den meisten Netzwerken entweder gar nicht mehr thematisiert oder aber in unregelmäßigen Abständen z.B. in Form extern moderierter Workshops. Die Evidenz für die Effekte solcher Workshops auf die weitere Arbeit des Netzwerks ist bisher alles andere als gesichert.

Hier bietet die Themenzentrierte Interaktion (TZI) ein grundlegendes Konzept der inhaltlichen Arbeit im Netzwerk, indem sie die Netzwerkarbeit selbst als einen permanenten Lernprozess begreift (Schönig und Motzke 2016, S. 142–150). Blockaden und Eskalationen sind somit keine Störungen des Netzwerkbetriebes, sondern sie verweisen auf offene persönliche und inhaltliche Fragen, die es primär zu bearbeiten gilt. Auch die TZI kann zwar kein Patentrezept sein, immerhin kann sie jedoch exemplarisch der Arbeit im Netzwerk wichtige Impulse vermitteln. Letztlich sind Netzwerke nichts anderes als Strukturen themenzentrierter Aktion.

Die TZI (Cohn 1992) zeichnet sich dadurch aus, dass sie „eines der meistangewandten Gruppenverfahren im Bereich der humanistischen Psychologie und Pädagogik“ (Löhmer und Standthardt 2006, S. 9) ist. Sie entwickelt aus einer humanistischen Grundhaltung heraus „scheinbare Selbstverständlichkeiten im menschlichen Miteinander und zeigt einen Weg auf, wie diese wertschätzenden Umgangsweisen eingeübt werden können“ (ebd.). Die TZI-prägende Wertschätzung ermöglicht einen Entwicklungsprozess, der als lebendiges Lernen in Gruppen beschrieben wird und dessen Ziel die Herstellung einer Balance zwischen Person, Gruppe und Thema ist.

Das weithin bekannte Bild des Strukturmodells der TZI zeigt hierzu ein gleichseitiges Dreieck aus Ich (Person), Wir (Gruppe) und Thema (Es). Dieses gleichseitige Dreieck wird von einem Kreis, dem vierten Faktor, der die für alle gemeinsam geltende Umwelt (Globe) symbolisiert, umschlossen und gerundet. Es ist mithin „das runde Dreieck – der Schlüssel für das lebendige Lernen“ (Langmaak und Braune-Krickau 2010, S. 78).

Ziel der TZI ist die Herstellung einer langfristigen Balance der Elemente im Strukturmodell. Die Probleme in den Gruppenprozessen der Netzwerke sind in der TZI als „Störungen“ von entscheidender Bedeutung: „Störungen haben Vorrang“, so lautet die bekannteste Setzung der TZI. Störungen werden daher nicht unterdrückt, sondern methodisch aufgegriffen, da unbearbeitete Störungen den Gruppenprozess vollständig blockieren können. Geschieht dies nicht, so führt dies immer häufiger zu Störungen und Blockaden und langfristig dann zum Stillstand der echten, substanziellen Netzwerkarbeit, für deren prozesshafte Evolution Probleme und deren Bewältigung notwendig sind.

Für die Netzwerkarbeit bedeutet die Nutzung der TZI eine mutige Entscheidung, die zudem zeitlich gut eingepasst werden sollte. Denn auch beim Vorliegen erster Störungen und Blockaden will man sicher den Netzwerkprozess vordergründig nicht gefährden und hofft, dass sich die Spannungen von selbst lösen. Sehr selten hingegen werden die Symptome offen angesprochen und noch seltener dürfte die Diskussion um die Ursachen in den Vordergrund gestellt werden. Insofern wird die Standardempfehlung der themenzentrierten Interaktion – Störungen haben Vorrang – in Netzwerken in der Sozialen Arbeit oftmals verletzt, d.h. es wird in der Tagesordnung fortgefahren anstatt Probleme als Möglichkeiten, dass sich das Netzwerk weiterentwickeln kann, zu nutzen. Aufgrund eines falsch verstandenen Professionalitätsgehabes reibungsloser Abläufe bleiben Störungen, Attentismus und auch individuelle Rückzüge bestehen.

Mit Blick auf das Strukturmodell der TZI ist es möglich, typische Balanceprobleme und Störungen in Netzwerken der Sozialen Arbeit einzuordnen (Schönig 2013):

• Ich versus Wir: Zwischen den Gruppenmitgliedern existiert eine Hierarchie, Konkurrenzsituation und Vorgeschichte, die einer offenen Kooperation im Wege stehen.
• Ich versus Thema: Persönliche Betroffenheit bei einem Thema und persönliche Motive der Mitarbeit, die eine Themenfixierung oder -aversion erzeugen und zur Themenstarre beitragen können.
• Ich versus Umwelt: Persönliche Situation außerhalb des Netzwerks und insbesondere in anderen, konkurrierenden Netzwerken. Hierdurch entstehen Rollen- und Loyalitätskonflikte, die nicht bearbeitet werden.
• Wir versus Thema: Vorgeschichte des Netzwerks z.B. als Fortführung älterer Kooperationsstrukturen zu ähnlichen Themen. Hierdurch kommt es zur Bildung von Untergruppen, Ausschließungsprozessen und gruppeninternen Konflikten.
• Wir versus Umwelt: Stabilität und Instabilität der Institutionen, mit denen das Netzwerk zusammenarbeiten will. Dies verschärft sich, wenn einzelne Kooperationspartner:innen als gesetzt vorgegeben werden oder ganz ausfallen.
• Umwelt versus Thema: Die Umwelt – der Sozialraum – macht gleichzeitig einen wesentlichen Teil des Themas aus, d.h. Umwelt und Thema gehen ineinander über. Daher ist eine Balance von vornherein erschwert.

Wie bereits erwähnt, passt es nicht recht zum verbreiteten Habitus der Akteur:innen als leistungsfähige „Performer:innen“ und „Durchblicker:innen“ – anzutreffen vor allem in großen, etablierten und offizialisierten Netzwerken – verdeckte Probleme unterschiedlicher Art anzunehmen und nach Art der TZI in einem gruppentherapeutischen Bildungs- und Lernprozess zu bearbeiten. Die Notwendigkeit eines solchen Prozesses wird im politischen Raum kaum zugegeben und die notwendigen Ressourcen werden nur ausnahmsweise bereitgestellt. Oftmals dominiert die kollektive Obstruktion derart nachhaltig, dass auch eine ggf. engagierte externe Moderation, die für einen begrenzten Zeitraum engagiert wird, diese Blockaden nicht bearbeiten kann. Der Erfolg einer externen Moderation mittels TZI oder einer anderen Methode wird wahrscheinlicher, wenn sich diese Moderation konsequent an die bewährte Methodik hält.

Mit anderen Worten: Das Übergehen und das Nicht-Bewältigen von Konflikten im Netzwerk wirken paralysierend und stellen das Netzwerk selbst infrage. Denn Störungen haben im Alltag offizialisierter Netzwerke eben nicht Vorrang, sondern Nachrang und können sich daher als Scheiternsursache entfalten. So kann die ostentative Sachlichkeit der Netzwerke in der Sozialen Arbeit effizientes und effektives Arbeiten ermöglichen, sie birgt aber auch die Gefahr, dass verdeckte Konflikte zu Blockaden führen.

Auch wenn die TZI sicher nicht zum Standardmodell der Netzwerkarbeit avancieren wird, so kann sie doch für die Suche nach Störungen, die den Prozess behindern, und für die Arbeit an diesen Störungen wichtige Impulse geben. Notwendig ist in jedem Fall, Störungen der Balance wahrzunehmen, d.h. entsprechend störungssensibel zu sein und im Blick zu haben, dass diese Störungen im persönlichen, gruppenbezogenen und/oder inhaltlichen Bereich liegen können. So kann die TZI in einem kleinen Netzwerk als Reflexionsfolie dienen, in einem großen Netzwerk hingegen ist es denkbar, dass intensiv arbeitende Teilstrukturen des „harten Kerns“ von ‚Netzwerkaktivist:innen‘ eine kleine TZI-Gruppe zu bilden, in der repräsentativ unterschiedliche Positionen vertreten werden.

Notwendig dafür sind Spielräume zur freien Deutung, Konstruktion und Störungsbehandlung des Themas. Enge Themenvorgaben und Berichtspflichten stehen dem entgegen und so ist es eine Aufgabe der Politik, in der Netzwerkarbeit entsprechende offene Prozesse zu ermöglichen und die notwendigen Freiräume für eine offene Deutungsarbeit ggf. z.B. in einer Satzung festzulegen. Von besonderer Bedeutung sind zudem ein Grundverständnis der TZI, die Fähigkeit zur partizipierenden Leitung und schließlich die Haltung, das Netzwerk schlicht mit Leben füllen zu wollen. Angesichts der Rechtfertigungs- und Berichtspflichten vieler Akteur:innen insbesondere in institutionellen Netzwerken erfordert dies Mut und Solidarität.

Schließlich ist auf den erheblich erhöhten Zeitbedarf störungssensibler Netzwerkarbeit hinzuweisen. Notwendig ist somit eine langfristige Perspektive, in der die typischen Phasen des auch für die TZI grundsätzlich relevanten Gruppenprozesses durchlaufen werden und in der sich die Investition in TZI überhaupt langfristig auszahlen kann.

4.5 Bürgerschaftliches Engagement im professionellen Netzwerk

Professionell geprägte Netzwerke der Sozialen Arbeit werden häufig durch Akteur:innen aus dem Bereich des bürgerschaftlichen Engagements (hier synonym: Ehrenamt) ergänzt und es liegt auf der Hand, dass damit besondere Spannungsfelder und Mediationsaufgaben einhergehen. In der Praxis können diese Spannungen sehr unterschiedlich gelagert sein. Erinnert sei nur an die Frage, ob man am Netzwerk während seiner Arbeitszeit oder Freizeit teilnimmt. Folgt man dabei der eigenen Motivation zur Mitarbeit und auch dem institutionellen Hintergrund? Kurzum: die Mischung aus professionellen und bürgerschaftlichen Akteur:innen erweitert die Netzwerkarbeit um eine zusätzliche Herausforderung.

Dabei kann in der Regel davon ausgegangen werden, dass der Beitrag von Ehrenamtlichen, die in institutionellen Kontexten meist an den Rändern eines Netzwerks tätig sind, also nicht zu seinen zentralen Personen mit besonders vielen und intensiven Kontakten zählen, im Netzwerk eher positiv ist. Denn an den Rändern des sozialen Netzwerks wird freiwillig, idealistisch, informell, ehrenamtlich und frei von Loyalitätskonflikten für die Ziele des Netzwerks gewirkt. Dies gilt auch und gerade dann, wenn sich diese peripheren, ehrenamtlichen Akteur:innen ihres positiven Beitrags und ihrer wichtigen Rolle gar nicht bewusst sind und wenn sie zudem auch von den zentralen professionellen Akteur:innen nur am Rande wahrgenommen werden.

Empirische Untersuchungen zu Netzwerken in der Sozialen Arbeit zeigen regelmäßig, dass sich das Zentrum des Netzwerks, in dem sich die engagierten Fachkräfte konzentrieren und das viele reziproke Verbindungen aufweist, stark vom Rand des Netzwerks unterscheidet, in dem die meisten Ehrenamtler:innen tätig und die nur locker mit dem Hauptnetzwerk verbunden sind (Schönig und Motzke 2016, S. 150–154; Mitchell 1986). Ihre Kontakte bestehen nicht zum gesamten Netzwerk, sondern nur zu wenigen ausgewählten Akteur:innen. Dies ist kein Zufall und für die Netzwerkarbeit von besonderer Bedeutung. Denn die Ehrenamtler:innen selbst legen Wert auf ihre Autonomie und pflegen den persönlichen Kontakt zu ihnen bekannten Akteur:innen, ohne dass sie deshalb zwingend in die Gesamtstruktur des Netzwerks eingebunden sein wollen. Erst durch den Kontakt zu „ihren“ Netzwerkakteur:innen wird der Bezug zum Netzwerk hergestellt, sodass diese Verbindung sehr stark persönlich geprägt ist.

Bei der praktischen Einbindung von bürgerschaftlich engagierten Personen in ein Netzwerk der Sozialen Arbeit wird man zunächst nach deren unterschiedlicher Motivation unterscheiden müssen, aus der sich wiederum unterschiedliche Möglichkeiten ihrer Einbindung ergeben. So ist z.B. ein pensionierter Verwaltungsmitarbeiter, der sich im Ruhestand nützlich machen möchte, eher bereit, sich eng in ein Netzwerk einbinden zu lassen als eine berufstätige Ärztin, die nur gelegentlich und in größter Autonomie mitwirkt. Anders wiederum ist die Situation bei einer neu zugezogenen Studentin, die Anschluss im Stadtteil sucht oder einem Mann in einer Armutslage, der seine persönliche Betroffenheitsperspektive in das Netzwerk einbringen will. Hier ist jeder Einzelfall unterschiedlich gelagert und erfordert ein unterschiedliches Herangehen in der Netzwerkarbeit.

Andererseits zeigt die Erfahrung durchgängig, dass bürgerschaftlich Engagierte in professionellen Netzwerken vor allem Fremdkörper sind: Sie sind umso mehr Fremdkörper, je formeller das Netzwerk operiert und konzeptuell dann angemessener als operational geschlossenes System zu bezeichnen wäre. Ist das Netzwerk sehr gut eingespielt, so wächst die Gefahr der gegenseitigen Enttäuschung und des Scheiterns, da Ehrenamtler:innen heute – Ausnahmen bestätigen die Regel – großen Wert auf Autonomie und persönlichen Kontakt bei ihrer ehrenamtlichen Tätigkeit legen. Eben dieser persönliche Kontakt ist in professionellen Netzwerken nachrangig. Es liegt daher auf der Hand, die konkreten Bedürfnisse der bürgerschaftlich engagierten Personen im Zuge der Netzwerkarbeit im Blick zu behalten, sie zu erfragen und ggf. mit passenden Aktionen wie Fortbildungen, Gruppenangeboten u.a. zu reagieren.

5 Quellenangaben

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Bernstein, Saul und Louis Lowy, 1969. Untersuchungen zur sozialen Gruppenarbeit. Freiburg im Breisgau: Lambertus

Cohn, Ruth, 1992. Von der Psychoanalyse zur Themenzentrierten Interaktion: Von der Behandlung einzelner zu einer Pädagogik für alle. 11. Auflage. Stuttgart: Klett-Cotta. ISBN 978-3-608-95288-9

Draheim, Georg, 1952. Die Genossenschaft als Unternehmenstyp. Göttingen: Vandenhoek und Ruprecht

Dudenredaktion, 2021. Spannungsfeld [online]. Berlin: Cornelsen Verlag GmbH, 21.11.2021 [Zugriff am: 18.02.2022]. Verfügbar unter: https://www.duden.de/node/169381/​revision/​433911

Habermas, Jürgen, 1981. Theorie des kommunikativen Handelns. Frankfurt am Main: Suhrkamp. ISBN 978-3-518-57591-8

Hirshman, Albert O., 1970. Exit, Voice and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations and States. Cambridge/MA: Harvard University Press

Kruse, Jan, 2005. Soziale Netzwerkarbeit im Spiegel gegenwärtiger Diskurse. In: Sozialmagazin. 30(6), S. 36–45. ISSN 0340-8469

Langmaack, Barbara und Michael Braune-Krickau, 2010. Wie die Gruppe laufen lernt: Anregungen zum Planen und Leiten von Gruppen. Ein praktisches Lehrbuch. 8. Auflage. Weinheim: Beltz. ISBN 978-3-621-27679-5

Löhmer, Cornelia und Rüdiger Standthardt, 2006. TZI – Die Kunst, sich selbst und eine Gruppe zu leiten: Einführung in die Themenzentrierte Interaktion. Stuttgart: Klett-Cotta. ISBN 978-3-608-94426-6 [Rezension bei socialnet]

Mennemann, Hugo, 2014. Interessenausgleich im Netzwerk zwischen den Akteuren der ‚eigentlichen Arbeitsrunde‘. Referat auf dem Fachtag ‚Institutionelle Vernetzung sozialer Dienste – Netzwerke begleiten‘ an der Katholischen Hochschule NRW in Münster am 21.01.2014. Unveröffentlichtes Manuskript

Mitchell, Manzall, 1986. Utilizing Volunteers to Enhance Informal Social Networks. In: Social Casework [online]. 67(5), S. 290–98 [Zugriff am: 03.07.2024]. doi:10.1177/104438948606700506

Quilling, Eike, Hans J. Nicolini, Christine Graf und Dagmar Starke, 2013. Praxiswissen Netzwerkarbeit: Gemeinnützige Netzwerke gestalten. Wiesbaden: Springer VS. ISBN 978-3-531-17144-9 [Rezension bei socialnet]

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Scharpf, Fritz W., 2000. Interaktionsformen: Akteurszentrierter Institutionalismus in der Politikforschung. Opladen: Leske und Budrich. ISBN 978-3-8100-2709-2

Schneider, Lothar, 1983. Subisdiäre Gesellschaft: Implikative und analoge Aspekte eines Sozialprinzips. Paderborn: Schöningh. ISBN 978-3-506-70224-1

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Schönig, Werner und Anna Liza Arp, 2023. Spannungsfelder und ihre Mediation in partizipativen Forschungsprojekten: Relationales Handeln im Netzwerk eines hochschulbezogenen Wissenschaftsladens Sozialer Arbeit. Baden-Baden: Nomos. ISBN 978-3-7560-0429-4

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Sydow, Jörg, 2010. Management von Netzwerkorganisationen – Zum Stand der Forschung. In: Jörg Sydow, Hrsg. Management von Netzwerkorganisationen: Beiträge aus der „Managementforschung“. 5., aktual. Auflage. Wiesbaden: Gabler, S. 373–470. ISBN 978-3-8349-1878-9

Teller, Matthias und Jörg Longmuß, 2007. Netzwerkmoderation: Netzwerke zum Erfolg führen. Hergensweiler: Ziel-Verlag. ISBN 978-3-937210-83-4

White, Harrison C., 2008. Identity and control: How social formations emerge. 2. Auflage. Princeton, NJ: Princeton Univ. Press. ISBN 978-0-691-13715-5

Verfasst von
Prof. Dr. Werner Schönig
Katholische Hochschule Nordrhein-Westfalen, Köln
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Prof. Dr. Heiko Löwenstein
Katholische Hochschule Nordrhein-Westfalen, Köln
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