Netzwerkorganisation

Netzwerkorganisation bedeutet in der sozialwirtschaftlichen Praxis, dass Organisationen über ihre Führungs- und Fachkräfte interorganisational und interinstitutionell zusammenwirken. Sie bündeln ihre je spezifischen Ressourcen und verknüpfen ihre (Leistungs-) Kapazitäten komplementär. Das trägt zu einer höheren Wertschöpfung für die Adressat:innen bei.

Überblick

1. 1 Zusammenfassung
2. 2 Lebensweltliche und organisierte Netzwerke
3. 3 Wie alles anfing …
4. 4 Transfer in die Sozialwirtschaft
5. 5 Reframing und New Public Governance
6. 6 Kooperation im Netzwerk
7. 7 Koopkurrenz
8. 8 Höhere Wertschöpfung durch Netzwerkorganisation
9. 9 Netzwerkmanagement
10. 10 Quellenangaben

1 Zusammenfassung

Ein Netzwerk besteht aus Verbindungen zwischen einer Anzahl von Knoten. Die Knoten eines Netzwerks stellen in den meisten Fällen individuelle Akteure (soziale Einheiten wie Personen) oder Kollektivakteure (z.B. Organisationen) dar. Die konstitutiven Elemente sind die Verbindungen, die unter einer sozialen Perspektive Beziehungen zwischen den Knoten repräsentieren. Unter einer interorganisatorischen Perspektive reichen die Netzwerkverbindungen über die Organisationsgrenzen hinaus.

In der Sozialwirtschaft hat sich das Netzwerk als Organisationsform verbreitet. Durch die Kooperation von öffentlichen Diensten und Einrichtungen sowie freien und privaten Trägern sollen die Nachteile der institutionellen Zergliederung der Funktionssysteme – wie z.B. Soziales, Gesundheit, Bildung, Familie mit Kindheit und Jugend – überwunden werden.

Der Ursprung der Netzwerkorganisation liegt in einer Innovation der japanischen Automobilwirtschaft, die als Toyotismus bezeichnet wird. Der systematische Einbezug der kleinen und mittleren Zulieferungsbetriebe in den Produktionsprozess und die damit verbundene Kopplung unterschiedlicher Kompetenzen führte zu einer Senkung der Kosten und zugleich zu einer Erhöhung der Qualität. Über ein dezentral – über Organisationsgrenzen hinweg – ausgerichtetes Steuerungsmodell konnte die Automobilindustrie den ökonomischen und technischen Wandel besser bewältigen und die damit verbundenen Unsicherheiten sowie Risiken abfedern.

Im Anschluss wurde das Modell der Netzwerkorganisation auf die Sozialwirtschaft übertragen, indem nun Angebote der Daseinsvorsorge organisationsübergreifend miteinander verknüpft wurden, um sie qualitätssteigernd auf den gesamten Bedarf der Adressat:innen zuschneiden zu können, anstatt sie in einzelne Fachperspektiven zu fragmentieren. Die Koordination von Aktivitäten verschiedener professioneller Kompetenzen im Rahmen einer Vernetzung von öffentlichen, privaten und zivilgesellschaftlichen Akteuren erwies sich in der Sozialwirtschaft kostengünstiger als die organisationsinterne Einrichtung entsprechender Stellen.

Organisierte Netzwerke repräsentieren eine Organisationsform, in der die einzelnen Akteure

• weder unabhängig (wie in der Autonomie der Marktsituation)
• noch einseitig voneinander abhängig sind (wie im Modell der bürokratischen Hierarchie).

Ein Schlüsselmerkmal stellt dabei die lose Kopplung zwischen den Akteuren dar. Sie ermöglicht eine kooperative Koordination, bei der die Akteure sich gegenseitig abstimmen und an Absprachen binden, ohne dass ihre (Teil-) Autonomie infrage gestellt wird.

Die beteiligten Akteure ziehen daraus den gegenseitigen Nutzen, ihre Kompetenzen und Ressourcen bündeln, ihre Kapazitäten verknüpfen und ihr Leistungsspektrum erweitern zu können. Dadurch werden die Organisationen in die Lage versetzt, ein Portfolio von Ergebnissen zu realisieren, zu denen jede einzelne Organisation allein nicht in der Lage wäre. Zugleich wird dadurch der Wohlfahrtsnutzen der Adressatinnen und Adressaten erhöht.

2 Lebensweltliche und organisierte Netzwerke

Prinzipiell lassen sich lebensweltliche und organisierte Netzwerke voneinander unterscheiden (Schubert 2018a).

Bei den lebensweltlichen Netzwerken handelt es sich um – natürlich gewachsene – persönliche Netzwerke, d.h. sie werden zwischen den Menschen an den Orten ihrer alltäglichen Interaktionen geknüpft – beispielsweise das persönliche Beziehungsgeflecht der Adressat:innen in ihrer Familie, in ihrem Wohnumfeld und Sozialraum. Die organisierten Netzwerke haben demgegenüber einen künstlichen Charakter, denn sie repräsentieren eine interorganisatorische und interinstitutionelle Kooperation, deren professionelle Verbindungen rational reflektiert konstruiert werden.

In den lebensweltlichen Netzen werden überwiegend soziale Ressourcen in der Form zivilgesellschaftlichen Sozialkapitals gebündelt (Fuhse 2018). Auf der Basis von starken Beziehungen wächst vor allem bindendes Sozialkapital (bonding capital). In den organisierten Netzwerken kann durch die Bildung von Koalitionen und die Koordination von Aktivitäten Anschluss an unterschiedliche professionelle Ressourcen gewonnen werden. Es handelt sich um das professionelle Sozialkapital im Beziehungsgeflecht der Träger, Organisationen, Einrichtungen und Dienste. Angesichts von schwachen Beziehungen, die strukturelle Löcher zwischen Funktionsbereichen und Ressorts – wie z.B. Soziales, Gesundheit, Bildung, Familie mit Kindheit und Jugend – schließen, spielt eher überbrückendes Sozialkapital (bridging capital) eine Rolle.

3 Wie alles anfing …

In der Automobilindustrie sorgte in den 1980er-Jahren ein neues Arbeits- und Produktionssystem für Aufsehen, löste in den europäischen Unternehmen sogar einen Japan-Schock aus. Bis dahin hatte das Produktionsprinzip des Fordismus dominiert, das auf Massenproduktion und Standardisierung der Produkte beruhte. Nach dieser Logik wurde ein Auto noch aus einzelnen Teilen in starrer Fließbandfertigung zusammengesetzt.

Das System des japanischen Autobauers Toyota löste sich von der Massenproduktion standardisierter Produkte, konnte erstmals individuelle Kundenwünsche ohne große Mehrkosten erfüllen und verzichtete auf eine aufwendige Lagerhaltung (Sydow und Windeler 2000). An die Stelle der traditionellen Lagerfertigung trat eine individualisierte Auftragsfertigung (mass customization). Die neue – als Toyotismus bezeichnete – Produktionsweise führte zu einer Senkung der Kosten und zugleich zu einer Erhöhung der Qualität.

Die beteiligten Akteure zogen aus dem netzwerkförmigen Zusammenwirken den Vorteil, ihre Kompetenzen zu verknüpfen und dadurch die Produktqualität zu verbessern (Sydow 2001). Die Fertigungstiefe wurde verringert, indem in der Endproduktion bei den Zulieferern vormontierte Systemmodule integriert wurden. In der Folge verringerte sich der Grad der Arbeitsteilung, die Hierarchien wurden abgeflacht, die Arbeitsabläufe flexibler organisiert und die Lieferanten systematisch einbezogen (Sennett 1998). Im Ergebnis gelang es, sowohl die Kostenführerschaft im Markt als auch die Qualitätsführerschaft zu erreichen – zwei Wettbewerbsstrategien, die bis dahin als unvereinbar galten (Wasel und Haas 2017).

4 Transfer in die Sozialwirtschaft

Diese Netzwerkstrategie wurde zu Beginn der 2000er-Jahre auf die lokale Sozialwirtschaft im Allgemeinen, aber auch auf das Bildungswesen übertragen. Statt Standardprodukte anzubieten, wird nun versucht, in einer Netzwerkorganisation Angebote so zu verknüpfen, dass sie umfassender auf den Bedarf der Adressatinnen und Adressaten zugeschnitten werden können. Beispiele sind die Netzwerke Frühe Hilfen oder Bildungslandschaften.

Die Dienstleistungen werden im Rahmen sich selbst organisierender interorganisatorischer Netzwerke verbunden (Osborne 2010).

In dieser Struktur

• nimmt die Bedeutung hierarchischer Strukturen ab und dezentrale Verantwortungsstrukturen gewinnen an Bedeutung
• übergreift die Kooperation staatlicher, privater und gesellschaftlicher Akteure unterschiedliche Sektoren, Ressorts und organisationale Felder
• erfolgt die Steuerung im Prozess der Interaktion zwischen den Akteuren
• findet eine kontinuierliche Verständigung über gemeinsame Problemdefinitionen und Handlungsziele an den interdependenten Schnittstellen der Akteure statt (Kraege 1997).

In das Netzwerk werden nicht nur Fachleute der verschiedenen Ressorts (z.B. vom Sozial- über den Jugend- bis zum Gesundheits- und Bildungsbereich), sondern auch die Adressat:innen und ihre zivilgesellschaftlichen Verbände einbezogen.

Organisierte Netzwerke gelten als spezifischer Transaktionsmechanismus zwischen Markt und Hierarchie (Williamson 1990). Denn diese Organisationsform bietet den Vorteil, einfacher und schneller einen Zugang zu Informationen und zu Ressourcen der anderen Beteiligten im Netzwerk zu finden, als das Hierarchie oder Markt ermöglichen.

5 Reframing und New Public Governance

Den Rahmen für organisierte Netzwerke bietet der neue beteiligungsorientierte Steuerungsansatz der New Public Governance, der sich in den Kommunen und in der Sozialwirtschaft etwa seit dem Jahr 2000 verbreitet (Schubert 2022). Diese Neuausrichtung des Steuerungsansatzes lässt sich auch als Reframing beschreiben. Es handelt sich um eine neue Rahmung der Steuerungsmuster in der kommunalen Daseinsvorsorge.

Der traditionelle Rahmen der hierarchischen Verwaltung wurde gegen Ende des 20. Jahrhunderts mit dem Rahmen der betriebswirtschaftlichen Managementlogik – mit der Metapher des Marktaustausches – neu gefasst (Schubert 2018b). Im Mittelpunkt des neuen Rahmens der Public Governance zu Beginn des 21. Jahrhunderts steht die Metapher des interdependenten Netzwerks.

Aus einer organisationswissenschaftlichen Perspektive wird das Reframing von vier Dimensionen gekennzeichnet (Bolman und Deal 2013, Torfing und Triantafillou 2013):

1. Auf der strukturellen Ebene werden neue Regeln, Prozeduren und Aufbauorganisationen – wie Netzwerke und moderierte Austauschformen – geschaffen, um die Ziele an den Bedarf anzupassen und das Rollen- und Beziehungsgefüge sowie die arbeitsteilige Kooperation neu zu gestalten.
2. Auf der Ebene der Humanressourcen werden das Kompetenzprofil erweitert und die Befähigung gefördert, an interdisziplinären Schnittstellen neue Beziehungen zu schaffen.
3. Auf der politischen Ebene entstehen in der Kommune neue Arenen des Austausches und neue Verhandlungsformen zwischen den beteiligten Akteuren, deren Bezeichnungen von Netzwerk bis zum Runden Tisch reichen.
4. Auf der symbolischen Ebene entstehen neue sprachliche Muster und Narrative des interdisziplinären Austausches sowie Kulturen, die bestehende Systemgrenzen überschreiten. Dass kommunale Gremien in der Verwaltungsrhetorik nicht mehr als Arbeitskreis bezeichnet werden, sondern in einem neuen Sprachspiel als Netzwerk, ist ein Beispiel dafür.

6 Kooperation im Netzwerk

Die Kooperation im Netzwerk hat den Charakter einer multilateralen Zusammenarbeit, die auf der Grundlage gemeinsamer Ziele vereinbart wird. Die konstitutiven Merkmale sind vor diesem Hintergrund (Kraege 1997):

• Die mehr oder weniger explizite Vereinbarung des Kooperationsinhalts und der Koordination auf der Grundlage eines gemeinsamen Zieles (informell oder vertraglich, für einen begrenzten oder unbegrenzten zeitlichen Horizont);
• die Bewahrung der Akteure als rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Einheiten mit einer Mindestautonomie und der Option zum freiwilligen Ein- und Austritt,
• die Aufteilung der Kontrolle über das Zusammenwirken unter den Akteuren, um die Leistungsbeiträge dezentral verantworten aber mono- oder polyzentral koordinieren zu können;
• die Konfiguration der Netzwerkorganisation durch eine „Kommunikation von Entscheidungen“, damit die Unsicherheit der einzelnen Organisation durch gemeinsam im Netzverbund erzeugte Sicherheiten bewältigt werden kann.

Grundsätzlich zu unterscheiden ist dabei eine Kooperation, die der Erstellung einer Leistung (Produkte, Dienstleistungen als Primärprozess) dient, von einer Zusammenarbeit, die keine verwertbaren Leistungen erstellt, sondern der Bündelung von Interessen der Partner dient oder auch Absprachen im Vorfeld einer koordinierten Leistungserstellung (als Sekundärprozess) trifft.

7 Koopkurrenz

Die Konkurrenz zwischen den beteiligten Organisationen und die vereinbarte Kooperation verschmelzen zur ambivalenten Konfiguration einer „coopetition“ (Brandenburger und Nalebuff 2012), was im Deutschen als Koopkurrenz bezeichnet wird. Ein Schlüsselmerkmal ist dabei die lose Kopplung zwischen den Akteuren. Sie ermöglicht eine kooperative und diskursive Koordination, bei der die Akteure sich gegenseitig abstimmen und an Absprachen binden, ohne dass die (Teil-) Autonomie der Beteiligten infrage gestellt wird. Daraus resultiert eine dezentralisierte, anpassungsfähige Organisationsstruktur der gezielten Verhandlung und Allianzbildung. Die Beziehungen können flexibel in die eine oder andere Richtung des Netzwerks aktiviert werden (Schönig 2015).

8 Höhere Wertschöpfung durch Netzwerkorganisation

In der alten Steuerungslogik fanden z.B. die Bildungsprozesse in Kindertagesstätten, in Grundschulen und in Nachmittagsangeboten von Sportvereinen oder auch Einrichtungen des musischen Lernens unabhängig voneinander statt. Es war allein Aufgabe der Eltern, diesen Prozess für ihre Kinder beispielsweise im Rahmen eines Wochenplans zu organisieren, damit sie diese Lernchancen nutzen. Die Verbindung dieser Prozesse erhöht die Wertschöpfung, weil die kognitiven, musischen und motorischen Kompetenzen von Kindern als nachhaltige Werte der Persönlichkeit miteinander verknüpft entwickelt werden.

Für Kinder aus Elternhäusern mit geringem Bildungsniveau beginnt die Benachteiligung bereits dadurch, dass ihre Eltern keinen Zugang zu solchen Gelegenheiten eröffnen. Diese Benachteiligung wird ausgeglichen, indem die örtlichen Einrichtungen den Zugang zu solchen Angeboten netzwerkförmig koordinieren. Dadurch wird der Adressatennutzen für benachteiligte Kinder – quasi als höhere Wertschöpfung im pädagogischen Sinn – erhöht. Die Voraussetzung ist, dass die zuvor isolierten Leistungen im Rahmen einer Netzwerkorganisation zielgerichtet und passgenau zu einer Folge von logisch zusammenhängenden Aktivitäten verbunden werden (Schubert 2018a).

Allerdings ereignet sich die Bildung der Persönlichkeit und der Kompetenzen nicht allein in formalen Institutionen wie der Kindertagesstätte (mit definierten Lernzielen, strukturierten Lernzeiten und Lernförderungen), sondern auch in non-formalen Gelegenheiten wie z.B. Sportverein, Ballett- oder Musikschule und in informellen Settings, die z.B. vom Kennenlernen fremder Tiere im Zoo über interaktives Spiel auf dem Spielplatz und den Bau von Sandburgen am Meer bis zum Pflücken auf Erdbeerfeldern während der Erntezeit reichen.

Die Wertschöpfung findet folglich nicht an einem zentralen Bildungsort statt, sondern im Netzwerk der vielen Gelegenheiten wie der Wohnung der Familie, der Nachbarschaft im Wohnumfeld, den Spielorten im Quartier, den Treffpunkten von lokalen Vereinen im Ort oder auch in den Institutionen Zoo und Schwimmbad. Die Wertschöpfung wird durch eine Koordination von unterschiedlichen fachlichen Leistungen im Netzwerk erreicht. Durch die Organisationsform des Netzwerks wird die strukturelle Lücke zwischen den zuvor isoliert voneinander tätigen Organisationen geschlossen (Hack 2021).

9 Netzwerkmanagement

In der Sozialwirtschaft ist es notwendig, eine realistische Einschätzung des Umgangs mit organisierten Netzwerken zu gewinnen. Die Modelle des Managements aus dem Profit-Sektor können nicht ohne Modifikation übertragen werden, weil die professionellen Vernetzungen in den Feldern der sozialen Dienstleistungen nicht auf die Verbindung der Potenziale der beteiligten Organisationen beschränkt werden können (Stegbauer und Häußling 2010). Vielmehr ist der Erfolg der interinstitutionellen Kooperation von der Anschlussfähigkeit der professionell organisierten Netze an die lebensweltlichen Netzwerke abhängig – etwa von Angehörigen der Adressatinnen und Adressaten sowie der Ehrenamtlichen vor Ort im Sozialraum.

Bei der Gestaltung organisierter Netzwerke in der sozialwirtschaftlichen Praxis kommt darüber hinaus ein Netzwerkmanagement zum Einsatz, das aus einem Steuerungsmix von

• Marktmechanismus,
• hierarchischer Koordination und
• heterarchischer Selbstorganisation besteht (Schubert 2018b).

Nach dem idealtypischen Prinzip der heterarchischen Selbstorganisation leistet jeder der beteiligten Akteure gleichberechtigt einen Beitrag zur Selbstkoordination. Die Akteure der verschiedenen Ressorts begegnen sich horizontal „auf Augenhöhe“ und handeln die strukturellen Fragen der Angebotsgestaltung und ihr Zusammenwirken gemeinsam aus. Der Steuerungsmix resultiert in der Praxis daraus, dass ein zentraler Akteur ein Machtübergewicht besitzt. Das ist beispielsweise der Fall, wenn die Kommunalverwaltung im Rahmen der Bereitstellung finanzieller Mittel hierarchische Vorgaben macht oder wenn der Leistungsaustausch zwischen den beteiligten Organisationen nach Marktregeln erfolgt.

10 Quellenangaben

Bolman, Lee G. und Terrence E. Deal, 2013. Reframing Organizations: Artistry, Choice, and Leadership. 5. Auflage. San Francisco: Jossey-Bass. ISBN 978-1-1185-7333-4

Brandenburger, Adam M. und Barry J. Nalebuff, 2012. Coopetition: kooperativ konkurrieren: Mit der Spieltheorie zum Geschäftserfolg. 3. Auflage. Eschborn: Christian Rieck Verlag. ISBN 978-3-5933-5585-6

Fuhse, Jan Arendt, 2018. Soziale Netzwerke, Konzepte und Forschungsmethoden. 2. Auflage. Konstanz: UVK. ISBN 978-3-8252-4981-6 [Rezension bei socialnet]

Hack, Carmen, 2021. Kooperation und Vernetzung in Bildungs- und sozialpolitischen Reformprogrammen. Weinheim: Beltz Juventa. ISBN 978-3-7799-6482-7 [Rezension bei socialnet]

Kraege, Rüdiger, 1997. Controlling strategischer Unternehmenskooperationen: Aufgaben, Instrumente und Gestaltungsempfehlungen. München: Rainer Hampp Verlag. ISBN 978-3-8798-8212-0

Osborne, Stephen P., Hrsg., 2010. The New Public Governance? Emerging Perspectives on the Theory and Practice of Public Governance. London: Routledge. ISBN 978-0-415-49463-2

Schönig, Werner, 2015. Koopkurrenz in der Sozialwirtschaft: Zur sozialpolitischen Nutzung von Kooperation und Konkurrenz. Weinheim: Beltz Juventa. ISBN 978-3-7799-4181-1

Schubert, Herbert, 2018a. Netzwerkorientierung in Kommune und Sozialwirtschaft. Wiesbaden: Springer VS. ISBN 978-3-658-18997-6 [Rezension bei socialnet]

Schubert, Herbert, 2018b. Netzwerkmanagement in Kommune und Sozialwirtschaft. Wiesbaden: Springer VS. ISBN 978-3-658-19060-6 [Rezension bei socialnet]

Schubert, Herbert, 2022. New Public Governance. In: Jörg Fischer, Theresa Hilse-Carstensen und Stefan Huber, Hrsg. Handbuch Kommunale Planung und Steuerung. Weinheim: Beltz Juventa, S. 52–59. ISBN 978-3-7799-6499-5 [Rezension bei socialnet]

Sennett, Richard, 1998. Der flexible Mensch: Die Kultur des neuen Kapitalismus. Berlin: Berlin Verlag. ISBN 978-3-8270-0031-6

Stegbauer, Christian und Roger Häußling, Hrsg., 2010. Handbuch Netzwerkforschung. Wiesbaden: Springer VS. ISBN 978-3-531-15808-2 [Rezension bei socialnet]

Sydow, Jörg, 2001. Strategische Netzwerke: Evolution und Organisation. 5. Auflage, Wiesbaden: Springer Gabler. ISBN 978-3-4091-3947-2

Sydow, Jörg und Arnold Windeler, Hrsg., 2000. Steuerung von Netzwerken: Konzepte und Praktiken. Wiesbaden: Westdeutscher Verlag. ISBN 978-3-5311-3286-0

Torfing, Jacob und Peter Triantafillou, 2013. What's in a name? Grasping New Public Governance as a political-administrative system. In: International Review of Public Administration. 18(2), S. 9–25. ISSN 2331-7795

Wasel, Wolfgang und Hanns-Stephan Haas, 2017. Hybride sozialwirtschaftliche Unternehmen auf der Suche nach hybriden Strategien. In: NDV/Nachrichtendienst des Deutschen Vereins. 97, S. 311–319, 376–379. ISSN 0012-1185

Williamson, Oliver E., 1990. Die ökonomischen Institutionen des Kapitalismus: Unternehmen, Märkte, Kooperationen. Tübingen: Mohr. ISBN 978-3-16-345433-0

Verfasst von
Prof. Dr. rer. hort. habil. Herbert Schubert
Ehem. Direktor des Instituts für angewandtes Management und Organisation in der Sozialen Arbeit (IMOS) an der Fakultät für Angewandte Sozialwissenschaften der Technischen Hochschule Köln
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