New Public Management

New Public Management ist ein Reformansatz, der in den 1980er- und 1990er-Jahren entstanden ist und darauf abzielt, öffentliche Verwaltungen effizienter und effektiver zu gestalten, indem Prinzipien und Praktiken der Unternehmen in der Privatwirtschaft übernommen werden.

Überblick

1. 1 Zusammenfassung
2. 2 Politischer Hintergrund und Entstehungsgeschichte
3. 3 Theoretische Grundlagen
4. 4 Wesentliche Merkmale
5. 5 Praktische Anwendung
6. 6 Kritik am New Public Management
7. 7 Zukunftsperspektiven
8. 8 Quellenangaben
9. 9 Literaturhinweise

1 Zusammenfassung

New Public Management (NPM) ist ein Reformansatz in der öffentlichen Verwaltung, der in den letzten 30 Jahren entstanden ist. Die Öffentliche Betriebswirtschaftslehre hatte das Ziel eines wirtschaftlichen Arbeitens in der öffentlichen Verwaltung und in öffentlichen Unternehmen.

Generell wurden Prinzipien und Praktiken der Unternehmen in der gewerblichen Wirtschaft übernommen, allerdings in einer für Einrichtungen, die der Daseinsvorsorge bzw. hoheitlichen Aufgaben verpflichtet sind, angemessenen Art und Weise. Der Ansatz des NPM geht über diese Adaption hinaus und ökonomisiert das Handeln der Verantwortlichen im öffentlichen Sektor. Aufgaben werden neu organisiert, das ökonomische Denken wird zur Leitidee.

Anregungen hat das NPM aus der Transaktionskosten- und Principal-Agent-Theorie übernommen. Mit den Unterabteilungen wird eine dezentrale Verantwortungsübernahme und Kompetenzübertragung verabredet. Die Prinzipien der Delegation und der Verantwortlichkeit werden vertraglich vereinbart: Kontrakte werden geschlossen, Budgets können bei wirtschaftlichem Handeln in die nächste Haushaltsperiode übertragen werden usw.

Das Rechnungswesen und die Haushaltserstellung werden reformiert. Flächendeckend werden die Doppik (doppelte Buchführung in Konten), die betriebliche Kosten- und Leistungsrechnung und eine Outputsteuerung eingeführt. Nicht mehr die eingesetzten Ressourcen (Haushalt der Inputs und Haushaltsüberwachungslisten), sondern die erzielten Ergebnisse (Outputs) stehen im Vordergrund. Klassisches Verwaltungshandeln prüft die Rechtmäßigkeit der vorgegebenen Prozesse und deren Einhaltung. Nun werden Outputs den eingesetzten Inputs gegenübergestellt und die Bürgerzufriedenheit in den Fokus gestellt. Leistungsindikatoren und Zielvereinbarungen sind neue Instrumente des Managements.

Die wichtigsten Merkmale von NPM sind

• Ergebnisorientierung: Fokus liegt auf den erzielten Ergebnissen statt auf den eingehaltenen Prozessen
• Wettbewerb: Einführung des kompetitiven Denkens innerhalb des öffentlichen Sektors sowie zwischen öffentlichen und privaten Anbietern
• Dezentralisierung: Delegation von Kompetenzen und Verantwortung, Kontrakte zwischen Verwaltungsspitze, Parlament und den Abteilungsleitungen
• Kundenorientierung: Bürgerinnen und Bürger werden als Kundinnen und Kunden betrachtet, deren Zufriedenheit und Bedürfnisse im Mittelpunkt stehen
• Privatisierung und Outsourcing: Dienstleistungen, die bisher von der öffentlichen Hand erbracht wurden, werden vermehrt an private Anbieter ausgelagert.

2 Politischer Hintergrund und Entstehungsgeschichte

Unter New Public Management (NPM) wird in der Öffentlichen Betriebswirtschaftslehre (ÖBWL) speziell die Anwendung und der Einsatz des Neuen Steuerungsmodells (NSM) verstanden. Neue Steuerungsmodelle sind Ende der 1980er-Jahre und zu Beginn der 1990er-Jahren für die öffentlichen Verwaltung entwickelt worden, als die öffentlichen Finanzen weltweit unter Druck standen, sei es wegen der Globalisierung oder in Deutschland aufgrund der Umschichtung von Steuereinnahmen zur Finanzierung der Deutschen Einheit. Generell haben diese Modelle das Ziel, die Effizienz der Verwaltungen zu steigern und die Kosten für öffentlich produzierte Dienstleistungen zu senken.

Die wirtschaftliche Krise der 1970er-Jahre und die darauf antwortende neoliberale Politik in Ländern wie Großbritannien unter Margaret Thatcher und den Vereinigten Staaten von Amerika unter Ronald Reagan trugen maßgeblich zur Entwicklung von NPM bei.

Generell wurden von diesen marktliberal und konservativ ausgerichteten Politikansätzen die traditionellen bürokratischen Abläufe und Strukturen, wie sie von Max Weber analysiert wurden, als zu starr und ineffizient empfunden.

In Deutschland lag aufgrund der Notwendigkeit, Steuereinnahmen zur Finanzierung der Deutschen Einheit umzuschichten, eine Sondersituation vor. Viele öffentliche Haushalte in den alten Bundesländern mussten schmerzhafte Einschnitte erdulden und mit entsprechenden Spar- und Effizienzsteigerungsprojekten gegensteuern (Bundeszentrale für politische Bildung 2013).

In den Niederlanden erprobte die Stadt Tilburg Modelle zur Reform der Verwaltung (Schwarting 2002).

In Deutschland hat die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (KGSt) ein erstes Neue Steuerungsmodell (NSM) ausformuliert (KGSt 1993). Für alle NPM-Modelle ist kennzeichnend, dass die haushaltbezogene Inputsteuerung durch die Outputsteuerung (Produkte und Leistungen der Verwaltung) ersetzt wird. Die traditionelle Führung der Körperschaften des öffentlichen Rechts über den kameralen Haushalt, der den sachlichen und personellen Mitteleinsatz (Inputs) abbildet, wird abgelöst durch eine outputorientierte Steuerung.

Wegen der Übernahme einer Vielzahl an Managementinstrumenten aus der Industriebetriebswirtschaftslehre spricht man vom New Public Management. Gleichzeitig sollen die dezentralen Organisationseinheiten die zur Erstellung des Outputs (= der Produkte) erforderlichen Ressourcen nicht mehr einzeln zugewiesen bekommen (= eine Schule sollte die Birne für den Tageslichtprojektor nicht mehr einzeln beim Schulverwaltungsrat beantragen etc.), sondern die Organisationseinheiten sollen mehr dezentrale Ressourcenverantwortung durch eigene Budgets erhalten (organisatorischer Aspekt). Damit die stärker in die Eigenverantwortung entlassenen unteren Ebenen die Mittel nicht sachfremd einsetzen, muss der Output entsprechend definiert und die Einhaltung solcher Vereinbarungen im Rahmen eines „Kontraktmanagements“ gesichert werden. Die notwendigen Spielräume der Mitarbeitenden und Abteilungen werden durch Zielvereinbarungen (Management by Objectives) von der Politik gesteuert. Kontrakte ersetzen die Anweisungen und die Ausführung im bürokratischen Modell.

Neben einer Überarbeitung des Rechnungswesens (Umstellung von der Kameralistik auf die Doppik, Erweiterung des Haushaltsplans zu einem Haushaltsbuch) ist die Ausrichtung des Verwaltungshandelns am Markt (also vergleichbaren privaten Angeboten) und den Mitbewerbern konstitutiv.

Die Instrumente der Kennzahlensteuerung und des Benchmarkings werden über sog. „Vergleichsringe“, d.h. von der Größe und Struktur her vergleichbare Kommunen, der KGSt forciert.

Der in den 1990er-Jahren einsetzende Wandel hatte auch eine größere Bürgernähe zur Folge. Statt der obrigkeitsstaatlichen Behördenführung wird die Bürgerin oder der Bürger als Kundin oder Kunde erkannt. Output- und Bürgerorientierung sind Konzepte, die dieses neue Paradigma umsetzten.

3 Theoretische Grundlagen

NPM basiert auf mehreren theoretischen Ansätzen (Göbel 2002; Picot 1982, S. 267 ff.; Ebers und Gotsch 2006, S. 247 ff.).

1. Principal-Agent-Theorie: Ökonomische Ansätze wie die Principal-Agent-Theorie wurden genutzt, um die Beziehung zwischen Politik und Verwaltung sowie innerhalb der Verwaltung selbst zu analysieren. Die Principal-Agent-Theorie thematisiert die Probleme asymmetrischer Information und Interessenkonflikte zwischen Auftraggeber (Principal) und Auftragnehmer (Agent).
2. Transaktionskostentheorie: Dieser Ansatz stellt Verträge als institutionelle Arrangements in den Mittelpunkt. Verträge sind organisierte Formen des Tauschs. Man kann zwischen Kosten, die vor dem Vertragsabschluss anfallen, und Kosten, die nach dem Vertragsabschluss entstehen, unterscheiden. Ex-ante-Transaktionskosten sind Informations-, Verhandlungs- und Vertragskosten. Ex-post-Transaktionskosten sind Kosten für die Kontrolle, Durchsetzung und nachträgliche Vertragsanpassungen. Transaktionen sind dann effizient, wenn die Akteure eine Organisationsform wählen, die in der Summe die geringsten Produktions- und Transaktionskosten aufweist. Die Transaktionskostentheorie beschäftigt sich mit verschiedenen vertraglichen Arrangements und untersucht, ob ein Austausch über den Markt oder eine organisationsinterne Leistungsbeziehung günstiger ist. Diese Überlegungen können auch auf öffentliche Organisationseinheiten angewendet werden.
3. Management-Theorie: Management-Praktiken aus der Privatwirtschaft, wie Total Quality Management (TQM) und Business Process Reengineering (BPR), wurden auf den öffentlichen Sektor übertragen.
4. Public Choice Theory: Diese Theorie betont die Rolle individueller Akteure und deren Anreize im politischen und administrativen Entscheidungsprozess, wobei sie annimmt, dass Individuen auch im öffentlichen Sektor nach Maximierung ihres eigenen Nutzens streben.

4 Wesentliche Merkmale

Im Wesentlichen besteht das Neue Steuerungsmodell aus folgenden Elementen:

(1) Strategische Steuerung der Verwaltung durch Politik und Verwaltungsführung

Bisher wurde die Verwaltung durch den Gemeinderat und die Verwaltungsspitze aufgrund von Einzelfallentscheidungen gesteuert. Im NSM sollen nun Zielvereinbarungen zwischen den Ämtern/​Fachbereichen und der Führung vereinbart werden (Kontraktmanagement). Die Zielerreichung wird am Ende des Haushaltsjahres überprüft. Die Zielvereinbarungen setzen in der Regel eine Gesamtstrategie mit langfristigen, strategischen Zielen voraus, aus der kurzfristige, operationale Ziele abgeleitet und vereinbart werden können. Ein Instrument zur Zielentwicklung ist heute u.a. das Instrument der Lokalen Nachhaltigkeitsstrategie.

(2) Budgetierung

In Abkehr zu der vorherigen, einzelfallorientierten Zuteilung von Mitteln durch die zentrale Finanzverwaltung (Kämmerei o.ä.) sollen im Neuen Steuerungsmodell jeder Abteilung bzw. jedem Fachbereich eigene Budgets zugewiesen werden. Der Mitteleinsatz muss nicht mehr für jeden Fall vorher genehmigt werden, sondern kann eigenverantwortlich erfolgen. Wichtig dabei ist aber das Erreichen der vorher vereinbarten Ziele. Wenn die Ziele und Vorhaben in Geld ausgedrückt werden, ergeben sich sog. Budgets.

(3) Dezentrale Ressourcenverantwortung

Eng verbunden mit der Budgetierung ist die Verantwortung für die Ressourcen durch den Fachbereich. Im alten Modell teilten Personalamt, Hauptamt und Kämmerei die Ressourcen Personal, Material und Finanzen dem jeweiligen Fachbereich zu. Dies bedeutete, dass Amtsleitungen ihr Personal nicht selbst aussuchen konnten und um Mittel kämpfen mussten.

Im NSM wird ihnen das Recht, die Ressourcen selbst zu bewirtschaften, zugestanden. Dies führt häufig zu einer deutlichen Effizienzsteigerung und Senkung der Kosten. Mit den auf untergeordnete Ebenen verlagerten Entscheidungsbefugnissen wird die öffentliche Verwaltung flexibler und bürgernäher.

(4) Outputorientierte Steuerung auf der Grundlage von Produktbeschreibungen

Stand traditionell die rein juristisch orientierte Aufgabenerledigung (Ordnungsmäßigkeit, Gesetzmäßigkeit) im Fokus der Verwaltung, orientiert sich das NSM an einer wirtschaftlichen Betrachtung im Sinne der Leistungsbeziehenden (Kundinnen und Kunden, Bürgerinnen und Bürger). Neu ist nun, dass das Produkt der öffentlichen Verwaltung im Vordergrund der Betrachtung steht. Dieses Produkt (den Output) effizient zu erstellen und sich nicht nur am Gesetz, sondern vor allem an den damit verbundenen Kosten und an der Erfüllung der Erwartungen des Bürgers oder der Bürgerin zu orientieren, lautet das neue Paradigma.

Mit diesem Blickwechsel erhofft man sich einen Kreativitätsschub bei den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, eine Qualitätssteigerung und eine Kostensenkung. Die zu erbringenden Outputs werden zentral in den Haushaltsberatungen. Um dies technisch umzusetzen, werden flächendeckende Produktbeschreibungen (Kataloge) erforderlich. Der Produktkatalog ersetzt insofern den Aufgabengliederungsplan.

Insgesamt rücken die Ergebnisse (Outputs) des Handels in den Mittelpunkt der Betrachtung, die bisherige Orientierung an den Ressourcen (Inputs) wird somit durch eine neue Perspektive erweitert. Für die Ordnungsmäßigkeit des Verwaltungshandelns waren traditionell die eingehaltenen Prozesse prioritär. Dies ändert sich nun. Leistungsindikatoren und Zielvereinbarungen spielen nunmehr eine zentrale Rolle.

(5) Reporting und Controlling

Wie beim Element der „Strategischen Steuerung“ beschrieben, werden zwischen der Spitze der Verwaltung und den fachlichen Bereichen Zielvereinbarungen geschlossen. Es wird ein Reporting eingeführt, um den Grad der Zielerfüllung zu messen und um auch im laufenden Haushaltsjahr auf gravierende Abweichungen steuernd eingreifen zu können.

Dieses Reporting liefert in periodischen Abständen (Monate, Quartale) eine Übersicht über die Entwicklung vorher festgelegter Kennzahlen an die Entscheidungsträger (Ausschüsse, Bürgermeisterin oder Bürgermeister usw.). Das Reporting wird durch ein Controlling, unterteilt in ein langfristiges und grundsätzliches (=strategisches) und ein kurzfristiges (=operatives) Controlling, unterstützt.

(6) Wettbewerb zur Erhöhung von Wirtschaftlichkeit, Produkt- und Dienstleistungsqualität

Eines der größten Probleme bei der Einführung von Produkten in Verwaltungen ist die Monopol-Stellung, die eine Verwaltung in vielen Bereichen besitzt. Diese Monopolstellung zwingt, anders als im Wettbewerb, nicht zu einer kontinuierlichen Verbesserung der Wirtschaftlichkeit/​Produktivität und der Produkte. In privatwirtschaftlichen Unternehmen, die in den globalen Wettbewerb eingebunden sind, ist der ständige Innovationsdruck ein Mechanismus zu hoher Effizienz und Orientierung an den (sich ändernden) Kundenwünschen.

Das New Public Management strebt einen echten Marktwettbewerb an oder, wo dies nicht geht (bei hoheitlichen Aufgaben), die Installation eines künstlichen Wettbewerbs. Bei diesem künstlichen Wettbewerb handelt es sich in erster Linie um Kennzahlenvergleiche. Stadtverwaltungen vergleichen anhand vorher festgelegter Kennzahlen die erbrachten Leistungen. Kostenaufwendig produzierende Kommunen werden gezwungen, ihre Leistungserstellung zu überdenken.

(7) Einführung moderner Instrumente des Personalmanagements

Neben den neuen Instrumenten der Haushaltsplanung und Budgetsteuerung ist eine moderne Personalpolitik einzuführen. Mit modernen Instrumenten des Personalmanagements wird eine zunehmende dezentrale Verantwortung (Delegation von Kompetenzen und Verantwortung) erfolgen. Es ergibt sich ein Bedarf an entsprechend befähigten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (Empowerment). Führungskräfte sind nicht mehr nach Proporz oder Dienstalter auszuwählen, sondern nach ihrer Führungsqualifikation. Personalentwicklung ist ein hochaktuelles Thema in öffentlichen Verwaltungen geworden. Es ergibt sich ein flächendeckender Schulungs- und Fortbildungsbedarf.

Schließlich wird eine leistungsbezogene Bezahlung propagiert. Damit soll die Vergütung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen stärker an ihre Leistung gekoppelt werden.

5 Praktische Anwendung

Das Neue Steuerungsmodell wurde und wird vor allem auf kommunaler Ebene eingesetzt. Darüber hinaus gibt es Ansätze auf Ebene der Bundesländer, die sich am Konzept des NSM orientieren.

Es ist allerdings festzustellen, dass nach einer gewissen Anfangseuphorie das Konzept des NSM in der kommunalen Praxis nicht in voller Breite angewendet wird. Von einer geänderten Steuerungslogik in der Fläche kann nicht gesprochen werden.

Stattdessen haben sich die Kommunen einzelne Instrumente herausgenommen, die sich erfolgreich anwenden lassen. Positiv wird festgestellt, dass flächendeckend das Betrachten der Effizienz und der Kundenorientierung angewendet wird. Generell führt die Knappheit der öffentlichen Ressourcen zu einem erhöhten Kostenbewusstsein

6 Kritik am New Public Management

Trotz der Erfolge und positiven Aspekte von New Public Management gibt es auch zahlreiche Kritikpunkte.

Als zentrale Kritik wird die diesen neuen Modellen zugrundeliegende „Ökonomisierung des Sozialen“ geäußert. Das Neue Steuerungsmodelle richtet seinen Blick zudem zu sehr auf das Binnengeschehen in der Verwaltung. Die mit der Einführung der Doppik verbundenen Hoffnungen auf eine effizientere Verwaltung wurden regelmäßig durch erhöhte Stellen in der Finanzabteilung und durch höhere IT-Kosten konterkariert. Tatsächliche Einsparungen und Effizienzgewinne fallen geringer aus als erwartet. Die Kosten der Implementierung wurden in vielen Fällen unterschätzt.

Weitere Kritikpunkte sind:

• Mangelnde demokratische Legitimation: Die starke Orientierung an Effizienz und Wettbewerb kann laut Kritik die demokratische Kontrolle und die Verantwortlichkeit öffentlicher Institutionen schwächen.
• Fragmentierte Verwaltungen: Die Dezentralisierung und Schaffung von autonomen Agenturen können zu einer Fragmentierung der Verwaltung führen, was die Koordination und Kohärenz der Politik erschwert.
• Stärkere Betonung der Effizienz führt zu höherer Ungleichheit: Durch die verstärkte Ausrichtung auf Effizienz könnten soziale Aspekte vernachlässigt werden, was zu einer Ungleichbehandlung und Benachteiligung bestimmter Bevölkerungsgruppen führen kann.
• Kommerzialisierung des Gemeinwohls: Die Betrachtung der Bürgerinnen und Bürger als Kundinnen und Kunden und die Übertragung marktwirtschaftlicher Prinzipien auf den öffentlichen Sektor wird von einigen Autorinnen und Autoren als unangemessen und unpassend für das Gemeinwohl betrachtet.

7 Zukunftsperspektiven

Nach mehreren Jahrzehnten der Anwendung von NPM ist eine zunehmende Ernüchterung festzustellen. In vielen Ländern werden die Reformen mittlerweile kritisch hinterfragt und es zeichnet sich eine Rückbesinnung auf traditionelle Verwaltungsmethoden ab, ergänzt durch moderne Governance-Ansätze. Diese kombinieren Elemente von NPM mit neuen Konzepten wie der kooperativen Verwaltung (New Public Governance) und der digitalen Transformation (Digital Government).

„Ausgehend von der NSM-Welle hat sich die Diskussion und Praxis um Management und -instrumente in der Praxis heute funktional spezialisiert. So werden die Reformen und Modernisierungsansätze heute eher unter dem Titel Rechnungswesen, Personalmanagement etc. adressiert und als funktionale Ansätze ausdifferenziert. Die Abkehr vom NSM besteht daher v.a. darin, dass die ‚große Paketlösung‘ als nicht umsetzbar und unrealistisch gilt. Gleichermaßen erinnert die inhaltliche Stoßrichtung und Ausgestaltung der funktionalen Reformen stark an NSM. So ist bspw. das Neue kommunale Rechnungswesen inhaltlich und von der Zielsetzung her komplett ‚NSM-kompatibel‘“ (Proeller und Krause 2018).

Andere Autorinnen und Autoren setzen hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung auf den Ansatz der kooperativen Verwaltung und rücken die Stichworte der Digitalen Transformation, der Nachhaltigkeit und Inklusion in den Vordergrund.

• Zur kooperativen Verwaltung: Hierbei wird verstärkt auf Netzwerke, Partnerschaften und Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Akteuren im öffentlichen und privaten Sektor gesetzt.
• Zur digitalen Transformation: Die fortschreitende Digitalisierung bietet neue Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung und Bürgerbeteiligung. E-Government-Initiativen und die Nutzung von Big Data und Künstlicher Intelligenz eröffnen neue Wege für die Verwaltung.
• In Bezug auf Nachhaltigkeit und Inklusion müssen zukünftige Reformen vermehrt auf soziale Gerechtigkeit und ökologische Nachhaltigkeit achten, um den Herausforderungen des 21. Jahrhunderts gerecht zu werden.

New Public Management hat die öffentliche Verwaltung weltweit nachhaltig verändert. Es hat dazu beigetragen, Effizienz und Ergebnisorientierung in den Vordergrund zu stellen und bürokratische Strukturen zu hinterfragen. Gleichzeitig hat es jedoch auch neue Herausforderungen und Kritikpunkte aufgeworfen. Die zukünftige Entwicklung des Public Managements wird darin bestehen, die Stärken von NPM mit neuen Ansätzen zu kombinieren, um eine effektive, gerechte und nachhaltige Verwaltung zu gewährleisten.

8 Quellenangaben

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Göbel, Elisabeth, 2002. Neue Institutionenökonomik: Konzeption und betriebswirtschaftliche Anwendungen. Stuttgart: utb. ISBN 978-3-8282-0174-3

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Picot, Arnold, 1982. Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie. Stand der Diskussion und Aussagewert. In: Die Betriebswirtschaft. 42, S. 267–284. ISSN 0342-7064

Proeller, Isabelle und Tobias Krause, 2018. Neues Steuerungsmodell [online]. Gabler Wirtschaftslexikon. Wiesbaden: Springer Gabler, 19.02.2018 [Zugriff am: 03.03.2025]. Verfügbar unter: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/​neues-steuerungsmodell-nsm-41327/​version-264692

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9 Literaturhinweise

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Boele-Keimer, Gaby Alexandra, 2008. Kommunales Kennzahlenmanagement am Beispiel von Vermessungs- und Katasterämtern in Nordrhein-Westfalen [Dissertation]. Bonn: Universität Bonn

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Holtkamp, Lars, 2008. Das Scheitern des Neuen Steuerungsmodells. In: der moderne staat. 1(2), S. 423–446. ISSN 1865-7192

Bogumil, Jörg, Stephan Grohs und Sabine Kuhlmann, 2006. Ergebnisse und Wirkungen kommunaler Verwaltungsmodernisierung in Deutschland – Eine Evaluation nach zehn Jahren Praxiserfahrung. In: Politische Vierteljahreszeitschrift. Sonderheft, 37, S. 151–184. ISSN 0032-3470

Schröter, Eckhard und Helmut Wollmann, 2005. New Public Management. In: Bernhard Blanke, Stephan v. Bademer, Frank Nullmeier und Göttrik Wewer, Hrsg. Handbuch zur Verwaltungsreform. 3., völlig überarb. und erw. Auflage. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, S. 63–73. ISBN 978-3-8100-4082-4

Schwarting, Gunar, 2001. Der kommunale Haushalt. 2. Auflage. Berlin: Edition Sigma. ISBN 978-3-503-06044-3

Schwarting, Gunnar, 1997. Effizienz in der Kommunalverwaltung. Bd. 1 – Dezentrale Verantwortung und Finanzsteuerung durch Budgetierung. Berlin: Edition Sigma. ISBN 978-3-503-04094-0

Verfasst von
Prof. Dr. Friedrich Vogelbusch
Spezialist für Wirtschaftsprüfung und Beratung von Sozialunternehmen
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