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Nonprofit Governance

Unter dem Begriff Nonprofit Governance wird der rechtliche und faktische Ordnungsrahmen für eine gute und verantwortungsvolle Unternehmensleitung und -kontrolle im Sinne aller Stakeholder im Nonprofit-Sektor verstanden.

Überblick

1. 1 Zusammenfassung
2. 2 Besonderheiten von NPOs und Notwendigkeit einer Nonprofit Governance
3. 3 Begriffsverständnis „Nonprofit Governance“
4. 4 Nonprofit Governance Kodizes als Governance-Instrument
5. 5 Nonprofit Governance Kodizes in der Praxis
6. 6 Theoretisch und empirisch abgeleitete Gestaltungsempfehlungen der Nonprofit Governance
7. 7 Quellenangaben
8. 8 Literaturhinweise

1 Zusammenfassung

Mit ihrer Stellung zwischen Markt und Staat grenzen sich Non-Profit-Organisationen (NPO) von privatwirtschaftlichen und öffentlichen Unternehmen ab. Dies führt auch zu Spezifika hinsichtlich der guten und verantwortungsvollen Unternehmensleitung und -kontrolle – also der Nonprofit Governance. In der Praxis werden auch im Kontext von NPOs immer häufiger Governance Kodizes eingeführt, die in diesem Fall als Nonprofit Governance Kodizes bezeichnet werden, um diesen Spezifika zu begegnen. Für die Gestaltung von Governance-Instrumenten im Kontext von NPOs im Vergleich zur privatwirtschaftlichen Governance ist dabei mit Blick auf die Stewardship-Theorie zu beachten, dass einer Unterstützung der handelnden Personen bei ihrer Aufgabenerfüllung durch die Governance-Instrumente ein höheres Gewicht beigemessen werden sollte.

2 Besonderheiten von NPOs und Notwendigkeit einer Nonprofit Governance

NPOs (häufig auch als „dritter Sektor“ bezeichnet) sind durch eine „Zwitterstellung“ (Enste 2005, S. 180) zwischen Markt („erster Sektor“) und Staat („zweiter Sektor“) geprägt. Aus dieser Zwitterstellung und weiteren Charakteristika von NPOs ergeben sich einige spezifische Probleme der Steuerung und Kontrolle – also der Governance – dieser Unternehmen (für die nachfolgenden Aspekte Nolte 2022, S. 153–155):

• Verschärfung der Konkurrenzsituation:
  Einerseits ergibt sich hinsichtlich der Zuwendungen der öffentlichen Hand und der relevanten Spendenmärkte eine Verschärfung der Konkurrenzsituation (exemplarisch Gräwe 2013, S. 81 Vilain 2016, S. 358). Andererseits drängen auf die Märkte, in denen NPOs aktiv sind, auch immer mehr gewinnorientierte Unternehmen (Vilain 2016, S. 358).
• Komplexe Steuerung und Leitung von NPOs:
  Konstitutives Merkmal von NPOs ist ein Zieldualismus von Sach- und Formalzielen (Eichhorn 2001, S. 45–48). Anders als bei privatwirtschaftlichen Unternehmen, bei denen in der Regel eine klare Formalzieldominanz in Form einer Gewinnorientierung vorherrscht, steht bei öffentlichen Unternehmen in der Regel das Sachziel als Aufgabenerfüllung bzw. Leistungserbringung im Vordergrund – immer aber unter Berücksichtigung der Formalziele, etwa in Form einer Kosteneffizienz. Das daraus resultierende komplexere Zielsystem in NPOs erhöht die Komplexität der Steuerung und Kontrolle derselben und erfordert eine hohe Sachkompetenz in den Entscheidungsgremien von NPOs.
• Mitglieder- und Ehrenamtsschwund:
  Die Sicherstellung dieser Sachkompetenz in den Gremien von NPOs wird jedoch ebenfalls immer komplexer, da NPOs in der Praxis häufig durch einen Rückgang der Mitgliederzahlen und der Zahl der Ehrenamtlichen gekennzeichnet sind. Dies ergibt sich aus der Erosion klassischer Sozialmilieus sowie aus dem Wegfall von normativen und traditionellen Überzeugungen, die eine wichtige Triebfeder ehrenamtlichen Engagements darstellen (Theuvsen 2011, S. 135).
• Neben- und Ehrenamtlichkeit in den Gremien:
  Gleichwohl ein Mitglieder- und Ehrenamtsschwund in NPOs zu verzeichnen ist, sind die Gremien in NPOs oftmals stark von Neben- und Ehrenamtlichkeit geprägt. Daraus ergibt sich, dass häufig die Qualifikation der Gremienmitglieder nicht anforderungsgerecht ist und nur ein begrenztes Maß an zeitlichen Ressourcen für die Aufgabenerfüllung zur Verfügung steht. Außerdem ist auch die oftmals notwendige Kollaboration von Haupt- und Ehrenamtlichen teils konfliktreich (Nolte 2022, S. 155).
• Eingeschränkte Marktkontrolle:
  Während private, gewinnorientierte Unternehmen in der Regel einer Marktkontrolle über den Mechanismus des Preises unterliegen, sind „Kunde“ und Mittelgeber in NPOs häufig unterschiedliche Personen, sodass dieser Marktmechanismus zur Kontrolle nicht greifen kann (Theuvsen 2011, S. 134).

Zusätzlich zu diesen Spezifika von NPOs gab es in der Vergangenheit immer wieder Fälle von Missmanagement und Veruntreuung im Kontext von NPOs, die in der öffentlichen Wahrnehmung in der Regel für besonders großes Entsetzen sorgen, sollten NPOs doch eigentlich von lauteren Zielen und integrem Handeln geprägt sein. Zusammenfassend ergibt sich aus diesem Bild eine hohe Relevanz von Nonprofit Governance. Entsprechende Governance-Instrumente müssen dabei die aufgezeigten Spezifika berücksichtigen.

3 Begriffsverständnis „Nonprofit Governance“

Obschon die Begriffe „Corporate Governance“ respektive „Nonprofit Governance“ immer wieder wie selbstverständlich Verwendung finden, fehlt es an einer einheitlichen Begriffsdefinition. Es ist auffallend, dass in vielen Versuchen einer Begriffsdefinition auf den rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen für eine gute und verantwortungsvolle Unternehmensleitung und -kontrolle abgestellt wird (beispielhaft: Welge und Eulerich 2014, S. 7; Leixnering und Papenfuß 2016, S. 224). Für den spezifischen Fall der Nonprofit Governance bietet sich jedoch eine Ergänzung des Begriffsverständnisses um die Interaktion von NPOs mit ihren Stakeholdern an, da NPOs im Vergleich zu privatwirtschaftlichen Unternehmen durch eine höhere Orientierung an Stakeholderinteressen geprägt sind und oftmals in starker Interaktion mit ihrer Umwelt stehen. Als geeignete Definition des Begriffs erscheint daher eine Definition in Anlehnung an die Definition von Welge und Eulerich (2014, S. 7): Unter Nonprofit Governance wird der faktische und rechtliche Ordnungsrahmen von NPOs verstanden, der eine gute und ordnungsgemäße Unternehmensführung, -kontrolle und -überwachung im Sinne aller Stakeholder gewährleistet und unterstützt.

4 Nonprofit Governance Kodizes als Governance-Instrument

Als Governance-Instrument in NPOs dienen immer häufiger Governance Kodizes, die im spezifischen Kontext von NPOs auch als Nonprofit Governance Kodizes bezeichnet werden. Diese Nonprofit Governance Kodizes stehen in enger Verbindung zu dem im Jahre 2002 eingeführten Deutschen Corporate Governance Kodex für die Privatwirtschaft und zu den seit dem Jahre 2005 immer häufiger genutzten Public Corporate Governance Kodizes im öffentlichen Sektor. Governance Kodizes enthalten eine Sammlung von Grundsätzen guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung und -überwachung. Einendes Element aller dieser als Governance Kodizes zu klassifizierenden Regelwerke ist ein Dreistufenmodell in der Abstufung der Regelungen innerhalb dieser Sammlung von Grundsätzen guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung und -überwachung (Nolte 2022, S. 51–52).

1. Gesetzliche Regelungen:
   Aufgrund des Leitfadencharakters von Governance Kodizes geben diese in der Regel auch zentrale gesetzliche Regelungen wieder, die für die betroffenen Organisationen gelten. Diese Regelungen sind mit dem Signalwort „muss“ gekennzeichnet.
2. Empfehlungen:
   Die Empfehlungen stellen die nächste Verbindlichkeitsebene dar und sind mit dem Signalwort „soll“ gekennzeichnet. Sie bilden das „Herzstück“ der Kodexregulierung, da Kodizes vorsehen, dass über die Einhaltung der Empfehlungen in einer sogenannten Entsprechenserklärung Rechenschaft geleistet wird. Eine Abweichung von Empfehlungen ist möglich, muss dann aber im Rahmen der Entsprechenserklärung begründet werden. Dies wird als „comply or explain-Prinzip“ bezeichnet. Hier greift somit das Governance Kodizes inhärente Prinzip des soft laws, da die an die entsprechenden Kodizes gebundenen Organisationen durch einen potenziellen Druck der Adressaten der Entsprechenserklärung zu einem reflektierten Umgang mit den Empfehlungen mit einer dazugehörigen Begründungskultur bewegt werden sollen (Nolte 2022, S. 51–52).
3. Anregungen:
   Anregungen stellen die schwächste Verbindlichkeitsebene dar und sind mit dem Signalwort „sollte“ oder „kann“ gekennzeichnet. Eine Abweichung von den Anregungen muss nicht begründet oder offengelegt werden; die Anregungen finden aufgrund des Leitfadencharakters der Governance Kodizes Platz in diesen Regelwerken (Nolte 2022, S. 51).

5 Nonprofit Governance Kodizes in der Praxis

Etwa seit dem Jahre 2005 haben sich in der NPO-Praxis als Nonprofit Governance Kodizes zu klassifizierende Regelwerke herausgebildet (Papenfuß 2021, S. 81). So haben etwa die AWO und die Diakonie eigene Nonprofit Governance Kodizes veröffentlicht. Im Kontext der Caritas bzw. der katholischen Kirche wird mit der Arbeitshilfe 182 der Deutschen Bischofskonferenz zwar auch ein schriftliches Governance-Regelwerk genutzt; dies erfüllt aber durch den Verzicht auf das für Governance Kodizes typische comply-or-explain-Prinzip nicht die Merkmale eines Governance Kodexes. Ähnliches gilt beispielhaft auch für die Integritätsrichtlinie des Deutschen Roten Kreuzes oder für den VENRO-Verhaltenskodex. Für Österreich und die Schweiz stehen spezifische Musterkodizes für Nonprofit Organisationen zur Verfügung (Nolte 2022, S. 159).

Dieser Blick auf verwendete Nonprofit Governance Kodizes, aber auch auf andere schriftliche Governance Instrumente, zeigt, dass die Bedeutung schriftlicher Regelwerke als Governance Instrumente im Kontext von NPOs hoch ist. Aktuell liegt für Deutschland kein Musterkodex vor, der speziell auf NPOs zugeschnitten ist. Die Entwicklung eines geeigneten Musterkodexes für den spezifischen Bedarf von NPOs – wie es für den öffentlichen Sektor mit dem Deutschen Public Corporate Governance-Musterkodex (D-PCGM) erfolgt ist (Expertenkommission Deutscher Public Corporate Governance-Musterkodex 2024) – wäre auch für den NPO-Sektor zu begrüßen, um den Initialaufwand bei der Einführung eines Nonprofit Governance Kodexes zu reduzieren und einen adäquaten inhaltlichen Qualitätsstand der verwendeten Kodizes zu fördern (Nolte 2022, S. 201).

6 Theoretisch und empirisch abgeleitete Gestaltungsempfehlungen der Nonprofit Governance

Im theoretischen Diskurs um Corporate Governance werden immer wieder die Prinzipal-Agenten-Theorie sowie die kontrastierende Stewardship-Theorie einerseits zur Erklärung auftretender Governance-Probleme, andererseits aber auch zur Ableitung von Gestaltungsempfehlungen für Governance Instrumente herangezogen. Während die Prinzipal-Agenten-Theorie ausschließlich von extrinsisch (monetär) motivierten Akteuren (bzw. „Agenten“) ausgeht und auf dieser Grundlage insbesondere überwachende Maßnahmen als Governance-Instrumente abgeleitet werden können, geht die Stewardship-Theorie von intrinsisch motivierten Akteuren (bzw. „Stewards“) aus. Auf Grundlage der Stewardship-Theorie sind für die Gestaltung von Governance-Instrumenten daher gänzlich andere Schlüsse abzuleiten; insbesondere eine Befähigung der handelnden Akteure sollte im Vordergrund stehen.

Für den NPO-Bereich wird der Stewardship-Theorie und der intrinsischen Motivation der handelnden Akteure eine hohe Bedeutung zugesprochen (beispielhaft Perego und Verbeeten, 2015, S. 323; Nolte, Daute und Pott 2023, S. 104). Auch für die Gestaltung von Nonprofit Governance Kodizes sollte daher die Befähigung der handelnden Akteure mehr im Fokus stehen als die Einengung von Handlungsspielräumen mit entsprechenden Überwachungsmaßnahmen. Konkret bedeutet dies, dass etwa Nonprofit Governance Kodizes anforderungsgerecht für die Adressaten ausgestaltet sein müssen; sie sollten den handelnden Personen in NPOs als Leitfaden und Unterstützungsangebot für ihre operative Arbeit dienen. Dies gilt umso mehr, da die Gremien und Organe von NPOs wie dargestellt häufig durch Ehren- und Nebenamtlichkeit geprägt sind.

7 Quellenangaben

Eichhorn, Peter, 2001. Konstitutive Merkmale von Nonprofit Organisationen. In: Dieter Witt, Claudia Eckstaller und Peter Faller, Hrsg. Non-Profit-Management im Aufwind? Festschrift für Karl Oettle zum 75. Geburtstag. Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag, S. 45–52. ISBN 978-3-8244-7565-0

Enste, Dominik H., 2005. Ein Corporate Governance Kodex für die freie Wohlfahrtspflege – Mehr Transparenz und Kontrolle bei sozialen Dienstleistungen. In: Rudolf X. Ruter, Karin Sahr und Georg Graf Waldersee, Hrsg. Public Corporate Governance – Ein Kodex für öffentliche Unternehmen. Wiesbaden: Springer Fachmedien, S. 179–194. ISBN 978-3-409-14309-7 [Rezension bei socialnet]

Expertenkommission Deutscher Public Corporate Governance Musterkodex, 2024. Deutscher Public Corporate Governance Musterkodex [online]. Friedrichshafen: Expertenkommission Deutscher Public Corporate Governance Musterkodex [Zugriff am: 23.07.2024]. Verfügbar unter: https://pcg-musterkodex.de/musterkodex/

Gräwe, Daniel, 2013. Zur Notwendigkeit und Ausgestaltung von Nonprofit Governance Systemen. In: Zeitschrift für Stiftungs- und Vereinswesen. 11(3), S. 81–120. ISSN 1869-800X

Leixnering, Stephan und Ulf Papenfuß, 2016. Public Corporate Governance – Ein analytisches Rahmenkonzept für Steuerung im öffentlichen Sektor. In: Zeitschrift für Führung und Organisation. 85(4), S. 224–228. ISSN 0722-7485

Nolte, Alexander, 2022. Steuerung und Kontrolle von öffentlichen Unternehmen und NPOs – Empirische Analysen zur Wirksamkeit von Governance Kodizes. Berlin: Erich Schmidt Verlag. ISBN 978-3-503-21167-8

Nolte, Alexander, Celine Daute und Christiane Pott, 2023. Governance Kodizes in NPOs – Eine empirische Analyse zu Anwendungsmöglichkeiten und Wirksamkeit. In: Zeitschrift für Corporate Governance. 18(3), S. 101–107. ISSN 1868-7792

Papenfuß, Ulf, 2021. Selbstregulierung mit Corporate Governance Kodizes für nachhaltige Unternehmensführung in Gemeinwirtschaft und Nonprofit-Organisationen. In: Zeitschrift für Gemeinwirtschaft und Gemeinwohl. 44(1), S. 77–92. ISSN 2701-4193

Perego, Paolo und Frank Verbeeten, 2015. Do Good Governance Codes Enhance Financial Accountability? Evidence from Managerial Pay in Dutch Charities. In: Financial Accountability & Management. 31(3), S. 316–344. ISSN 1468-0408

Theuvsen, Ludwig, 2011. Professionalisierung des Nonprofit-Managements durch Governance Kodizes: Eine Analyse der Transparenzwirkungen. In: Andreas Langer und Andreas Schröer, Hrsg. Professionalisierung im Nonprofit Management. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, S. 131–150. ISBN 978-3-531-92664-3

Vilain, Michael, 2016. Finanzierung von Nonprofit-Organisationen im Wandel. In: Annette Zimmer und Thorsten Hallmann, Hrsg. Nonprofit-Organisationen vor neuen Herausforderungen. Wiesbaden: Springer Fachmedien, S. 331–362. ISBN 978-3-658-10586-0 [Rezension bei socialnet]

Welge, Martin K. und Marc Eulerich, 2014. Corporate-Governance-Management – Theorie und Praxis der guten Unternehmensführung. 2. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler. ISBN 978-3-8349-4538-9

8 Literaturhinweise

Gräwe, Daniel, 2013. Zur Notwendigkeit und Ausgestaltung von Nonprofit Governance Systemen. In: Zeitschrift für Stiftungs- und Vereinswesen. 11(3), S. 81–120. ISSN 1869-800X

Nolte, Alexander, 2022. Steuerung und Kontrolle von öffentlichen Unternehmen und NPOs – Empirische Analysen zur Wirksamkeit von Governance Kodizes. Berlin: Erich Schmidt Verlag. ISBN 978-3-503-21167-8

Nolte, Alexander, Celine Daute und Christiane Pott, 2023. Governance Kodizes in NPOs – Eine empirische Analyse zu Anwendungsmöglichkeiten und Wirksamkeit. In: Zeitschrift für Corporate Governance. 18(3), S. 101–107. ISSN 1868-7792

Papenfuß, Ulf, 2021. Selbstregulierung mit Corporate Governance Kodizes für nachhaltige Unternehmensführung in Gemeinwirtschaft und Nonprofit-Organisationen. In: Zeitschrift für Gemeinwirtschaft und Gemeinwohl. 44(1), S. 77–92. ISSN 2701-4193

Verfasst von
Dr. Alexander Nolte
Berater bei der Eliotax GmbH Steuerberatungsgesellschaft
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Es gibt 2 Lexikonartikel von Alexander Nolte.

Zitiervorschlag
Nolte, Alexander, 2024. Nonprofit Governance [online]. socialnet Lexikon. Bonn: socialnet, 21.08.2024 [Zugriff am: 13.09.2024]. Verfügbar unter: https://www.socialnet.de/lexikon/2574

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