Nonprofit Management

Nonprofit-Management befasst sich mit dem Leiten von Nonprofit-Organisationen (NPOs), die im sozialen, kulturellen, sportlichen und umweltbezogenen Bereich tätig sind, und der Führung von deren Mitarbeitenden. Diese Organisationen verfolgen gemeinnützige Ziele und stehen vor besonderen Herausforderungen, die spezifische Managementstrategien erfordern.

Überblick

1. 1 Zusammenfassung
2. 2 Wichtige Begrifflichkeiten
3. 3 Bedeutung des Begriffs in verschiedenen Disziplinen und Theorien
   1. 3.1 Historische und gesellschaftliche Rahmenbedingungen für Nonprofit-Organisationen
   2. 3.2 Entwicklung der Betriebswirtschaftslehre in Nonprofit-Organisationen
   3. 3.3 Managementlehre für Nonprofit- und Sozialunternehmen
      1. 3.3.1 Vertiefung der Managementlehre für Sozialunternehmen
      2. 3.3.2 Verbreiterung der Managementlehre für Sozialunternehmen
   4. 3.4 Ausdifferenzierung der Managementlehre und Übernahme der Konzepte der verhaltensorientierten Betriebswirtschaftslehre
      1. 3.4.1 Organisationsentwicklung
      2. 3.4.2 Personalentwicklung
   5. 3.5 Typen von Nonprofit-Organisation und Sozialunternehmen
4. 4 Herausforderungen im Management von Nonprofit-Organisationen
   1. 4.1 Finanzierung und Ressourcenmanagement
   2. 4.2 Personalmanagement und Freiwilligenarbeit
   3. 4.3 Governance und Transparenz
   4. 4.4 Mission Drift und Strategische Ausrichtung
5. 5 Strategien für ein effektives Management von Nonprofit-Organisationen
   1. 5.1 Klare strategische Ausrichtung und Missionserfüllung
   2. 5.2 Diversifizierung der Finanzierung bzw. zusätzliche Finanzierungsquellen
   3. 5.3 Effizientes Ressourcenmanagement
   4. 5.4 Professionelles Personalmanagement
   5. 5.5 Sicherung guter Governance-Strukturen und regelkonformen Verhaltens (Compliance)
6. 6 Besonderheiten von kleinen und mittelgroßen Nonprofit-Organisationen
   1. 6.1 Merkmale von KMU und Besonderheiten von NPOs
   2. 6.2 Herausforderungen für kleine und mittelgroße NPOs
   3. 6.3 Finanzierung
   4. 6.4 Weitere Aspekte
7. 7 Quellenangaben

1 Zusammenfassung

Nonprofit-Organisationen (NPOs) spielen eine zentrale Rolle in der Gesellschaft, für die sie soziale, kulturelle, gesundheitliche und umweltbezogene Dienstleistungen anbieten. Im Gegensatz zu gewinnorientierten Unternehmen verfolgen sie primär gemeinnützige Ziele. Das Management von NPOs steht vor einzigartigen Herausforderungen, die effiziente Strategien und angepasste Führungsansätze erfordern.

Das Nonprofit- und Sozialmanagement hat sich als spezielle und anwendungsorientierte Branchenbetriebswirtschaftslehre in den vergangenen dreißig bis vierzig Jahren herausgebildet und weiterentwickelt. Das Sozialmanagement bildet die zahlreichen Besonderheiten von Organisationen des Gesundheits- und Sozialbereichs ab:

• den Dienstleistungscharakter der Sozialunternehmen
• die besondere Prägung personenorientierter Dienstleistungen und deren meritorischer Charakter
• die Besonderheiten der Wohlfahrtspflege, des ehrenamtlichen und politischen Engagements
• die Prägung durch mitgliedschaftliches Engagement und Selbsthilfegruppen (Bedeutung der Arbeit von Freiwilligen)
• die Finanzierung über Entgelte (insbesondere in der Sozialwirtschaft) auf der einen Seite und die Finanzierung über Mitgliedsbeiträge, Spenden und Fundraising auf der anderen Seite sowie
• für einige Nonprofit-Organisationen die enge Einbindung in spezielle branchenrechtliche Bestimmungen (Kinder- und Jugendhilfe, Eingliederungshilfe, Pflege und Gesundheit).

Das Management von Nonprofit-Organisationen erfordert spezielle Fähigkeiten und Strategien, um die einzigartigen Herausforderungen zu bewältigen. Durch die Diversifizierung der Finanzierungsquellen, effizientes Ressourcenmanagement, professionelles Personalmanagement, starke Governance-Strukturen und eine klare strategische Ausrichtung können NPOs ihre Mission erfolgreich erfüllen und nachhaltige soziale Wirkung erzielen. Die kontinuierliche Anpassung an sich ändernde Rahmenbedingungen und die Bereitschaft zur Innovation sind entscheidend für den langfristigen Erfolg von Nonprofit-Organisationen.

In den 1970er-Jahren wurde die Ausbildung von Sozialmanagerinnen und -managern an Fachhochschulen eingeführt und ausgebaut. Heute wird Sozialmanagement auch als Studienfach an den Universitäten gelehrt.

Mit den Arbeiten von Peter Schwarz, Robert Purtschert, Charles Giroud, Reinbert Schauer an der Universität in Freiburg (CH) wurde eine NPO-Managementlehre für Verbände, Vereine, Kirchen, Parteien und gemeinnützige kommunale Einrichtungen herausgebildet, die dem Bereich des Sozialmanagements in nichts nachsteht.

Der breite Ansatz, der Erkenntnisse der Verhaltenswissenschaft, der Motivationstheorie und der Orientierung an den Stakeholdern berücksichtigt, begünstigt die Akzeptanz betriebswirtschaftlicher Lehrinhalte. Anfangs entstanden durch Berührungsängste Konflikte, heute ist Management für Nonprofit-Organisationen zur Normalität geworden.

Für den Einsatz dieses Managementwissens ist die Bezugnahme auf eines der dargestellten Management-Modelle eine Orientierungshilfe bei den tagtäglichen Einsätzen.

Die Wahl zwischen einem systemtheoretischen Ansatz, der hilft, die Komplexität zu beherrschen, aber selbst ebenfalls hochkomplex ist, und der Nutzung der klassischen Kenntnisse der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre hängt vom eigenen fachlichen Ansatz und Werturteil ab. Die komplexe Sprache, die in der systemtheoretischen Betriebswirtschaftslehre verwendet wird, kann eine weitere Verbreitung erschweren. Managerinnen und Manager in Nonprofit-Organisationen müssen über ein Wissen aus harten und weichen Faktoren verfügen. Diese lassen sich zusammenfassend wie folgt wiedergeben:

Harte Faktoren:

• Zivilrecht und Gesellschaftsrecht: Welche Kriterien sind einzuhalten, damit ein Unternehmen am Markt agieren darf?
• Standort
• Steuerrecht
• Finanzierung
• Organisation (Struktur und Abläufe, Prozesse, Projekte)
• Marketing
• Unternehmensführung (Personalwirtschaftslehre – hart)
• Rechnungswesen und die dort genutzten Instrumente der kaufmännisch Verantwortlichen
• Corporate Governance: Geschäftsführung und Aufsicht, die Rolle der internen und externen Revision
• Corporate Compliance: Risikomanagement, Schutz vor Reputationsschäden durch Nichteinhaltung von Gesetzen im jeweiligen Verantwortungsbereich

Weiche Faktoren

• Institutioneller/​verhaltenswissenschaftlicher Ansatz: im Mittelpunkt steht der Mensch
• Unternehmen als soziale Gebilde
• der einzelne Mitarbeiter und die Gruppe spielen eine wichtige Rolle für dynamische Prozesse
• Motivationstheorie
• Leadership und arbeitspsychologisches Wissen
• Rolle der Information und Kommunikation
• Human Resources (Personalwirtschaftslehre)
• Organisationsentwicklung (lernende Organisation, bereit für Innovationen)
• Corporate Social Responsibility (CSR)
• Responsible Capital Investment.

Insgesamt ist ein erheblicher Fortschritt in der theoretischen Analyse der Sozialwirtschaft festzustellen. Die rechtlichen und ökonomischen Herausforderungen sind gestiegen, dabei ist die Komplexität im Management höher als im Industriebetrieb. Neben den Eigentümern (Shareholdern) ist eine große Zahl an Interessenträgern (Stakeholdern) im Blick zu halten. Neben den Vereinsmitgliedern, Stiftern und Gesellschaftern sind dies die Zuwendungsgeber, Aufsichtsbehörden, soziale Ämter bei den Kommunen und Kostenträgern, Spenderinnen und Spender und nicht zuletzt die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Betriebswirtschaftliches Wissen in Bezug auf die Sozialwirtschaft und die gezielte Anwendung auf Sozialunternehmen sind gefordert.

Schlüsselfaktor für erfolgreich geführte Nonprofit-Organisationen sind gut ausgebildete Führungskräfte. Diese Erkenntnis setzt sich immer weiter durch. Dies zeigt nicht zuletzt die enorme Anzahl an Managementstudiengängen im Dritten Sektor. Vermehrt inserieren NPOs Stellen für betriebswirtschaftlich und fachlich ausgebildete Leistungskräfte.

2 Wichtige Begrifflichkeiten

Nonprofit-Management ist die Managementlehre für Nonprofit-Organisationen. Unter Management allgemein wird jedwede Tätigkeit im Zusammenhang mit dem Leiten einer Organisation und der Führung von Mitarbeitenden verstanden (Vogelbusch 2018b, S. 5).

Nonprofit-Organisationen sind wesentliche Akteure, die im sozialen Bereich (aber auch in der Kultur, im Sport und im Umweltschutz) Dienstleistungen anbieten und daneben Lobbyarbeit (Advocacy) für schwache und benachteiligte Menschen unternehmen. Das Management von NPOs unterscheidet sich grundlegend von dem gewinnorientierter Unternehmen, insbesondere durch die Fokussierung auf Mission und Werten anstelle von Profitmaximierung. Die Komplexität der Führung solcher Organisationen erfordert spezielle Managementstrategien, um ihre Effektivität und Nachhaltigkeit zu gewährleisten.

Betrachtet man die historische Herausbildung der Managementlehre, stellt man fest, dass im deutschsprachigen Raum zunächst Krankenhäuser, Dienstleistungserbringer und andere Sozialunternehmen fokussiert wurden. Speziell in der Schweiz hat sich eine Lehre für Verbände und NPO entwickelt.

Vor der Darstellung der Entwicklung der Managementlehre für Sozialunternehmen im Einzelnen seien einige der hier verwendeten Begriffe erläutert und abgegrenzt.

Der englische Begriff Management ist angloamerikanischer Herkunft. Das Wort Management, das im deutschen Sprachgebrauch üblich geworden ist, ist vom Lateinischen manus die Hand und agere führen abgeleitet. Management ist also das „an der Hand führen“. Unter Management versteht man nach einer herkömmlichen Definition der Betriebswirtschaftslehre jedwede Tätigkeit im Zusammenhang mit der Leitung eines Unternehmens (Vogelbusch 2018b, S. 5).

Gewerbliche Unternehmen sind die Orte der Herstellung von Produkten und Dienstleistungen. In Unternehmen werden betriebliche Einsatzfaktoren (Inputs) miteinander verknüpft, um Outputs zu erzielen. Die Leitung des Unternehmens strebt eine Wertschöpfung an, das heißt, dass ein höherer Wert an Leistungen entsteht, als an Vorleistungen in die Produktion gesteckt wird. Gewerbliche Unternehmen streben regelmäßig einen Gewinn an, der an die Eigentümer als Vergütung ihrer Tätigkeiten fließt.

Nonprofit-Organisationen (engl., Not for Profit Organisation, NPO) sind gemeinnützige Körperschaften, die sich nach ihrer Satzung verpflichtet haben, die Allgemeinheit oder besondere bedürftige Personen und Gruppen selbstlos zu fördern. Eine NPO muss sich allerdings genauso wie ein gewerbliches Unternehmen effizient und wirtschaftlich verhalten, um zumindest auf mittlere Sicht die entstehenden Aufwendungen durch Erträge zu decken. Dies wird umgangssprachlich als „Erzielen einer schwarzen Null“ bezeichnet. Es ist jedoch darüber hinaus zwingend erforderlich und steuerrechtlich auch zulässig, dass Gewinne erwirtschaftet werden. Die Gemeinnützigkeit schließt jedoch aus, dass Gewinne an die Vereinsmitglieder bzw. Gesellschafterinnen und Gesellschafter ausgeschüttet werden.

Sozialunternehmen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie in der Sozialbranche tätig sind. Traditionell werden die Gesundheits- und die Pflegebranche unter die Sozialbranche gefasst. Hinzu kommen weitere Hilfebereiche wie die Eingliederungshilfe (Behindertenhilfe), die Kinder- und Jugendhilfe (KJH) und weitere Soziale Beratungsbereiche (Straffälligenhilfe, Wohnungslosenhilfe, Drogenberatung usw.). In der Sozialwirtschaft gibt es traditionell gemeinnützige und kommunale Unternehmen bzw. Einrichtungen (Regie- und Eigenbetriebe, Stiftungen, gGmbH und Vereine).

Vereine und Verbände sind gemeinnützige Körperschaften in der Rechtsform des eingetragenen Vereins. Verbänden geht es vorrangig um den Nutzen ihrer Mitglieder. Je nach ihrer Satzung kann bei ihnen aber auch die Unterstützung von Nichtmitgliedern Ziel der Betätigung sein. Insbesondere in der Sozialbranche spielen Großvereine eine bedeutende ökonomische Rolle. Schätzungen auf der Basis der etwa 600 Vereinsregister in Deutschland gehen davon aus, dass derzeit mehr als 600.000 Vereine tätig sind. Darunter sind als wichtigste Kategorien über 200.000 Sportvereine, knapp 75.000 diakonische bzw. karitative Vereine und 60.000 Kulturvereine zu nennen. Wirtschaftlich bedeutsam sind Vereine der Freien Wohlfahrt. Sie stellen als Arbeitgeber über 5 % aller Beschäftigten an (Vogelbusch 2020, S. 21).

3 Bedeutung des Begriffs in verschiedenen Disziplinen und Theorien

3.1 Historische und gesellschaftliche Rahmenbedingungen für Nonprofit-Organisationen

Für viele Nonprofit-Organisationen (NPO) bilden die institutionellen Rahmenbedingungen des Sozialstaats die Basis für die Finanzierung der anfallenden Aufwendungen. Der Sozialstaat hat sich in verschiedenen Phasen entwickelt. Die Wurzeln der heutigen Sozialwirtschaft lassen sich bis ins 19. Jahrhundert zurückverfolgen.

In Europa ergaben sich durch die sozialen Folgen der Industrialisierung (Bevölkerungsanstieg speziell in den Städten) besondere Herausforderungen. Die Staaten haben mit unterschiedlichen Systemen reagiert. In angelsächsischen Ländern gibt es eine liberale Tradition, die auf garantierte Mindestlebensstandards, aber niedrig nivellierende Sozialpolitik setzt. Stattdessen wird das Erwerbseinkommen begünstigt, welches um familiäre Unterhaltszahlungen, private Versicherungsansprüche und mildtätige Gaben ergänzt wird. Dem stehen sozialstaatliche Lösungen mit einer Bandbreite an Modellen gegenüber. Auf der einen Seite existiert eine starke verbandliche Orientierung, in der Mitte befindet sich ein Mischsystem aus privaten, frei-gemeinnützigen und staatlichen Organisationen und auf der anderen Seite sind es stark staatlich orientierte Modelle (Skandinavien).

In Deutschland wurde 1949 im Grundgesetz das Gebot festgeschrieben, dass die Bundesrepublik Deutschland ein sozialer Rechtsstaat sein soll. In der Nachkriegszeit haben sich die Rahmenbedingungen für Sozialunternehmen erheblich verändert, insbesondere durch die sozialliberale Regierung wurde der Wohlfahrtsstaat ausgebaut. In den Jahren von 1970 bis 1990 erlebte der Wohlfahrtsstaat eine Blüte; seit der deutschen Wiedervereinigung ist durch die knapper werdenden finanziellen Mittel eine gewisse Stagnation zu verspüren. Allerdings wächst der Bedarf an sozialen Leistungen aufgrund der demografischen Entwicklung weiter an.

1986 veröffentlichte Peter Schwarz eine Broschüre „Management in NPO“. Diese baute er 1992 zu einem über 500 Seiten umfassenden Buch „Management in Nonprofit-Organisationen“ aus (Schwarz 1986, 1992). Schwarz legt mit diesen Büchern eine Führungs-, Organisations- und Planungslehre für Verbände, Sozialwerke, Vereine, Kirchen, Parteien und ähnliche NPO vor. Aus der Darstellung der besonderen Probleme im Nonprofit-Bereich ergeben sich spezielle Techniken des Managements, die er mit weiteren Mitstreitern (Purtschert, Giroud und Schauer) an der Freiburger (CH) Universität zu einem Management-Modell ausbaut. Heute bietet das Freiburger Management-Modell ein ganzes Programm für die Leitung von Nonprofit-Organisationen (Schwarz et al. 2005; Lichtsteiner et al. 2020).

Die Managementmodelle aus St. Gallen haben Generationen von Praktikerinnen und Praktikern geprägt. Sie wurden von Hans Ulrich entwickelt. Sie liegen mittlerweile in vier Generationen vor (weitere Darstellungen unter Vogelbusch 2017, S. 147 ff.). Ein herausragender Vertreter des systemischen und ganzheitlichen Managementansatzes ist Fredmund Malik. Von ihm stammen bahnbrechende Konzepte zum Leadership und zur Governance. In St. Gallen gründete er ein Managementinstitut, indem er Generationen von Managerinnen und Managern in systemischen Managementkonzepten, Leadership und Governance unterrichtet.

Die rechtlichen und finanziellen Rahmenbedingungen für NPO und Sozialunternehmen sind einem permanenten Wandel unterworfen. Aufgrund der sich ständig ändernden Bedingungen muss schließlich das Management der NPO professionalisiert werden.

Die folgende Abb. 1 fasst die bedeutenden Entwicklungen und Veränderungen der historischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen in den einzelnen Phasen der Entwicklung des Managements von NPO zusammen.

3.2 Entwicklung der Betriebswirtschaftslehre in Nonprofit-Organisationen

Die Anfänge des Managements von NPO gehen bis in die 1970er-Jahre zurück. Seitdem hat sich eine spezielle Betriebswirtschaftslehre für Nonprofit-Organisationen entwickelt.

Ein erstes Lehrbuch, das sich mit Management von sozialwirtschaftlichen NPO beschäftigt, stammt vom Diakoniker Albrecht Müller-Schöll (1927–1997). Er gründete die Diakonische Akademie in Stuttgart, die heutige Berliner Bundesakademie (bakd), und befasste sich mit Regeln des „systemischen Entscheidens, Planes, Organisierens, Führens und Kontrollierens in Gruppen“ (Müller-Schöll und Priepke 1983).

Seit den Arbeiten von Peter Schwarz in Freiburg (CH) wird seit Mitte der 1980er-Jahre das Management von NPO thematisiert (Schwarz 2005, 2006; Schwarz et al. 2005). An der Universität Freiburg (CH) wurde eine Beratergruppe für Verbandsmanagement gegründet.

Zunächst war es unter den Leitungskräften der NPO umstritten, ob betriebswirtschaftliche Steuerungsinstrumente zum Einsatz kommen sollten. An anderer Stelle hat Vogelbusch (2017) die verschiedenen Etappen dargestellt, die bei der Implementierung des Managements in NPO durchschritten werden mussten.

Die Vertiefung und Verbreiterung (Deepening and Broadening) der Betriebswirtschaftslehre ist zum einen dadurch gekennzeichnet, dass sich das Fach weiter aufgefächert hat, indem vornehmlich aus den Vereinigten Staaten von Amerika neue praxisorientierte Konzepte rezipiert wurden. Zum anderen hat die Managementlehre für Nonprofit-Organisationen vonseiten der Sozialwissenschaften und Psychologie neue Impulse erfahren (Vogelbusch 2017, S. 42 ff.). Dabei hat sich die Betriebswirtschaftslehre immer weiter in „Nischen“ verästelt.

Neben ingenieurtechnischen und betriebswirtschaftlichen Konzepten profitierte die BWL davon, dass vertiefte sozialwissenschaftliche Ansätze aus den Verhaltenswissenschaften und der Psychologie zur Untersuchung der Entscheidungen in den Betrieben hinzugefügt wurden. Damit ergab sich eine verbesserte Einsatzfähigkeit in praktischen Entscheidungssituationen.

Es entstanden in den angelsächsischen Ländern pragmatische Ansätze – immer mit dem Fokus, dem Management in der konkreten Situation ein Instrument bzw. ein Konzept an die Hand zu geben, um fundierte Entscheidungen zu treffen.

Insgesamt ist festzustellen, dass sich neben der verhaltenswissenschaftlichen Vertiefung der Betrachtung die Auffächerung des Fachs in vier Managementkonzepte niedergeschlagen hat, die für viele in der Betriebswirtschaft Tätige zu einer festen Leitidee geworden sind:

1. Controlling
2. Qualitätsmanagement
3. Prozessmanagement bzw. Reengineering
4. Marketing

(Nähere Erläuterungen zu diesen Ansätzen finden sich bei Vogelbusch 2017, S. 42).

Ausprägung der Betriebswirtschaftslehre in der Nachkriegszeit in Deutschland

Insgesamt ist die heute im deutschsprachigen Raum gelehrte Managementtheorie weiter gefasst als dies in der klassischen Betriebswirtschaftslehre der Nachkriegszeit der Fall ist. Die Integration der verhaltensorientierten Betriebswirtschaftslehre und die Übernahme der genannten vier Managementkonzepte fasst die folgende Tabelle 1 zusammen.

3.3 Managementlehre für Nonprofit- und Sozialunternehmen

Das Management von NPO-Unternehmen profitiert von der breiteren und praxisorientierten Ausrichtung (Vogelbusch 2017, S. 174 ff.; Wendt 2014, S. 64 ff.). Im Ergebnis kommt es mehr denn je darauf an, dass eine NPO schnell erforderliche Informationen aus dem eigenen Betrieb vorliegen hat und dann die Fähigkeit besitzt, sich in den angebotenen Leistungen, den Arbeitsstrukturen und Prozessen anzupassen.

Es geht heute nicht nur darum, auf Markterfordernisse flexibel zu reagieren, also eine Strategie (Harry I. Ansoff) zu entwickeln, Märkte zu verteidigen oder nur auf die Stärke der eigenen Ressourcen zu setzen, sondern die Fähigkeit zum schnellen Anpassen aufzubauen. Hierfür sind geeignete Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu finden.

Geeignete Strukturen und ein reibungsloser „Fluss“ sollen durch Organisations- und Personalentwicklung eine NPO flexibel und anpassungsfähig machen (ausführliche Darstellung in Vogelbusch 2018, S. 249 f.).

3.3.1 Vertiefung der Managementlehre für Sozialunternehmen

Unter der Vertiefung der betriebswirtschaftlichen Theorie ist die Übernahme wesentlicher Forschungsergebnisse aus den sozialwissenschaftlichen Nachbardisziplinen zu verstehen. Neben dem produktivitätsorientierten Ansatz, wie er beispielsweise von Eugen Schmalenbach oder Erich Gutenberg vertreten wurde (Vogelbusch 2017, S. 34 ff.), wurden insbesondere in den angelsächsischen Ländern auch Erkenntnisse der Motivations- und Verhaltensforschung bzw. der Psychologie übernommen. Wichtigste Wegbereiter dieser vertieften Analyse der Phänomene im Unternehmen sind z.B.

• Herbert A. Simon (1916–2001) mit seiner Theorie der beschränkten Rationalität
• Ronald Coase (1910–2013), der die Institutionentheorie begründete
• Oliver E. Williamson (geb. 1932) mit seiner Theorie der sog. Transaktionskosten
• Abraham Maslow (1908–1970), Psychologe, der die Bedürfnisse der im Unternehmen tätigen Menschen untersuchte, bekannt ist die Maslowsche Bedürfnispyramide
• Douglas McGregor (1906–1964), der die Führungstheorie X und Y entwickelte
• Frederick Herzberg (1923–2000) Arbeitswissenschaftler und klinischer Psychologe, der die sog. Zwei-Faktoren-Theorie oder Motivator-Hygiene-Theorie entwickelt hat
• Frederick Taylor (1856–1915) mit seinen Untersuchungen zur effizienten Arbeitsorganisation
• Fred E. Fiedler (1922–2017), Industrie- und Organisationspsychologe, Begründer der Kontingenztheorie
• Hans Ulrich (1919–1997), Begründer der systemorientierten (kybernetischen) Betriebswirtschaftslehre
  (Vogelbusch 2017, S. 44 ff.).

3.3.2 Verbreiterung der Managementlehre für Sozialunternehmen

Unter der zweiten Entwicklung (Verbreiterung) ist die immer weiter voranschreitende Ausdifferenzierung der Betriebswirtschaftslehre nach Branchen zu verstehen. Es ergibt sich eine immer kleinteiligere Betrachtung verschiedenster Branchen. Bei Vogelbusch (2018a) findet sich bezogen auf Sozial- und Nonprofit-Unternehmen die Darstellung folgender Branchen (Tabelle 2).

3.4 Ausdifferenzierung der Managementlehre und Übernahme der Konzepte der verhaltensorientierten Betriebswirtschaftslehre

Neben den beschriebenen vier Managementkonzepten ist die betriebswirtschaftliche Theorie durch die Sozialwissenschaften und die Psychologie wesentlich angeregt worden. Neben den „harten Faktoren“, die für die Steuerung der Wirtschaftlichkeit erforderlich sind, wurde zunehmend erkannt, dass in Dienstleistungsunternehmen die sog. „weichen Themen“ – beispielsweise die Organisations- und Personalentwicklung – besonders in den Blick genommen werden müssen.

3.4.1 Organisationsentwicklung

Die Organisationsentwicklung setzt auf den geplanten und systematischen Wandel in einer Organisation. Dies geschieht, indem die Organisationsstruktur, die Unternehmenskultur sowie das individuelle Verhalten der Mitarbeitenden beeinflusst werden.

Die Organisationsentwicklung setzt dabei darauf, die betroffenen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer weitgehend an den Entwicklungsprozessen zu beteiligen. Dabei verfolgt sie als Ziel einerseits, die Leistungsfähigkeit der Organisation zu verbessern und andererseits auch der Entfaltung der einzelnen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in der Organisation zu dienen.

Unter dem Schlagwort „Humanisierung der Arbeit“ werden Maßnahmen zur Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens und der Arbeitsbedingungen für die beschäftigten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erörtert. Eine positive Arbeitseinstellung führt zu einer höheren Zufriedenheit und verbesserten Arbeitsleistung.

In den 1960er- und 1970er-Jahren wurden die situative Führungstheorie und das Kontingenzmodell ausgebaut, um Möglichkeiten zur verbesserten Unternehmensführung zu erforschen. Der Kontingenzansatz knüpft an die klassische Organisationstheorie (insb. der Bürokratietheorie) an. Im Vordergrund steht das Bestreben, Organisationsstrukturen in systematischer Weise empirisch zu erfassen und Unterschiede in der Ausgestaltung (Varianzen) zu erklären.

Aus vergleichenden Strukturanalysen werden Erkenntnisse zur Gestaltung abgeleitet, darüber hinaus werden Entscheidungsprozesse und die Macht explizit betrachtet. Ab Mitte der 1980er-Jahre beschäftigt sich die betriebswirtschaftliche Organisationstheorie mit dem Thema der Unternehmenskultur und dessen Wandel in Organisationen.

3.4.2 Personalentwicklung

Ein weiterer Managementbereich, in den die sozialwissenschaftlichen Erkenntnisse eingebracht wurden, ist der Bereich der betrieblichen Personalpolitik. In den 1960er- und 1970er-Jahren hat sich das Personalwesen hin zur Personalwirtschaft – dem sog. Human Ressource Management – entwickelt.

Unter Personalentwicklung versteht man die Förderung und kontinuierliche Aus-, Fort- und Weiterbildung der Mitarbeitenden. Das Human Ressource Management zielt auf die ganzheitlich-strategische Dimension der Personalfunktion ab. Das Unternehmen mit seinen Mitarbeitenden soll in eine strategisch erfolgreiche Position gebracht werden.

Neben ökonomischen Zielen, die sich auf die von den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen erbrachte Arbeitsleistung erstrecken und das erforderliche Personal zum richtigen Zeitpunkt und am richtigen Ort bereitstellen, werden nicht-ökonomische oder soziale Zielsetzungen verfolgt. Darunter versteht man die Motivation, Zufriedenheit und Anerkennung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Es gilt ein gutes Betriebsklima und eine leistungsfördernde kundenorientierte Unternehmenskultur zu erarbeiten.

Da 60–70 % der Aufwendungen im Bereich Personal entstehen, ist dies der eigentliche Kernbereich, der darüber entscheidet, ob sich ein Sozialunternehmen erfolgreich entwickelt und künftige Anforderungen bewältigen wird.

Für das Personalmanagement besteht eine doppelte Aufgabe:

• die Verfügbarkeit des im Leistungsprozess quantitativ, qualitativ, räumlich und zeitlich benötigten Personals = Herstellung der personellen Verfügbarkeit (Personalplanung);
• der Einsatz des Personals sollte einerseits eine möglichst hohe Leistungswirksamkeit und andererseits eine möglichst hohe Zufriedenheit aufseiten der betroffenen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ermöglichen = Beeinflussung der personellen Wirksamkeit.

Neben der Perspektive der klassischen Betriebswirtschaftslehre, die die im Unternehmen eingesetzten Produktionsfaktoren und ihre optimale Kombination betrachtet, werden einzelne Mitarbeitende mit ihrem Recht auf Entwicklung ihrer Persönlichkeit sowie das Team bzw. die Gruppe in den Blick genommen. Für die im Unternehmen Tätigen spielen seitdem Themen wie Kommunikation und Motivation eine wichtige Rolle.

Ein wesentliches Instrument der Personalentwicklung sind Fortbildungen, mit denen das Wissen der Mitarbeitenden auf einem aktuellen Stand gehalten werden soll. Immer entscheidender werden das lebenslange Lernen und der permanente Prozess der weiteren Qualifikation für den unternehmerischen Erfolg. Wenn es gelingt, die Potenziale zu heben, die in den Kenntnissen, Kompetenzen und beruflichen Erfahrungen der Mitarbeitenden liegen, sichert dies die erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens ab. Die Personalentwicklung ist also eng mit der Organisationsentwicklung verzahnt.

Daneben verfolgt die Personalpolitik des Unternehmens das Ziel, den für die Zukunft notwendigen Fach- und Führungskräftebestand zu sichern. Im erforderlichen Umfang sollen Nachwuchsführungskräfte und Fachleute im Unternehmen gefördert und bedarfsgerecht dargestellt werden.

Die Personalentwicklung steigert die Mitarbeiterzufriedenheit und verbessert die Leistungsmotivation. Beides ist in Zeiten sich immer schneller wandelnder Rahmenbedingungen eine unverzichtbare Grundlage für das Unternehmen.

3.5 Typen von Nonprofit-Organisation und Sozialunternehmen

Die Nonprofit-Organisationen bieten heute ein heterogenes, vielgestaltiges Bild. Es gibt unterschiedliche Typen von Organisationen und Unternehmen in diesem Bereich. Dies zeigt die folgende Tabelle 3. Zur Abgrenzung der gemeinnützigen Sozialunternehmen (Typ NPO) werden auch gewerbliche und öffentliche Sozialunternehmen aufgeführt.

In den letzten Jahren entstand eine enorm erweiterte Vielfalt an Trägern, Gesellschaftsformen und Unternehmensgrößen. Die Struktur ist einem steten Wandel und häufigen Neugründungen, Übernahmen, Fusionen und auch Schließungen unterworfen. Wenn heute vom Nonprofit-Management gesprochen wird, sollte diese vielfältige Landschaft an Organisationen und Unternehmen im Blick sein.

4 Herausforderungen im Management von Nonprofit-Organisationen

4.1 Finanzierung und Ressourcenmanagement

Nonprofit-Organisationen können einmal als Dienstleistungserbringer im sog. Sozialmarkt tätig werden. Dann weisen sie eine mehr oder weniger gesicherte laufende Finanzierungsgrundlage durch Finanzierungsgesetze (z.B. Krankenhausfinanzierungsgesetz oder Pflegestärkungsgesetze I-III) auf. Die Sozialgesetzbücher (SGB) bilden den Rahmen für diesen Typus von Nonprofit-Organisation.

Charakteristisch für diesen ersten Typus an Nonprofit-Organisationen ist, dass Leistungen gegenüber Patientinnen und Patienten bzw. Heimbewohnerinnen und Heimbewohnern bzw. gehandicapten Menschen erbracht werden, für die aufgrund gesetzlicher Bestimmungen ein Anspruch auf Refinanzierung der Kosten durch z.B. die Kranken-/​Pflegekasse bzw. die öffentliche Hand (auf kommunaler oder Landesebene) besteht.

Zum anderen gibt es den Typus der philanthropisch finanzierten Nonprofit-Organisation. Diese sind auf externe Finanzierungsquellen außerhalb des Leistungsaustauschs angewiesen. Wichtige externe Finanzierungsquellen sind Spenden, Vermächtnisse, Finanzmittel von Förderstiftungen, Betriebskosten- und Projektzuschüsse. Oft werden Fördermittel für Investitionen bereitgestellt.

Die Unsicherheit und Unbeständigkeit dieser Einnahmequellen stellen für den zweiten Typus der Nonprofit-Organisation eine erhebliche Herausforderung dar.

Beide Typen an Nonprofit-Organisationen müssen effektiv mit den begrenzten finanziellen Ressourcen haushalten, um ihre Programme und Dienstleistungen aufrechtzuerhalten und dauerhaft am Markt bzw. als philanthropische Organisation zu bestehen.

4.2 Personalmanagement und Freiwilligenarbeit

Viele Nonprofit-Organisationen sind auf die Arbeit von Freiwilligen angewiesen. Eine besondere Herausforderung ist die Gewinnung und Bindung von Freiwilligen.

Freiwillige stehen oft nur unregelmäßig und unvorhersehbar zur Verfügung. Die Gewinnung, Schulung, Einarbeitung und Motivation von Freiwilligen erfordert spezifische Managementfähigkeiten.

Darüber hinaus müssen Nonprofit-Organisationen eine positive Arbeitskultur für ihre bezahlten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen schaffen, die oft unter vergleichsweise niedrigeren Gehältern und hohen Arbeitsanforderungen arbeiten. Gerade beim Typus 2 (philanthropisch finanzierte NPO) ist es oft bei kleineren Organisationen zu beobachten, dass immer wieder Projektzuschüsse beantragt werden und so eine unbefristete Anstellung von Mitarbeitenden schwierig ist. Für eine solche Tätigkeit kommen insbesondere intrinsisch motivierte Mitarbeitende infrage.

4.3 Governance und Transparenz

Für das Vertrauen der Öffentlichkeit und insbesondere den „Spendenmarkt“ ist eine effektive Governance-Struktur entscheidend. Nonprofit-Organisationen müssen sicherstellen, dass sie über transparente und rechenschaftspflichtige Managementpraktiken verfügen. Nur so kann die Nonprofit-Organisation ihre Glaubwürdigkeit bewahren. Daneben gilt es, Compliance-Grundsätze einzuhalten. Hierunter ist die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften zu verstehen. Wenn in der Presse ein Missstand aufgedeckt wird, werden die Reputation der Nonprofit-Organisation und die Spendenzuflüsse gefährdet (Vogelbusch und Binger 2022, S. 1136 ff.).

4.4 Mission Drift und Strategische Ausrichtung

Nonprofit-Organisationen laufen in Gefahr, von ihrer ursprünglichen Mission abzuweichen (Mission Drift), insbesondere wenn sie versuchen durch neue, aber profitorientierte und nicht mehr gemeinnützige Aktivitäten, finanzielle Mittel zu sichern. Die strategische Ausrichtung und Fokussierung auf die Kernziele der Organisation ist essenziell, um die Integrität und Effektivität der NPO zu gewährleisten.

5 Strategien für ein effektives Management von Nonprofit-Organisationen

Es lassen sich fünf wichtige Strategien für ein erfolgreiches Management von Nonprofit-Organisationen unterscheiden.

5.1 Klare strategische Ausrichtung und Missionserfüllung

Die regelmäßige Überprüfung und Anpassung der strategischen Ziele der NPO ist notwendig, um sicherzustellen, dass sie im Einklang mit ihrer Mission bleibt. Dies erfordert eine kontinuierliche Bewertung der Programme und Aktivitäten sowie die Einbeziehung von Stakeholdern in den Planungsprozess. Strategische Ziele sind langfristige, übergeordnete Ziele, die einer NPO helfen, die im Leitbildprozess festgelegte Vision und Mission im Blick zu halten. Sie bieten Orientierung für die betrieblichen Entscheidungen und stellen den Rahmen für die gesamte Strategie der Organisation dar.

5.2 Diversifizierung der Finanzierung bzw. zusätzliche Finanzierungsquellen

Um finanzielle Stabilität zu gewährleisten, sollten NPOs ihre Finanzierungsquellen diversifizieren und nicht „nur auf ein Pferd setzen“. Neben einem breiten Leistungsangebot sollten Strategien entwickelt werden, wie auch Einnahmen ohne Angebot von Gegenleistungen generiert werden können (Diakonie Deutschland 2019). Zu den wichtigsten zusätzlichen Einnahmequellen gehören:

• Einnahmen aus Spenden, Vermächtnissen und dem Fundraising (einschließlich Social Media und digitalen Spendenplattformen)
• Einnahmen aus Sponsoring
• Einnahmen aus der Veranstaltung von Lotterien
• Beantragung von Fördermitteln zur laufenden Finanzierung (Gründungszuschüsse, Betriebskostenzuschüsse, Investitionszuschüsse, Projektzuschüsse usw.)
• Beantragung von Finanzmitteln von Förderstiftungen
• Einnahmen aus Bußgeldern bzw. Geldauflagen bspw. von Gerichten (Verkehrsdelikte usw.)

Auch die Akquise von Ehrenamtlichen, die Tätigkeiten unentgeltlich für die NPO übernehmen, stellen eine wichtige zusätzliche Finanzierungsquelle dar.

Darüber hinaus können Kooperationen mit anderen NPO und Partnerschaften mit Unternehmen genutzt werden, um Kräfte zu bündeln und eine Co-Finanzierung zu erreichen.

5.3 Effizientes Ressourcenmanagement

Ein effektives Ressourcenmanagement erfordert sorgfältige Planung, Budgetierung, Controlling, Kostenkontrolle und die optimale Gestaltung der betrieblichen Prozesse. NPOs sollten regelmäßige Analysen durchführen und Prognosen erstellen, um Abweichungen bei der Umsetzung der strategischen Ziele und finanzielle Engpässe frühzeitig zu erkennen und zu vermeiden.

Ein für diese Überlegungen wichtiges Instrument ist die Gap- oder Lücken-Analyse.

Ziel der Gap-Analyse ist es, Abweichungen zwischen auf unterschiedlichen Annahmen basierenden, zukünftigen Entwicklungsverläufen des Geschäfts (Gap = engl. Lücke) zu erkennen und zu kommunizieren. Ist eine Lücke zwischen dem angestrebten Soll und dem realisierten Ist erkannt, können diese Lücke erörtert werden und Vorschläge zu ihrer Schließung abgeleitet werden.

In der Gap-Analyse wird die Lücke anhand eines Lückenindikators (z.B. der Umsatz) dargestellt. Dieser wird über die Zeit aufgezeichnet. Eine untere Kurve zeigt die Prognose des Basisgeschäfts. Die obere Kurve stellt die Entwicklung des Geschäfts unter der Annahme dar, dass alle Potenziale genutzt werden, um zukünftige Gelegenheiten wahrzunehmen und Gefahren auszuweichen. Bestandteil der Lücken-Analyse ist also die Prognose der Potenziale des Unternehmens (Potenzialanalyse).

Die Lücke ergibt sich, wenn die Realität bzw. die pessimistische Annahme an mögliche Szenarien deutlich niedriger ist als die Kurve für die Potenziale.

Wird eine Lücke festgestellt, ist dies der Anlass zu Überlegungen hinsichtlich Veränderungen in den Wertschöpfungsstrategien (z.B. Marktdurchdringung über neue Produkte), um die Lücke zu schließen.

Die Gap-Analyse ist ein erstes grobes Analyseinstrument. Weitere differenziertere Instrumente der strategischen Analyse sind die Produkt-/​Markt-Matrix und die Portfolio-Analyse.

5.4 Professionelles Personalmanagement

Die Rekrutierung und Bindung qualifizierter Mitarbeitender und Freiwilliger ist entscheidend. Aufgrund des demografischen Wandels steht in den kommenden Jahren eine große Zahl an Mitarbeitenden vor der Pensionierung. Deutlich weniger Bewerberinnen und Bewerber sind aufgrund der sinkenden Zahl an potenziellen Beschäftigten zu befürchten. Bei der Rekrutierung hilft es NPOs, dass sie sinnstiftende Arbeitsplätze anbieten und Dienstleistungen im Bereich sozialer Leistungen positiv eingeschätzt werden.

NPOs sollten in die Weiterbildung und Entwicklung ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen investieren und attraktive Anreize für Freiwillige schaffen. Motivierte Mitarbeitende, die von der Mission der NPO überzeugt sind (intrinsische Motivation) sind Ergebnis eines erfolgreichen Personalmanagements.

Die Förderung einer positiven Organisationskultur und die Anerkennung der Leistungen der Mitarbeitenden und Freiwilligen sind weitere Schlüsselelemente.

5.5 Sicherung guter Governance-Strukturen und regelkonformen Verhaltens (Compliance)

NPOs sollten über eine klar definierte Governance-Struktur verfügen, die Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten eindeutig zuweist. Die Einrichtung eines aktiven und kompetenten Vorstands, regelmäßige interne Audits und die Implementierung von Compliance-Programmen sind wichtige Schritte zur Sicherstellung der Transparenz und Rechenschaftspflicht. In diesem Zusammenhang kann auf die vielen Corporate Governance Kodices und Compliance Richtlinien, die von den Wohlfahrtsverbänden in den letzten Jahren beschlossen wurden, verwiesen werden. Einen Überblick gibt Vogelbusch (2021).

6 Besonderheiten von kleinen und mittelgroßen Nonprofit-Organisationen

Die Besonderheiten von kleinen und mittelgroßen Nonprofit-Organisationen werden in der Managementlehre nur am Rande behandelt. In diesem Artikel werden speziell gemeinnützige Sozialunternehmen betrachtet.

6.1 Merkmale von KMU und Besonderheiten von NPOs

Um die Besonderheiten kleiner und mittelgroßer gemeinnütziger Sozialunternehmen zu betrachten, ist zu untersuchen, ob die Merkmale kleiner und mittelständischer gewerblicher Unternehmen (KMU) herangezogen werden können.

Bei gewerblichen Klein- und mittelgroßen Unternehmen (KMU) werden folgende Besonderheiten genannt (Schroer o.J.):

• „Unabhängigkeit von Konzernen
• Einheit von Eigentum und Haftung
• Enge Verbindung der Rentabilität des Unternehmens und der wirtschaftlichen Existenz des Eigentümers
• Vereinigung des Unternehmers, des Betriebsleiters und des Kapitalgebers in einer Person
• Ausgeprägte Innovationstätigkeit
• Geringer Formalisierungsgrad
• Flache Hierarchien
• Persönlicher Kontakt zwischen Unternehmer und Mitarbeitern
• Kundennähe“ (Schroer o.J.)

Bei den genannten Merkmalen handelt es sich um qualitative KMU-Merkmale. Diese sind nur schwer messbar. Deshalb werden auch quantitative Merkmale (insbesondere der Umsatz, die Anzahl der Beschäftigten und die Bilanzsumme) für die Bestimmung von kleinen und mittleren Unternehmen herangezogen, um sie von Konzernen und Großunternehmen abgrenzen zu können.

Was sind nun die Besonderheiten von Nonprofit Unternehmen und worin unterscheiden sich gewerbliche und frei-gemeinnützige Unternehmen? Eine erste Übersicht zur Beantwortung dieser Fragen zeigt Tabelle 5.

6.2 Herausforderungen für kleine und mittelgroße NPOs

Die Herausforderungen für kleine und mittelgroße Nonprofit-Organisationen in der Sozialbranche sind vielfältig, sie werden in folgender Übersicht zusammengestellt.

6.3 Finanzierung

Neben dem wenig verbreiteten strategischen Denken und der Klärung der Einsatznotwendigkeiten und -möglichkeiten des Marketings ist die Finanzierung die besonders Herausforderungen für kleine Nonprofit-Organisationen.

Hier lassen sich folgende Punkte nennen:

• Eine nachhaltige und ausreichende Finanzierung ist oft das Kernproblem für kleine NPOs.
• Sie haben nur ein geringes Eigenkapital.
• Der e.V. hat einen gewissen Grundbetrag aus jährlich fließenden Mitgliedsbeiträgen.
• Aufgrund der nicht ausreichenden Finanzierung können erforderliche personelle Ressourcen nicht ausreichend eingenommen werden.
• Personelle Ressourcen sind aber erforderlich, um Finanzmittel zu akquirieren.
• Kleine NPOs hängen zu sehr an sich aneinanderreihenden Projekt-Finanzierungen (Empfehlung: dynamische Entwicklung von der Existenzgründung über eine Wachstumsphase hin zu finanziell gesicherten Tätigkeiten).
• Wenn kommunale Pflichtleistungen erbracht werden, besteht ein Anspruch auf Refinanzierung durch die Kommune.
• Für das Einwerben von Geld (Spenden …) sind die „richtigen“ Themen und Inhalte erforderlich.

Um den beschriebenen Herausforderungen zu begegnen, können folgende Maßnahmen ergriffen werden.

• Es sollten regelfinanzierte Tätigkeitsfelder auf- und ausgebaut werden.
• Philanthropische Finanzierungen (Spenden, Vermächtnisse, Bußgelder, Geldauflagen, Zuschüsse von Förderstiftungen, Sponsoring und Fundraising) sollten klassische Finanzierungen über die Erbringung von Leistungen und Gegenleistungen ergänzen.
• Es sind Eigenanteile (Entgelte) von den Klienten/​betreuten Personen einzufordern, fraglich ist für das jeweilige Hilfefeld, ob dies eine realistische Option ist.

Wenn es der kleinen und mittelgroßen Nonprofit-Organisation gelingt, dauerhaft eine ausreichende Zahl an Ehrenamtlichen zu gewinnen, kann hierin eine erfolgversprechende Strategie liegen, um die fehlenden finanziellen Mittel (wenigstens teilweise) auszugleichen. Es ist allerdings in den vergangenen Jahren als zunehmender Trend zu beobachten; dass Ehrenamtliche heute nur noch für ein kurzes Engagement (Projekt) zur Verfügung stehen. Die Ansprache über die sozialen Medien ist gerade für die Jüngeren erforderlich.

Insgesamt ergibt sich hieraus ein gestiegener Aufwand zur Gewinnung, Einarbeitung und Bindung von Ehrenamtlichen, der von einer kleine bzw. mittleren NPO erst einmal gestemmt werden müssen.

6.4 Weitere Aspekte

Folgende weitere Aspekte sind von Relevanz für kleinere und mittlere NPO, sie werden hier aber aus Platzgründen nicht weiter betrachtet.

• für das Management von kleinen frei-gemeinnützigen Unternehmen ist das jeweilige Hilfefeld entscheidend
• Wachstum: Historie, Meilensteine sind zu beachten
• Evolution vs. Revolution
• Verhandlungsmacht steigt, wenn ein Träger größer ist und mehr Volumen bewegt, mehr Klientinnen und Klienten betreut und mehr Mitarbeitende aufweist
• genereller Weg (Strukturbruch) Kooperationen/​Fusionen
• demografische Entwicklung
• Nutzung Künstlicher Intelligenz (KI)

7 Quellenangaben

Diakonie Deutschland, 2019. Ergänzende Finanzierung diakonischer Unternehmen im Wettbewerb – Handreichung [online]. Berlin: Diakonie Deutschland, April 2019 [Zugriff am: 02.03.2025]. PDF e-Book. ISBN 978-3-946840-29-9. Verfügbar unter: https://www.diakonie.de/diakonie_de/​user_upload/​diakonie.de/PDFs/Publikationen/​01_2019___Finanzierung_diakonischer_Unternehmen_Web.pdf

Lichtsteiner, Hans, Markus Gmür, Charles Giroud und Reinbert Schauer, 2020. Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen. 9. Auflage. Bern: Haupt. ISBN 978-3-258-08186-1

Müller-Schöll, Albrecht und Manfred Priepke, 1983. Sozialmanagement: Zur Förderung systematischen Entscheidens, Planens, Organisierens, Führens und Kontrollierens in Gruppen. Frankfurt a. M.: Moritz Diesterweg. ISBN 978-3-425-07760-4

Schroer, Kevin, [ohne Jahr]. BWL-Lexikon: Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) [online]. Drage: Kevin Schroer [Zugriff am: 07.10.2024]. Verfügbar unter: https://www.bwl-lexikon.de/wiki/kmu/

Schwarz, Peter, 1986. Management in Nonprofit-Organisationen. Reihe „Orientierung“ der Schweizerischen Volksbank, Nr. 888

Schwarz, Peter, 1992. Management in Nonprofit-Organisationen: Eine Führungs-, Organisations- und Planungslehre für Verbände, Sozialwerke, Vereine, Kirchen, Parteien usw. Bern: Haupt. ISBN 978-3-258-04460-6

Schwarz, Peter, 2005. Organisation in Nonprofit-Organisationen: Grundlagen, Strukturen. Bern: Haupt. ISBN 978-3-258-06885-5 [Rezension bei socialnet]

Schwarz, Peter, 2006. Management-Prozesse und -Systeme in Nonprofit-Organisationen. Bern: Haupt. ISBN 978-3-258-06901-2 [Rezension bei socialnet]

Schwarz, Peter, Robert Purtschert, Charles Giroud und Reinbert Schauer, 2005. Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen. 5. Auflage. Bern: Haupt. ISBN 978-3-258-06914-2

Vogelbusch, Friedrich, 2017. BWL-Sozial: Entwicklung einer modernen Managementlehre für Sozialunternehmen. Köln: interim2000 GmbH. ISBN 978-3-00-054111-7 [Rezension bei socialnet]

Vogelbusch, Friedrich, 2018a. Entwicklung einer Managementlehre für Sozialunternehmen – von den Klassikern der BWL über die verhaltensorientierte Managementlehre zu den modernen Managementmodellen. In: Marlies W. Fröse, Beate Naake und Maik Arnold, Hrsg. Führung und Organisation: Neue Entwicklungen im Management der Sozial- und Gesundheitswirtschaft. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH – Springer VS, S. 505–525. ISBN 978-3-658-24192-6 [Rezension bei socialnet]

Vogelbusch, Friedrich, 2018b. Management für Sozialunternehmen – Eine Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit zahlreichen Illustrationen und Praxisbeispielen. München: Verlag Franz Vahlen. ISBN 978-3-8006-5476-5 [Rezension bei socialnet]

Vogelbusch, Friedrich, 2020. Rechnungslegung für Vereine, Finanzielle Entscheidungen erfolgreich vorbereiten, korrekt an Gremien und die Mitgliederversammlung berichten. Freiburg: haufe group. ISBN 978-3-648-13779-6 [Rezension bei socialnet]

Vogelbusch, Friedrich, 2021. Corporate Governance und Compliance – neue Leitlinien für gemeinnützige Vereine. In: Lexware der verein wissen. 08/2021, Führung und Organisation, Gruppe 2.4.11, S. 1 ff. Freiburg: Haufe Group

Vogelbusch, Friedrich und Peter Binger, 2022. Corporate Governance und Compliance in Krankenhäusern. In: das krankenhaus. 114(12), S. 1136–1143. ISSN 0340-3602

Wendt, Wolf Rainer, 2014. Die Geschichte der Sozialwirtschaft: Herkommen und Entwicklung. In: Uli Arnold, Klaus Grunwald und Bernd Maelicke, Hrsg. Lehrbuch der Sozialwirtschaft. 4. Auflage. Baden-Baden: Nomos, S. 64–88. ISBN 978-3-8329-7819-8 [Rezension bei socialnet]

Verfasst von
Prof. Dr. Friedrich Vogelbusch
Spezialist für Wirtschaftsprüfung und Beratung von Sozialunternehmen
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Es gibt 11 Lexikonartikel von Friedrich Vogelbusch.