socialnet - Das Netz für die Sozialwirtschaft

socialnet Lexikon


Suche nach Begriff, AutorIn, Schlagwort
socialnet Lexikon [Work in Progress]

Onboarding

Etymologie: engl. to take on board an Bord nehmen

In den Betrieben wird seit einiger Zeit der Begriff „Einarbeitung“ durch den Anglizismus „Onboarding“ ersetzt. Wird wieder alter Wein in neuen Schläuchen serviert? Ja und Nein. Einerseits „Ja“, weil eine gute Einarbeitung bereits seit vielen Jahrzehnten Teil des Rekrutierungsprozesses ist. Und „Nein“, denn Onboarding, das „an Bord nehmen“, ist umfassender. Mit den heute üblichen häufigeren Wechseln der ArbeitgeberIn sind neue Herausforderungen verbunden: die Umgebung ändert sich, der Wert bisheriger Erfahrungen ist unsicher, da es eine neue Betriebskultur gibt und nach der Probezeit kann man ein „Schiff“ nur schwer wieder verlassen (Moser et al. 2018, S. 2). Dies alles führt dazu, dass die Kündigungsquote bei NeueinsteigerInnen besonders hoch ist; oft verlässt ein Drittel das Unternehmen bereits wieder im ersten Jahr. Dies ist nicht nur teuer, sondern bei den derzeitigen Arbeitsmärkten ist es nicht leicht, Ersatz zu beschaffen. Um dieses zu vermeiden, sollten NeueinsteigerInnen möglichst schnell und strukturiert den Umgang mit den „Seilen lernen“, oder in Englisch „Learning the ropes“. Das Ziel von Onboarding ist also klar: NeueinsteigerInnen sollen an das Unternehmen gebunden werden. Es ist einerseits ein Maßnahmenbündel des Human Ressource Managements, andererseits auch eine organisationale Maßnahme, um die neuen MitarbeiterInnen in die Organisation einzubinden.

Überblick

  1. 1 Zusammenfassung
  2. 2 Ziele
  3. 3 Unternehmenskultur
  4. 4 Recruiting
  5. 5 Onboarding-Maßnahmen
    1. 5.1 Personaleinsatz und informelle Integration
    2. 5.2 Personaleinführung
    3. 5.3 Onlineportale
    4. 5.4 Coaching
    5. 5.5 Mentoring
    6. 5.6 Betriebspaten
    7. 5.7 Erfahrungsgruppen
  6. 6 Talentmanagement
  7. 7 Quellenangaben

1 Zusammenfassung

Seitdem nicht mehr der Vaterberuf und Stände die Berufswege vorgeben, also seit rund 150 Jahren, haben Betriebe versucht, die „richtigen MitarbeiterInnen an Bord zu nehmen“. Es geht also darum, dass betriebliche Vorgaben und individuelle Wünsche, Erwartungen und Qualifikationen möglichst übereinstimmen. Neben den fachlichen Anforderungen spielt das Betriebsklima eine herausragende Rolle bei der Frage, ob eine MitarbeiterIn passt und dann auch an Bord bleibt. Um die richtigen MitarbeiterInnen zu finden, wird der Recruitingprozess um das Onboarding, die Einarbeitung und Einführung in Betrieb und Arbeitsstelle, erweitert. Hierfür stehen zahlreiche Maßnahmen von Coaching, Paten bis zu Onlineportalen zur Verfügung. Onboarding spielt auch eine entscheidende Rolle bei der Identifizierung und Bindung von Talenten, also jenen MitarbeiterInnenn, die das Unternehmen benötigt und um die viele Betriebe konkurrieren.

2 Ziele

Mit dem Onboarding muss das Individuum mit seinen Wünschen, Zielen und Hoffnungen mit der Notwendigkeit jeder betrieblichen Organisation, möglichst leistungsfähige und motivierte MitarbeiterInnen zu haben, in Übereinstimmung gebracht werden. Der Gedanke ist so alt wie die Berufswahltheorie. Bereits 1908 hatte Frank Parsons mit seiner „Trait-and-Factor-Theory“ versucht, „Men and Jobs“ in Übereinstimmung zu bringen (Parsons 1909). Der Begriff Trait beschreibt Charakterzüge, Merkmale und Eigenschaften einer Person. Es geht also nicht nur um die Passung der formalen Qualifikationen und Kompetenzen mit den Berufsanforderungen, sondern der Persönlichkeit mit dem Sozialsystem „Betrieb“. Onboarding kann sich nicht nur an der simplen qualifikatorischen Passung, wie sie in Soll-Ist-Vergleichen oft vorgenommen wird, orientieren.

Fünf Zielkriterien, an denen sich Onboarding orientieren kann, nennen Moser et al. (2018). Sie beginnen mit der Vermeidung von Fehlern und Unfällen, also mit Sicherheit und Compliance. Das zweite Kriterium ist die Kompetenz, in welche die (formalen) Qualifikationen, die Fähigkeiten, Fertigkeiten und Lernvoraussetzungen eingehen. Weniger klar ist das dritte Kriterium, Passung und Commitment, obwohl deren Bedeutung oft nachgewiesen wurde: stimmen betriebliche und individuelle Ziele überein, so steigen die Arbeitsleistung und die Dauer der Betriebszugehörigkeit. Verwandt hiermit ist das vierte Kriterium Rolle und Identität. Kann sich eine ArbeitnehmerIn nicht mit ihrem Unternehmen identifizieren, so kann kein fruchtbares Arbeitsverhältnis entstehen. Gerade in der Anfangsphase mit vielen neuen Anforderungen und Eindrücken können neue MitarbeiterInnen in Stress geraten. Daher ist eine gut geplante Stressprävention und Stressbewältigung ebenfalls ein Ziel des Onboardings. Unabhängig davon, ob diese fünf Zielkriterien, mehr oder weniger Kriterien oder auch ganz andere definiert werden ist es wichtig, dass diese nicht immer alle gleichermaßen auf alle Beschäftigten angewandt werden. Die Relevanz einzelner Kriterien unterscheidet sich massiv nach Person, Stelle oder Karriereplan.

3 Unternehmenskultur

Onboarding ist also kein einfaches Rezept, das imitiert werden kann, sondern es muss zu den neuen MitarbeiterInnen und der Unternehmenskultur passen. Es ist eingebettet in die Unternehmenserscheinung, deren Innenaspekt die Unternehmenskultur und deren Außenaspekt das Unternehmensimage ist. Die Kultur ist ein dynamischer Bestandteil eines Unternehmens, aus der sich das unternehmerische Verhalten ableitet. Oft ist dieses Verständnis in einem Leitbild, dem „mission statement“, niedergelegt. Hieraus müssen durch Transformation konkrete Zielsetzungen operationalisiert werden. Entfaltungsspielräume können nur entstehen, wenn sie in der Unternehmenskultur abgesichert sind. Komplexe und abwechslungsreiche Tätigkeiten mit Experimentierchancen sowie kollegiale Kommunikations- und Interaktionsformen mit demokratischen Entscheidungsverfahren sollten etabliert sein. Derartige Arbeitsbedingungen steigern die Arbeitszufriedenheit, den Einsatzwillen und das Engagement.

Die konkrete Folge ist ein bestimmtes, im Betrieb herrschendes Arbeitsmilieu. Onboarding, verstanden als ein Instrument der organisationalen Sozialisation, dient der Integration in dieses Arbeitsmilieu. Es müssen Normen und Werte vermittelt werden, damit die einzelne ArbeitnehmerIn realistische Erwartungen bezüglich ihrer individuellen Möglichkeiten hat. Damit ist Onboarding auch leistungsrelevant. In vielen Betrieben wurden neben individuellen Arbeitsorganisationsformen auch Formen von Gruppenarbeit entwickelt. Die Folge ist die Abkehr von strikten Gliederungen und Hierarchien. An deren Stelle treten gegenseitige Vertretung und gruppendynamische Effekte der Selbstdisziplinierung, weil das eigene Arbeitsergebnis und der Arbeitsprozess kontrolliert werden. Der Nutzen sind Synergieeffekte und der Aufbau einer „Corporate Culture“, mit der auch Ehrgeiz und Persönlichkeitsentfaltung mobilisiert werden sollen.

Die Außenwirkung eines Unternehmens kann durch Onboarding ebenfalls beeinflusst werden, indem eine Arbeitgebermarke geschaffen wird. Entsprechend dem Gedanken der „Corporate Social Responsibility“ (CSR) ist ein Unternehmen ein soziales Gebilde innerhalb der Gesellschaft. Die Positionierung als glaubwürdige und attraktive ArbeitgeberIn wird als Employer Branding bezeichnet (Ambler und Barrow 1996). Eine derartige „Marke“ reduziert generell Unsicherheit und suggeriert Vertrautheit. Den Kern der Arbeitgebermarke bildet die „Employee Value Proposition“ (Michaelis 2001), also der spezielle Wert, den der Betrieb für die BewerberIn hat. Die Entscheidung für eine ArbeitgeberIn ist angesichts ihrer Auswirkungen deutlich schwieriger als beim Kauf von Konsumgütern. Insofern muss beim Onboarding auf die Attitüden und Werte der BewerberInnen Bezug genommen werden. Zudem ist zu berücksichtigen, dass NeueinsteigerInnen mit Vorstellungen ihre Tätigkeit beginnen, auf die die ArbeitgeberIn zunächst wenig Einfluss hat. Da es kaum Einblicke in die betriebliche Arbeitswelt gibt, werden subjektive Aussagen von derzeitigen oder ehemaligen Beschäftigten herangezogen. Selbst kaum nachzuprüfende Aussagen in Onlineportalen können relevant sein. Bei der Einführung müssen diese Informationen abgefragt werden und es muss thematisiert werden, warum die ArbeitgeberIn gewählt wurde.

4 Recruiting

Aus Sicht des HR-Managements ist das Onboarding ein Bestandteil des Recruitings, bei dem der gesamte Ablauf betrachtet wird: Von der Erstellung einer Stellen- oder Tätigkeitsbeschreibung, der organisationalen und finanziellen Einbindung der Stelle, deren Ausschreibung, dem Auswahlverfahren, der Einarbeitung und dem Onboarding bis zur Einstellung. Nach heutiger Auffassung ist das Recruiting mittelfristig angelegt, das heißt, es endet nicht nach der Einarbeitungsphase oder Probezeit. Im weiteren Sinne gehören auch das „Bonding“, also die Bindung des Arbeitnehmers an das Unternehmen, sowie das Zurückhalten beziehungsweise Sichern der ArbeitnehmerIn, „Retention“, hierzu.

Damit das Onboarding erfolgreich verlaufen kann, sind den BewerberInnen frühzeitig die Anforderungen mitzuteilen. Es reicht nicht, nur die Fertigkeiten und Fähigkeiten sowie die notwendigen Qualifikationen festzulegen. Auch die Charaktereigenschaften, die Motivation und das Potenzial einer BewerberIn müssen definiert und erfasst werden, um ihre Entwicklungsfähigkeit abschätzen zu können. Obwohl es äußerst schwierig ist, die unsichtbaren Eigenschaften einer BewerberIn sichtbar zu machen.

In der Praxis wird zumeist ein Mix unterschiedlicher Rekrutierungsverfahren angewandt. BewerberInnen können durch Stellenanzeigen gesucht, es können externe BeraterInnen hinzugezogen oder auf Seminaren und Messen können potenzielle BewerberInnen angesprochen werden. Möglichkeiten sind Anwerbung über Betriebsangehörige sowie Werbung an Schulen und Hochschulen. Deutlich kostengünstiger und zeitsparender ist es, Personal über das Internet zu suchen. Das „Online-Recruiting“ ist mit den „Internet-Jobbörsen“ zu einem wichtigen Instrument des Recruitings geworben. Neben der aktiven Beschaffung, bei der die Initiative vom Betrieb ausgeht, gibt es im Rahmen des Personalmarketings die passive Beschaffung. Dies sind Initiativbewerbungen, mündliche Empfehlungen, das Personalleasing, die Vermittlungsdienste der Arbeitsverwaltung sowie auch befristete Arbeitsverhältnisse. Wie auch immer das Recruiting angelegt ist, nach der Personalbeschaffung muss die Integration der neuen MitarbeiterInnen in den Betrieb durch geeignete Maßnahmen erfolgen.

5 Onboarding-Maßnahmen

Welche Onboarding-Maßnahmen gewählt werden, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Zunächst sind es die Stellen und die Personen, die sie besetzen sollen. Es ist evident, dass das Onboarding bei Führungskräften anders verlaufen muss als bei Auszubildenden. Aber auch die Zielsetzung ist bedeutsam, also etwa die Frage danach, ob es eher um die fachliche Einarbeitung geht oder Orientierung vermittelt werden soll. Eine Befragung von 600 Unternehmen zeigt, welche Instrumente genutzt werden: 98 % stellen ein Handbuch zur Verfügung, 94 % bieten Treffen mit der PersonalbetreuerIn an, 83 % arrangieren regelmäßige Meetings, 81 % unterhalten interne Social Media Kanäle, 79 % bieten umfangreiches Informationsmaterial bereits vor der Einstellung an und 66 % weisen neuen MitarbeiterInnen einen Job-Paten zu (Top Employers Institute 2017). Inwieweit hiermit die Sozialisation gefördert wird, bleibt offen. Überhaupt sind viele der Maßnahmen nicht speziell für das Onboarding entwickelt worden, sondern werden lediglich in diesem Rahmen angewandt.

5.1 Personaleinsatz und informelle Integration

Jede ArbeitnehmerIn hat gemäß § 81 Abs. 1 BetrVG (Betriebsverfassungsgesetz) Anspruch darauf, zu Beginn ihrer Tätigkeit von der ArbeitgeberIn über ihren Aufgabenbereich und die Einordnung in die Betriebsorganisation unterrichtet zu werden (Becker 2013, S. 204). Dieser Personaleinsatz ist die Zuordnung der MitarbeiterInnen zu ihren Aufgaben in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht. Zum Personaleinsatz zählen die Personaleinführung, Arbeitsstrukturierung, Arbeitsplatzgestaltung und Arbeitszeitgestaltung. Die fachliche Einführung bedeutet, dass die neuen MitarbeiterInnen Informationen über das Unternehmen erhalten, ihre Aufgaben kennen und betriebsspezifisches Wissen erhalten. Auch werden ihnen wichtige betriebliche Einrichtungen wie Kantine, Sanitärräume, Parkplatz mit Ordnung, Kopierer sowie soziale und sportliche Aktivitäten vorgestellt. Die Einführung beginnt bereits vor der Arbeitsaufnahme, indem der zukünftigen MitarbeiterIn Informationen zugesandt werden und bereits erste administrative Aufgaben gelöst werden. Der Arbeitsplatz wird eingerichtet und KollegInnen sowie die Vorgesetzen in Kenntnis gesetzt. Ziele sind es, einen möglichst hohen Deckungsgrad zwischen den Anforderungen der Arbeitsaufgabe und der Eignung der Beschäftigten zu erreichen und die Entscheidungsprozesse mit Information, Kommunikation und Delegation zu strukturieren. Ist alles genau geregelt wie in Behörden oder wird eher nach Grace Hoppers Motto verfahren „It’s always easier to ask for forgiveness than it is to get permission“?

Der formale Personaleinsatz löst aber nicht die Aufgabe der sozialen Integration, sondern beschwört die Gefahr herauf, dass die Integration in den Betrieb informell durch KollegInnen und weitere Neueingestellte erfolgt. Da keine expliziten und akzeptierten Ziele vermittelt wurden, können sich implizite Ziele bei den Beschäftigten bilden, die möglicherweise mit den Intentionen des Unternehmens konkurrieren. Führungskräfte haben dann kaum Einfluss darauf, welche Normen und Werte von den neuen Beschäftigten übernommen werden.

5.2 Personaleinführung

Daher erfolgt in den meisten Betrieben ergänzend zum Personaleinsatz eine Personaleinführung. Werden mehrere neue Beschäftigte eingestellt, so beginnt der erste Arbeitstag meist mit einer entsprechenden Einführungsveranstaltung. Hiermit werden MitarbeiterInnen nicht nur fachlich, sondern auch sozial und wertorientiert integriert. Dies bedeutet das Kennenlernen des Arbeitsumfeldes und der betriebsüblichen Gepflogenheiten wie Anrede, Rauchen oder Kleiderordnung. Das Vertrautmachen mit den Zielen, der Corporate Identity und den Leitbildern gehört ebenfalls hierzu. Zudem werden die neuen MitarbeiterInnen auch über die ungeschriebenen „Gesetze“, die „Hidden Agendas“, informiert. Gerade bei Auszubildenden ist eine solche Einführung in den Betrieb unverzichtbar, um Ausbildungsabbrüche soweit wie möglich zu vermeiden (Falk 2000, S. 252 f.). Der Wechsel in eine fremde Umgebung, das Verlassen der Schonräume Elternhaus und Schule müssen durch geeignete sozialpädagogische Maßnahmen abgefedert werden.

5.3 Onlineportale

In Unternehmen gibt es digitale Mitarbeiterportale, mit denen vor allem Routineaufgaben auf die Beschäftigten verlagert werden. Diese Portale können auch dazu genutzt werden, neuen MitarbeiterInnen wichtige Checklisten, Leitfäden und Termine bereit zu stellen. Ein weitergehendes Konzept ist ein webbasiertes Trainingsprogramm, mit dem detaillierte Informationen über das Unternehmen, seine Tradition, Märkte und Kompetenzen gegeben werden. Dieser Kurs sollte innerhalb der ersten 30 Tage im Unternehmen absolviert werden. Um den „Look & Feel“ sozialer Medien zu nutzen, können in kreativen Videoclips die wichtigsten Informationen zum Unternehmen gegeben werden (Neefe 2017).

5.4 Coaching

Sofern einer NeueinsteigerIn ein Coach an die Seite gestellt wird, soll dieser Eigenaktivität und kritische Einsichten beim Beratenen induzieren. Der Coach ist eine psychologisch geschulter BeraterIn, die den Beratenen, den „Coachee“, dazu befähigen soll, selbstständige Entscheidungen zu fällen und diese zu realisieren. Ein Coach kann dann sinnvoll im Onboarding sein, wenn die neue MitarbeiterIn sonst nur wenige Vertrauenspersonen hat, mit denen sie ihre Erfahrungen austauschen kann. Dieses ist vor allem bei Führungskräften der Fall. Ansonsten kann es problematisch sein, einen Coach einzusetzen, weil dieses in der Regel mit fachlichen und persönlichen Problemen in Verbindung gebracht wird. Damit dieses nicht geschieht, müssten alle vergleichbaren NeueinsteigerInnen einen Coach erhalten.

5.5 Mentoring

Nur ungenau vom Coach abzugrenzen ist die MentorIn. Der Begriff stammt aus der griechischen Mythologie, wo Mentor der Freund des Odysseus und Erzieher seines Sohnes Telemach war. Vergleichbar dem „Knabenführer“, dem „Pädagogen“, der ein Sklave war, der auf dem Weg zum Gymnasion als dem Ort der sportlichen Ertüchtigung den Knaben unterrichtete, handelt es sich eher um eine LehrerIn, die als ErzieherIn und WissensvermittlerIn fungiert. MentorInnen sind in der Tätigkeit erfahrene Personen, die ihre Erfahrungen und ihr Fachwissen an „Mentees“ weitergeben. Auch die MentorIn hat damit die Rolle einer BeraterIn, der heuristische Tipps und Hinweise gibt (Peters et al. 2004). Mentoring sind also Formen der betriebsinternen Unterstützung, die bei neueingestellten MitarbeiterInnen das Ziel haben, über die Patenschaft einer langjährigen MitarbeiterIn die Reibungsverluste in der Einarbeitungszeit zu minimieren. Es sollen Unternehmenskultur und -werte vermittelt, interne und externe Kontakte hergestellt, das Wissen des/der Neuen mit dem Wissen der Belegschaft verknüpft werden. Letztlich ist dieses die Nutzung informeller Netzwerke im Onboarding.

5.6 Betriebspaten

Gerade bei jüngeren Berufstätigen werden solche MentorInnen häufig auch als Betriebspaten bezeichnet, die als AnsprechpartnerInnen der Novizen dienen. Sie werden neuen MitarbeiterInnn zur Seite gestellt, um die soziale Komponente zu berücksichtigen. Ihre Aufgabe ist die persönliche Betreuung, insbesondere die Vorstellung der Arbeitsumgebung und die Unterstützung bei der Kontaktaufnahme. Die systematische Einarbeitung nach dem Patenprinzip soll Einstiegsverluste vermeiden.

5.7 Erfahrungsgruppen

Um den Austausch von Erfahrungen zu institutionalisieren, können Erfahrungsgruppen (ERFA) eingerichtet werden. Dies sind Fachkreise von MitarbeiterInnen verschiedener Unternehmen oder Abteilungen. Für das Onboarding ist dieses insofern bedeutsam, als angesichts des demografischen Wandels und der Veränderung der Arbeitsstrukturen oft Gruppenarbeit in altersgemischten Teams erfolgt. Durch die „Altersdiversität“ sollen besonders innovative Lösungen gefunden und die Wissensweitergabe von einer Generation zu einer anderen gefördert werden. Diese Heterogenität führt zu positiven und negativen Effekten. Altersgemischte Teams haben jüngere neue MitarbeiterInnen, die sich durch hohe Technikaffinität, hohe Lernbereitschaft, aktuelles Wissen und einen erst kürzlich erworbenen Formalabschluss auszeichnen. Ältere ergänzen diese Kompetenzen durch ihr breites Erfahrungswissen, Ansätze zur Problemlösung und ein umfassendes soziales und berufliches Netzwerk. Solche Gruppen können gezielt im Rahmen des Onboardings gebildet werden (Bruch et al. 2010, S. 144).

6 Talentmanagement

Besonders wichtig ist das Boarding im Rahmen des Talentmanagements. Zur Sicherstellung der Organisation müssen entsprechende Talente gefunden und gehalten werden. Unter „Talenten“ werden jene Beschäftigten verstanden, die für das Unternehmen von entscheidender Bedeutung sind, vielfach benötigt werden und um die viele Wettbewerber konkurrieren. Im organisatorischen Sinne sind sie der Führungskräftenachwuchs für Schlüsselpositionen im Unternehmen. Sie müssen über das notwendige Potenzial verfügen und so entwickelt werden, dass sie Innovationen erzeugen und Veränderungen managen können. Diese Talente werden durch entsprechende Programme wie speziell gestaltete Seminarreihen oder Development Center auf ihre Aufgaben vorbereitet (Wabel et al. 2008, S. 35 f.).

Das Problem besteht darin, Talente zu identifizieren. McClelland setzte Einstellungen und Intelligenz in Bezug zu den betrieblichen Anforderungen. Im Unterschied zu allgemeinen Intelligenzmessungen, die nur wenig Aufschluss über die berufliche Leistung gaben, stellte er die Fähigkeiten in Bezug zu einem bestimmten Anforderungsprofil (McClelland 1973). Die Leistungsvoraussetzungen werden unterteilt in vorhandene Befähigungen, Qualifikationen und noch aktivierbare Potenziale. Anhand der definierten Leistungsanforderungen werden diejenigen als Führungsnachwuchskräfte ausgewählt, die das entsprechende Eingangsqualifikationsniveau haben und über die notwendigen Potenziale verfügen. Dabei erweisen sich bereits realisierte Qualifikationen als guter Indikator für die noch zu erwartenden Leistungen: Bisherige herausragende Bildungs- und Arbeitsleistungen sind also ein guter Indikator dafür, dass auch zukünftig hohe und entwickelbare Leistungen zu erwarten sind.

7 Quellenangaben

Ambler, Tim und Simon Barrow, 1996. The Employer Brand. In: The Journal of Brand Management. 4(3), S. 185–206. ISSN 1350-231X

Becker, Manfred, 2013. Personalentwicklung. 6. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. ISBN 978-3-7910-3243-6 [Rezension bei socialnet]

Bruch, Heike, Florian Kunze und Stephan Böhm, 2010. Generationen erfolgreich führen. Wiesbaden: Gabler. ISBN 978-3-8349-1042-4

Falk, Rüdiger, 2000. Betriebliches Bildungsmanagement. Köln: Wirtschaftsverlag Bachem. ISBN 978-3-89172-391-3

McClelland, David C., 1973. Testing for Competence rather than for Intelligence. In: American Psychologist. 28(1), S. 1–14. ISSN 0003-066X

Moser, Klaus, Roman Souçek, Nathalie Galais und Colin Roth, 2018. Onboarding – Neue Mitarbeiter integrieren. Göttingen: Hogrefe. ISBN 978-3-8017-2849-6 [Rezension bei socialnet]

Neefe, Steffen, 2017. Onboarding: So gelingt der perfekte Start. In: Personalwirtschaft [online]. 07.02.2017 [Zugriff am: 05.12.2018]. Verfügbar unter: https://www.personalwirtschaft.de/recruiting/artikel/onboarding-so-gelingt-der-perfekte-start.html

Parsons, Frank, 1909. Choosing a Vocation. Boston: Houghton Mifflin.

Peters, Sibylle, Sonja Schmicker und Sybille Weinert, Hrsg., 2004. Flankierende Personalentwicklung durch Mentoring. Band 2: Weiterbildung – Personalentwicklung – Organisationales Lernen. München: Hampp. ISBN 978-3-87988-842-9 [Rezension bei socialnet]

Top Employers Institute, 2017. HR Insights. On-boarding [online]. Düsseldorf: Top Employers Institute. [Zugriff am 05.12.2018]. Verfügbar unter: https://www.top-employers.com/de-DE/insights/on-boarding/

Wabel, Claudia, Sonja Nitsch und Barbara Machl, 2008. Trendanalyse 2008: Die Sorge um qualifiziertes Personal. In: Personalwirtschaft. 35(1), S. 24–36. ISSN 0341-4698

Autor
Prof. Dr. Rüdiger Falk
em. Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Human Resource Management, an der Hochschule Koblenz
Mailformular

Es gibt 1 Lexikonartikel von Rüdiger Falk.


Zitiervorschlag
Falk, Rüdiger, 2018. Onboarding [online]. socialnet Lexikon. Bonn: socialnet, 11.12.2018 [Zugriff am: 21.04.2019]. Verfügbar unter: https://www.socialnet.de/lexikon/Onboarding

Urheberrecht
Dieser Lexikonartikel ist, wie alle anderen Inhalte bei socialnet, urheberrechtlich geschützt. Falls Sie Interesse an einer Nutzung haben, treffen Sie bitte vorher eine Vereinbarung mit uns. Gerne steht Ihnen die Redaktion des Lexikons für weitere Fragen und Absprachen zur Verfügung.

Autor

Prof. Dr. Rüdiger Falk
Mailformular

veröffentlicht am 11.12.2018

Legende

Link zu Lexikonartikel
Link zu Lexikonartikel in Arbeit
Sprung zu Quellenangaben und Literaturhinweisen

Newsletter

Über 13.000 Fach- und Führungskräfte informieren sich monatlich mit unserem kostenlosen Newsletter über Entwicklungen in der Sozialwirtschaft.

Gehören Sie auch schon dazu?

Jetzt kostenlosen Newsletter abonnieren!