Organisationsentwicklung

Dr. Harald Pühl

veröffentlicht am 11.06.2020

Abkürzung: OE

Organisationsentwicklung bezeichnet den strukturierten Managementprozess zur Veränderung einer Organisation. Unter Beteiligung der betroffenen Personen sollen personale und organisationale Lernprozesse angestoßen werden, damit die Organisation künftigen externen und internen Anforderungen besser entsprechen kann. Sie dient insbesondere der Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und der Arbeitsqualität.

Überblick

1 Zusammenfassung

„Organisationsentwicklung ist eine langfristige Bemühung, die Problemlösungs- und Erneuerungsprozesse in der Organisation zu verbessern, vor allem durch eine wirksamere und auf Zusammenarbeit gegründete Steuerung der Organisationskultur – unter besonderer Berücksichtigung der Kultur formaler Arbeitsteams – durch die Hilfe eines Organisationsentwicklungsberaters oder Katalysators und durch Anwendung der Theorie und Technologie der angewandten Sozialwissenschaften unter Einbeziehung von Aktionsforschung.“ (French und Bell 1995, S. 31).

Der Beitrag zieht eine Linie von den Anfängen der Organisationsentwicklung aus der Gruppendynamik (Lewin) hin zu einem selbstständigen Verfahren. Im Mittelpunkt steht dabei die Teamentwicklung als ursprünglichem Kern der OE, ferner das Projektmanagement als bedeutender Teil der OE und der systemische Ansatz, wie er sich aus der Familientherapie weiterentwickelt hat. Abschließend wird auf die Tendenz eingegangen, Verantwortungsstrukturen auf die MitarbeiterInnenebene zu verlagern (agile Organisation).

2 Ziele

Die Ziele der OE sind die

Verbesserung der Leistungsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit der Organisation und der
Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens.

Wobei davon ausgegangen wird, dass Leistungsfähigkeit und Menschlichkeit direkt voneinander abhängen. Ohne Wirtschaftlichkeit gibt es letztlich keine humane Arbeitswelt und ohne zufriedene und engagierte MitarbeiterInnen gibt es keine Wirtschaftlichkeit und keine gesunde Organisation. Der humane Grundsatz lautet „Betroffene zu Beteiligten zu machen“.

Das Verfahren, in dem die OE zur Anwendung kommt, wird Organisationsberatung (OB) und die durchführenden externen ExpertInnen entsprechend Organisationsberaterin resp. Organisationsberater genannt. Die Methode, mit der die Beratung durchgeführt werden kann, ist dann die Organisationsentwicklung (OE). Selbstverständlich gehört Organisationsentwicklung zu den genuinen Managementaufgaben, je nach Komplexität und Anforderung kann sie an externe BeraterInnen delegiert werden. Teilweise verfügen große Unternehmen über interne Stabsstellen oder angestellte BeraterInnen in Personalabteilungen. Changeprozesse werden vielfach in Kooperation von internen und externen BeraterInnen durchgeführt. Wenig beleuchtet bisher sind die Wirkungen und OE-Anteile, die in Managementcoachings zum Tragen kommen.

3 Merkmale der OE

Die Essentials der Organisationsentwicklung lassen sich in den folgenden Punkten charakterisieren:

Geplanter Wandel
Umfassender Wandel (keine Detailveränderung)
Schwerpunkt auf Wandel von Gruppen (weniger von Individuen)
Langfristiger Wandel (kein kurzfristiges Krisenmanagement)
Einbeziehung einer Change AgentIn (externe oder interne BeraterIn)
Interventionen durch erfahrungsbegleitendes Lernen und Aktionsforschung
Dem Auftrag liegt ein zu bearbeitendes Problem zugrunde, für das die BeraterInnen zusammen mit dem KlientInnensystem eine Diagnose erstellen.
Auf dieser Grundlage werden Verfahrensschritte (Settingwahl) festgelegt.
BeraterInnen(system) und KlientInnensystem konstituieren ein gemeinsames Beratungssystem.
Ist die AuftraggeberIn nicht Mitglied des KlientInnensystems wird vorab mit ihr der Rahmen des Auftrags geklärt (Dreieckskontrakt).
Interventionen beruhen immer auf Hypothesen und geben Impulse, die vom KlientInnensystem angenommen werden oder nicht. „Die Einflussmöglichkeit ist sehr begrenzt“ (Königswieser und Exner 2002, S. 24).
Durch die eigene Sicht der BeraterIn konstituiert sich eine andere Wirklichkeitskonstruktion.
Kommunikation ist immer das Mittel der Wahl.

4 Kurt Lewin als Begründer

Von der Sensitivitygroup zur Teamgruppe: Die Gruppendynamik in der uns bekannten Form nahm 1946 am Center für Group Dynamics am Massachusetts Institute of Technology (MIT) ihren Anfang. Bis heute spielt das Institut eine führende Rolle in der gruppendynamischen Forschung. So prägte z.B. Peter Senge den Begriff der „Lernenden Organisation“. Die Brücke von den ersten Anfängen mit Kurt Lewin und anderen bis zu Peter Senge nimmt dabei die Organisationsentwicklung ein.

Der Psychologe Kurt Lewin (1947), ein deutscher Jude und Emigrant, kann als ein bzw. der Initiator der Organisationsentwicklung gesehen werden. Er war es, der mit seiner Entwicklung der sozialpsychologischen Feldforschung den Grundstein der Organisationsentwicklung legte: Und zwar durch

die Laboratoriumsmethode und
die Aktionsforschung (Survey-Feedback-Verfahren = Datenrückfütterung).

Bei der Laboratoriumsgruppe handelt es sich um die Arbeit mit unstrukturierten Kleingruppen, in denen die Mitglieder ihre wechselseitigen Interaktionen untersuchen. Während einer der ersten (1947) von Lewin, Bradfort, Lippet und Benne eingerichteten Fortbildungsgruppen für leitende Gemeindeangestellte werteten die BeobachterInnen der gebildeten Gruppen ihre Erfahrungen aus. Als einige SeminarteilnehmerInnen an diesen Auswertungssitzungen informell teilnahmen, entstand eine solch „elektrisierende Spannung“, weil die TeilnehmerInnen durch die BeobachterInnen erfuhren, wie sie in der Gruppe wirkten. Dies löste bei den TeilnehmerInnen heftige Reaktionen und den Wunsch aus, darüber zu diskutieren. Aus dieser Feedback-Methode gingen – eigentlich nur durch einen Zufall – die T-Gruppen (Trainingsgruppen) hervor (Bradfort et al. 1964).

Es dauerte nicht lange, bis die Erfahrungen der sogenannten T-Gruppen-Laboratorien auf die Veränderung von Organisationen angewandt wurden. Schon 1957 (Lewin et al. 2002) stellte die amerikanische Esso-Raffinerie einen Gruppendynamiker ein, der bereits in den darauffolgenden Jahren unter den MitarbeiterInnen Befragungen durchführte und die Ergebnisse mit dem Topmanagement in dreitägigen Laboratorien auswertete.

Das Survey-Feedback-Verfahren, also der Aktionsforschungsansatz, geht ebenfalls auf Lewin und seine Mitarbeiter (2002) zurück. Schon 1948 starteten sie ein Projekt bei der Detroit Edison Company. Die Umfrageergebnisse der befragten Arbeiter und Manager wurden an die beteiligten Verwaltungsabteilungen zurückgegeben. Die Ergebnisse lösten wie erwartet eine heftige Diskussion aus. Deshalb wurde diese Methode als ein wirksames Instrument zur Einführung positiver Veränderungen in Unternehmen übernommen.

Die Befragten treffen sich in Arbeitskreisen (Workshops), welche die Resultate der Umfrage zum Thema haben. So können die Befragten zu den Ergebnissen Stellung nehmen und eigene Erfahrungen aus ihrer Sicht überprüfen sowie Veränderungsvorschläge einbringen. Die Beteiligten werden zu Betroffenen: ein Herzensanliegen der OE. Besonders als Instrument der Diagnose hat es sich bewährt, da dadurch die verschiedenen Sichtweisen zur Geltung kommen und so ein relativ komplexes Bild der Organisation entsteht.

5 OE in Deutschland

In Deutschland kommt der OE-Gedanke erst Ende der 1960er-Jahre auf. Während die OE sich in den USA als eigenständige sozialwissenschaftliche Disziplin etabliert, führt die OE in Deutschland eher ein bescheidenes Dasein. Die US-amerikanischen Erkenntnisse, besonders die von Lewin, gelten auch hier weitergehend als Grundlage der OE. Unterschiede bestehen in der Formulierung der Ziele. Nach amerikanischer Auffassung wird OE als Mittel zur Verbesserung von Wirksamkeit und Effizienz der Unternehmung verstanden. In Deutschland werden als Ziele die Humanisierung der Arbeit und die Erhöhung der Leistungsfähigkeit von Organisationen genannt.

OE-Interventionen zielen auf die Verbesserung von Systemen, d.h. der Organisationsstruktur und der Zusammenarbeit ihrer Mitglieder (Human Resources).

AdressatInnen dieser Interventionen waren immer schon die Teams der Organisation, und zwar

i.S. von Teamentwicklung: Steigerung der Leistungsfähigkeit von Gruppen innerhalb des Systems durch Klärung aufgabenbezogener Fragen (Arbeitsmethoden, nötige Fähigkeiten der Teammitglieder) oder durch die Klärung der Beziehungen der Mitglieder untereinander und den Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Teammitgliedern.
i.S. von Intergruppen-Aktivitäten: durch die Leistungssteigerung voneinander abhängiger Gruppen innerhalb einer Organisation

Der Systemische Ansatz: Aufsehen erregte Mitte der 1970er-Jahre das Team um Mara Selvini Palazzoli aus Mailand. Das sogenannte Mailänder Modell ist für praktisch alle Konzepte systemischer Arbeit von Bedeutung geworden.

Fast parallel zur Entwicklung der Familientherapie wurden Organisationen als „hochkomplexe“ Systeme beschrieben und die Notwendigkeit einer „ganzheitlichen Sichtweise“ wurde betont. Selvini (1984) beschreibt in ihrem Buch „Hinter den Kulissen der Organisation“ die Anwendung ihres familiensystemischen Ansatzes auf Organisationen. Im Mittelpunkt steht dabei die Analyse wie RollenträgerInnen ihre neue, bisher nur rudimentär definierte Rolle, nicht ausreichend reflektieren und in der Organisation kommunizieren, und allesamt scheitern.

Projektmanagement: Die erste Idee zu diesem Verfahren wurde entwickelt, um extrem komplexe Aufgaben zu lösen: den Bau der ersten Atombombe und den ersten bemannten Mondflug (Kötter und Longmuss 2004). Seit den 1950er-Jahren ist das Projektmanagement zum „Königsweg“ der Organisationsentwicklung expandiert – inzwischen aber aufgrund seiner Vielfältigkeit und teilweisen Erfolglosigkeit in die Kritik geraten.

Projekte sind einmalige Vorhaben mit einem definierten Start- und Endtermin. In der Praxis werden die unterschiedlichsten Aufgaben als Projekt bezeichnet. Trotz ihrer großen inhaltlichen Spannbreite – von der Produktentwicklung bis zur Reorganisation einer Abteilung, Einführung neuer Software – zeichnen sich alle Projekte durch folgende Merkmale aus:

Die Aufgabe ist einmalig.
Sie hat eindeutige Ziele.
Die Aufgabe ist begrenzt (Zeit, Geld, Personal, sonstiges).
Die Aufgabe ist gegenüber anderen Vorhaben abgegrenzt.
Es gibt eine projektspezifische Organisation.
Das Vorhaben ist mit besonderen Risiken behaftet (es kann nur begrenzt auf vorhandenes Know-how zurückgegriffen werden, weil die Aufgabenstellung neu ist).

„Von einem Projekt sprechen wir, wenn es sich erstens um eine für die jeweilige Organisation innovative und zweitens komplexe Aufgabenstellung handelt, die mit den vorhandenen Routinen und der traditionellen Organisationsstruktur und Aufgabenverteilung nicht zu bewältigen ist“ (Schiersmann und Thiel 2018, S. 80).

6 Aktuell

Als sich das Projektmanagement zum effizienten Instrument bei der Bewältigung neuartiger und komplexer Aufgaben entwickelte, konnte noch davon ausgegangen werden, dass die Stammorganisation der Unternehmen, die die Projekte starteten, nach dem Stab-Linien-Prinzip aufgebaut waren. D.h. sie waren funktional-hierarchisch gegliedert. In diesem Kontext war Projektmanagement die „konkurrenzlose Antwort auf die Hierarchiekrise“ (Heintel und Krainz 1988), da hier erstmals linienübergreifende Kooperationsformen praktiziert wurden.

Mit Fortschreiten der Managementkonzepte (Stichwort Lean Management) und veränderter Umweltbedingungen sind zumindest zwei Entwicklungen von Bedeutung, und zwar (Kötter und Longmuss 2004, S. 48 f.):

Die Zergliederung der Stammorganisation
Enthierarchisierung und Dezentralisierung (wie Outsourcing, Centerbildung) haben die Stammorganisation „zerpflückt“. Die Kosten des Zugewinns an Flexibilität sind eine neue Unübersichtlichkeit mit neuen Schnittstellen, Rollenunklarheiten und Zuständigkeitskonflikten. Dies hat den Projekten das „Contracting zu Beginn und die Projektsteuerung im Prozess eher schwerer als leichter gemacht“ (ebd.).
Instabilität als Dauerzustand
Die Veränderung der Organisationsstrukturen ist in vielen Bereichen inzwischen zu einem Dauerzustand geworden, Stichworte: Dezentralisierung, Fusionierung, Globalisierung. Mit der Folge, dass sich die Aufgaben der MitarbeiterInnen ständig ändern. Für das Projektmanagement stellt sich dadurch die Schwierigkeit, die richtigen Leute für die gestellte Aufgabe zu rekrutieren.

Projektmanagement steht auch aufgrund dieser Veränderungen vor neuen Herausforderungen, und Legitimationsproblemen. Denn die benannte Misserfolgsquote von Projekten liegt zwischen 60 und 80 %, entweder weil die Projekte ihr Ziel nicht erreicht haben oder vorher abgebrochen wurden.

Dem setzt Gössler 2004 den „Mythos der ‚klaren Ziele‘“ entgegen und sieht durchaus Vorteile bei unklaren Zielen zu bleiben:

„Das Projekt bliebt beweglicher und kann sich inkrementell neu orientieren.“
„Unklare Ziele lassen mehr ins Blickfeld kommen.“
„[U]nvorhersehbare Chancen und Gelegenheiten können so eher aufgegriffen werden.“
Und „Zielveränderungen lassen sich leichter durchsetzen, da sich ja auch vorher niemand mit Zielen identifizieren konnte“ (Gössler 2004).

Ferner verweist er auf Möller (2002): „Man braucht 1.000 Ideen, um damit 100 Konzepte entwickeln zu können, von denen dann vielleicht 10 für ein Experiment ausgewählt werden, wovon wiederum eines wirklichen Erfolg bringt.“

6.1 Change Management

Change Management beschäftigt sich mit der Frage, wie der geplante und tief greifende Unternehmenswandel möglichst effektiv und effizient vollzogen werden kann.

Kennzeichen
Wir unterscheiden den Wandel 1. Ordnung (gradual change) und den Wandel 2. Ordnung (radical change).

Kennzeichen des Wandels 2. Ordnung (z.B. vollständige Reorganisation, Fusionen) sind/können sein:

Fundamentale und einschneidende Veränderungen mit einer hohen Komplexität.
Sie erfassen das gesamte Unternehmen oder wesentliche Teile davon.
So ist nicht auszuschließen, dass es einen revolutionären Bruch mit der Vergangenheit gibt.
Für die betroffenen MitarbeiterInnen und ihr Arbeitsfeld hat das grundlegende und weitreichende Auswirkungen.
Folglich steigt der Angstpegel der MitarbeiterInnen enorm an (Pühl 2017: „Angst wird durch Strukturen gebunden bzw. bei Verlust der Struktur in hohem Maße freigesetzt.“)

Währenddessen ist der Wandel 1. Ordnung begrenzt und tangiert nur Teilbereiche. So kann es um die Restrukturierung einer einzelnen Abteilung oder die Einführung einer neuen Arbeitsplatzsoftware gehen. Folglich ist der freigesetzte Angstpegel der MitarbeiterInnen nur auf Teilbereiche begrenzt und in seinen Auswirkungen eher überschaubar.

Prämisse des Change Managements ist es folgende Handlungsfelder bestmöglich aufeinander abzustimmen:

Strategie (Vision, Leitbild, Geschäftsstrategie)
Organisation (Strukturen, Prozesse)
Technologie und
Unternehmenskultur (Führung, Kommunikation).

6.2 Gründe für den Unternehmenswandel

Die Gründe entsprechen den unter Projektmanagement genannten. Beim Change Management geht es allerdings – wie gezeigt – um tiefergehenden Wandel. Erkennen die Unternehmen nicht rechtzeitig die Zeichen der Zeit, können sie schnell in eine ernsthafte Krise geraten. Es handelt sich also um eine unbeabsichtigte und unerwartete nachhaltige Systemstörung.

Die Veränderungsnotwendigkeiten ergeben sich nicht nur im Profitbereich durch Kostendruck aufgrund der Globalisierung oder Anpassung an neue Produkte, sondern sind ebenso im Nonprofitbereich zu beobachten. Hier sind die GeschäftsführerInnen oftmals noch viel weniger in der Lage vorausschauend zu reagieren. Die Weichen für grundlegende Anpassungserfordernisse werden häufig an oberster Stelle gestellt, z.B. durch neue Gesetze wie Gesundheits- oder Bildungsreform oder andere Abrechnungsverfahren.

So gibt es auf der einen Seite einen enormen Veränderungsdruck und auf der anderen Seite einen enormen Zeitdruck. Wir sprechen hier von der Zeitschere, die immer weiter auseinanderklafft. D.h. in immer kürzerer Zeit muss ein immer größerer Anpassungs- bzw. Changeprozess vollzogen werden.

Um das an einem Beispiel aus Baden-Württemberg deutlich zu machen: Ca. 64 % der Industrieunternehmen erzielten mehr als ein Viertel ihres Jahresumsatzes mit Produkten, die nicht älter als 5 Jahre waren (Vahs und Leiser 2003, S. 26).

6.3 Lernende Organisation

1990 veröffentlichte Peter Senge sein Buch „Fünfte Disziplin“, wo er die grundlegenden Disziplinen zur „lernenden Organisation“ beschrieb (Senge 1990). Das Buch wurde – auch zum Erstaunen vom Autor selbst – zu einem Weltbestseller. Die Kernaussage des Buches hebt hervor, dass Lernen die Grundlage jeder erfolgreichen Organisation sein müsste. In den fünf Disziplinen beschrieb Senge das methodische Repertoire auf dem Weg zur lernenden Organisation.

Unterschieden werden zwei Formen des Lernens: Das sogenannte Single-Loop-Lernen und das Double-Loop-Lernen. Um dies bildlich auszudrücken: Einschlaufiges Lernen (Single-Loop) entspräche dem Thermostaten, der sich ein- oder abschaltet. Doppelschlaufiges Lernen (Double-Loop) wäre ein Thermostat, der die optimale Temperatur einstellen kann, indem nicht nur Fehler korrigiert werden, sondern indem das System lernt. Die gesamte Organisation lernt, indem z.B. Normen und Grundannahmen der Organisation, die Lernen verhindern, verändert werden. Ein schönes Beispiel ist die Organisation, welche ein Produkt X lanciert hat, das sich als Misserfolg herausstellt. Die unterste Stufe der Organisation meldet dies in Form von Memos. Das mittlere Management findet diese Memos zu pessimistisch und beginnt, eigene Nachforschungen anzustellen. Es gibt die Informationen nur verkürzt und dosiert nach oben weiter, um nicht in einem schlechten Licht dazustehen. Das Topmanagement ergreift erst Maßnahmen, nachdem riesige Verluste eingetreten sind. Stattdessen wäre es angebracht, diese „Organisations- Zwickmühle“ dadurch zu entschärfen, dass widersprüchliche Normen thematisiert werden (hier: Fehler verstecken versus Fehler enthüllen). Solche „Organisations-Versteckspiele“, sollten aufgedeckt und verändert werden.

6.4 Prozessberatung nach E. Schein

„Prozessberatung ist der Aufbau einer Beziehung mit dem Klienten, die es diesem erlaubt, die in seinem inneren und externen Umfeld auftretenden Prozessereignisse wahrzunehmen, zu verstehen und darauf zu reagieren, um die Situation, so wie er sie definiert, zu verbessern“ (Schein 2000, S. 39, siehe Tabelle 1).

Die auf Schein zurückgehende Prozessberatung unterscheidet sich von der Expertenberatung dadurch, dass sie keine vorgefertigten Lösungsvorschläge enthält und die KundIn aktiv in den Beratungsprozess eingebunden ist. Das Problem hat die KundIn und dort bleibt es auch während des gesamten Beratungsprozesses. Die Lösung wird gemeinsam erarbeitet und die KundIn so befähigt zukünftig selbst Entwicklungsprozesse in Gang zu setzen. Die von Schein unterschiedenen drei Grundmodelle können in der Praxis nicht immer so trennscharf angewandt werden und werden je nach Situation vor Ort und Fragestellung angepasst.

Tabelle 1: Beratungsmodelle nach E. Schein
Expertenberatung	Arzt-Patient-Modell	Prozessberatung
Der Kunde weiß was das Problem ist, welche Lösung benötigt wird, woher die Lösung kommen kann.	Der Kunde spürt die Probleme, die Ursachen und Lösungswege sind ihm unbekannt Der Berater übernimmt die Verantwortung für die richtige Diagnose (Problemerfassung) und die angemessene Lösung	Der Kunde hat das Problem behält die volle Verantwortung während des gesamten Beratungsprozesses
Der Experte (Berater) beschafft die nötigen Informationen und erarbeitet die Lösungen	Der Kunde vertraut dem Berater und ist abhängig vom Beratungsprozess bis zur Lösungsfindung	Der Berater hilft dem Kunden, die prozesshaften Ereignisse wahrzunehmen, richtig zu interpretieren und zu verstehen und angemessen zu handeln
Keine Partizipation	Nur bedingte Partizipation	Partizipationsmodell
Kein Einbezug der Mitarbeiter: Großer Widerstand – Demotivation		Einbezug aller Beteiligter: Veränderungswiderstand kann prozesshaft aufgegeben werden: Kennzeichnet „Lernende Organisation“

7 Diskussion

Die Frage der KritikerInnen des OE-Ansatzes lautet: Ist die OE noch in der Lage auf die aktuellen Veränderungs- und Strukturanpassungen adäquat zu reagieren. Der OE-Ansatz übte seit seiner Entstehung eine massive Kritik an der hierarchischen Einspurkommunikation aus, die den Teams nicht genügend Raum für Kreativität und Entwicklung bot.

Im ersten Jahrzehnt dieses Jahrhunderts haben wir einen Prozess radikaler Organisationstransformation hinter uns, bei dem „vielfach kein Stein auf dem anderen geblieben ist“ (Wimmer 2004). Vielfach ging und geht es um das stetige Auflösen und wieder Neuzusammenfügen ganzer Unternehmen bzw. Unternehmensteile. KritikerInnen bezweifeln, ob das Wandelkonzept der OE diesen Herausforderungen gewachsen ist.

Vielleicht knüpft der breit diskutierte Ansatz agiler Arbeitsweisen vom Wesen her an die OE-Philosophie an, nämlich Betroffene zu Beteiligten zu machen. In diese Richtung gehen auch die (noch sehr rudimentären) Ideen agiler Arbeitsstrukturen. Totale Agilität bedeutet in der Praxis, dass die Hauptverantwortung für die Entwicklung der Organisation in den Händen der Teams liegt, die sich zudem je nach Anforderung (wie bei einem Projektteam) zusammenfinden.

Noch ist offen, ob es sich um einen Modetrend oder um ein verändertes Organisations- und Führungsverständnis handelt: Agilität. Etwas verkürzt handelt es sich dabei um ein weniger an Führung und Leitung und ein Mehr an Verantwortung bei den Teams und den realen ExpertInnen vor Ort. Rüther (2018) bietet einen sehr guten Überblick und Vergleich über die verschiedenen Verfahren, die alle in die gleiche Richtung weisen: Verantwortungsdelegation und mehr Selbstbestimmung bei den Teammitarbeitenden. Der Preis dieser Verantwortungsverlagung „nach unten“ geht einher mit der Implementierung eines festen Regelwerks, das quasi an die Stelle der Führung tritt. Ursprünglich ist dieser Gedanke in den IT-Startups entstanden, hier war flexibles Arbeiten in Netzwerken gefragt und erfolgreich. Inwieweit sich New Work wirklich auf breiter Ebene durchsetzt bleibt abzuwarten. Herausfordernd ist u.a., dass von allen Beteiligten dazu eine andere innere Haltung erforderlich ist: mehr Eigenverantwortung, weniger vorgegebene Orientierung, hohe Konflikt- und Kooperationskompetenz. Breidenbach und Rollow (2019) bringen es auf die eingängige Formel „New Work needs Inner Work“.

8 Quellenangaben

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Breidenbach, Joana und Bettina Rollow, 2019. New Work needs Inner Work: ein Handbuch für Unternehmen auf dem Weg zur Selbstorganisation. 2. Auflage. München: Verlag Franz Vahlen. ISBN 978-3-8006-6137-4

French, Wendell L. und Cecil H. Bell, 1995. Organisationsentwicklung. 4. Auflage. Stuttgart: Haupt. ISBN 978-3-258-04984-7

Gössler, Martin, 2004. Projektmanagement – Mythen und Möglichkeiten. In: Organisationsentwicklung. 23(2), S. 62–65. ISSN 0724-6110

Heintel, Peter und Ewald E. Krainz, 1988. Projektmanagement: eine Antwort auf die Hierarchiekrise. Wiesbaden: Gabler. ISBN 978-3-409-13201-5

Königswieser, Roswita und Alexander Exner, 2002. Systemische Intervention: Architekturen und Designs für Berater und Veränderungsmanager. 7. Auflage. Stuttgart: Klett-Cotta. ISBN 978-3-608-91938-7

Kötter, Wolfgang und Jörg Longmuss, 2004. Abschied vom «Alles ist möglich». In: Organisationsentwicklung. 23(2), S. 44–50. ISSN 0724-6110

Kremm, 1966. Definition Organisationsentwicklung (OE). In: Ztr. Gesellschaft für Organisationsentwicklung GOE e.V.

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Rüther, Christian, 2018. Soziokratie, S3, Holakratie, Frederic Laloux „Reinventing Organizations“ und New Work – Ein Überblick über die gängigsten Ansätze zur Selbstorganisation und Partizipation. Norderstedt: Books on Demand. ISBN 978-3-7528-6265-2

Schein, Edgar H., 2000. Prozessberatung für die Zukunft. Bergisch Gladbach: Ed. Humanistische Psychologie. ISBN 978-3-89797-010-6

Schiersmann, Christian und Heinz-Ulrich Thiel, 2018. Organisationsentwicklung: Prinzipien und Strategien von Veränderungsprozessen. 5. Auflage. Wiesbaden: Springer VS. ISBN 978-3-658-21856-0 [Rezension bei socialnet]

Selvini Palazzoli, Mara et al., 1984. Hinter den Kulissen der Organisation. Stuttgart: Klett-Cotta. ISBN 978-3-608-95014-4

Senge, Peter, 1990. Die fünfte Disziplin. Stuttgart: Klett-Cotta. ISBN 978-3-608-91379-8

Vahs, Dietmar und Wolf Leiser, 2003. Change Management in schwierigen Zeiten. Wiesbaden: Dt. Univ.-Verl. ISBN 978-3-8244-0711-8

Wimmer, Rudolf, 2004. OE am Scheideweg. In: Organisationsentwicklung. 23(1), S. 24–39. ISSN 0724-6110

Verfasst von
Dr. Harald Pühl
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Zitiervorschlag
Pühl, Harald, 2020. Organisationsentwicklung [online]. socialnet Lexikon. Bonn: socialnet, 11.06.2020 [Zugriff am: 03.10.2024]. Verfügbar unter: https://www.socialnet.de/lexikon/789

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