Personalführung

Prof. Dr. Frank Unger

veröffentlicht am 09.04.2025

Synonym: Mitarbeiterführung

Englisch: personnel management

Personalführung ist die bewusste, zielgerichtete und sozial akzeptierte Einflussnahme auf das Verhalten und Erleben von Menschen, um gemeinsame Werte zu verwirklichen, Aufgaben zu erfüllen und Ziele zu erreichen. Es handelt sich um einen wechselseitigen Prozess in einem bestimmten (meist organisationalen) Kontext.

Überblick

1 Zusammenfassung

Führungskräfte stehen heute in einem dynamischen, oft unvorhersehbaren Umfeld, das u.a. durch digitale Transformation, komplexe Organisationsstrukturen sowie steigende Erwartungen an Aufgabenerfüllung bzw. Zielerreichung und zugleich ethische, gesellschaftlich-wertstiftende und gesundheitsbewusste Praktiken geprägt ist. Insbesondere in der Sozial- und Gesundheitswirtschaft müssen Führungskräfte eine gute Balance zwischen ökonomischen Zielen und sozialen Werten finden, ein adaptives, innovatives Arbeitsumfeld fördern und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden unterstützen. Effektive Führung bedeutet zunehmend, auch virtuelle Teams zu leiten, flexible und zugleich kohäsive Arbeitsumgebungen zu schaffen und individuelle wie organisationale Resilienz in einer veränderlichen Welt zu stärken. Die Fähigkeit, Stabilität zu bewahren und gleichzeitig Innovation zu fördern, ist essenziell, um auf schnelle Veränderungen reagieren und nachhaltigen Erfolg gewährleisten zu können – zugleich jedoch auch als verlässliche Führungskraft zu agieren.

Erfolgreiche Personalführung erfordert ein stetiges Austarieren zwischen organisationalen Zielen und individuellen Bedürfnissen. Besonders in der Sozial- und Gesundheitswirtschaft ist die Fähigkeit, Spannungsfelder zu erkennen und aktiv zu gestalten, entscheidend für den Erfolg. Vertrauen, Gerechtigkeit und emotionale Intelligenz bilden das Fundament wirksamer (bzw. guter) Führung.

In diesem Zusammenhang gewinnen moderne Ansätze wie transformationale, ethische und an Empowerment orientierte Führung mehr und mehr an Bedeutung. Hier bedarf es folglich einer Führung, die nicht nur organisiert und delegiert (i.S.v. „Management“), sondern eher als Coach agiert, in Netzwerken arbeitet, Mitarbeitende einbindet sowie diese in ihrer persönlichen und beruflichen Entwicklung fördert – gleichzeitig eine klare Zielorientierung und Vorstellung für eine gelingende Führung und Zusammenarbeit hat. Werteorientierung, Partizipation und Resilienzförderung sind wesentliche Elemente, die dazu beitragen, ein gesundes, motivierendes und unterstützendes Arbeitsumfeld zu schaffen.

Die Führung in der Sozialwirtschaft verlangt eine starke soziale Kompetenz und die Fähigkeit, die Mitarbeitenden in ihrer Arbeit zu unterstützen und zu stärken, sodass sie die herausfordernden Aufgaben im sozialen Kontext mit hoher Motivation bei guter Gesundheit bewältigen können. Eine entsprechende Selbstführung sowie umfangreiche Führungskompetenzen sind entscheidende Aspekte für eine dauerhaft wirksame Führungsarbeit im Interesse aller: der Geführten wie der Führungskräfte.

2 Führungsstile und -ansätze

Eine gute Personalführung kann als einer der Schlüsselfaktoren für den Erfolg von Organisationen, insbesondere in komplexen und dynamischen Umfeldern wie der Sozialwirtschaft, angesehen werden. Neben ökonomischen Zielen spielt der humane Führungserfolg – z.B. in Form von Arbeitszufriedenheit, Gesundheit, Engagement und Motivation – eine wesentliche Rolle (Unger 2022, S. 200 ff.). Führungskräfte beeinflussen maßgeblich das Betriebsklima und prägen die zwischenmenschlichen Beziehungen innerhalb der Organisation. Der Erfolg moderner Personalführung hängt zudem davon ab, dass Spannungsfelder z.B. zwischen wirtschaftlichen Vorgaben und sozialen Werten bewusst und ausgewogen gestaltet werden. Das ist besonders relevant, da die Erwartungen an Führungskräfte in der Sozialwirtschaft neben Effizienz u.a. auch Empathie und (gesellschaftlich-wertstiftende wie organisationale) Innovationsfähigkeit umfassen (Grunwald 2018b, S. 380).

Der Umgang mit den täglichen Herausforderungen kann sehr unterschiedlich gestaltet werden. Orientierungshilfen bieten verschiedene Führungsansätze, die allerdings nicht als starres Korsett verstanden werden sollten. Das bedeutet, dass organisationale Gegebenheiten, die sich mitunter schnell ändern, eine Art situationssensitive, adaptive Führung verlangen (z.B. Arnold 2022). Führungskräfte wie Mitarbeitende benötigen jedoch gleichzeitig ein gewisses Maß an Orientierung und Verlässlichkeit, sodass eine ständige, sprunghafte Anpassung von Führungskräften auch nicht ratsam ist – weder für Mitarbeitende noch für Führungskräfte. Es braucht eine führungsspezifische Grundausrichtung, eine Art „Leadership-Mindset“, was als Kompass und Orientierung dient – und sich gleichzeitig in einem gewissen Rahmen den situativen Bedingungen anpassen kann (Unger 2022, S. 217).

Nachfolgend werden einige Führungstheorien und -ansätze kurz skizziert (für eine ausführliche Darstellung wie auch Diskussion z.B. Weibler 2023; Unger et al. 2022, S. 16 ff.; Unger 2022, S. 217 ff.; Arnold 2022; Kraus und Kreitenweis 2020; Blessin und Wick 2017).

2.1 Ausgewählte Führungsansätze

2.1.1 Eigenschaftsorientierte Ansätze

Eigenschaftsorientierte Ansätze konzentrieren sich vor allem auf Persönlichkeitsmerkmale von Führungskräften. Die „Great-Man-Theory“ ging von angeborenen Eigenschaften wie Intelligenz und Willensstärke aus. Spätere Studien identifizierten Kategorien wie Fähigkeiten, Leistung und Verantwortlichkeit (Stogdill 1948). Neuere Ansätze betonen die Bedeutung von Intelligenz, wobei ihre Überbewertung mitunter kritisiert wird. Emotionale Intelligenz wird heute ebenfalls stark in den Blick genommen. Ein anderer Ansatz, der auch auf dem eigenschaftsbasierten Ansatz beruht, ist das Big-Five-Persönlichkeitsmodell (siehe weitere Ausführungen unten), das fünf zentrale Dimensionen der Persönlichkeit in den Mittelpunkt stellt (Unger et al. 2020, S. 18 ff., S. 212 ff.; Rosenstiel und Nerdinger 2020, S. 26; Harrison 2018, S. 84; Judge et al. 2009).

2.1.2 Verhaltensorientierte Ansätze

Verhaltensorientierte Ansätze fokussieren auf das beobachtbare Verhalten von Führungskräften. Die Iowa-Studien untersuchten autokratische, demokratische und Laissez-faire-Führungsstile, wobei demokratische Führung zu höherer Zufriedenheit und Produktivität führte. Die Ohio-Studien (Fleishman 1953) differenzierten Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung, wobei eine ausgewogene Kombination oft am effektivsten ist. Verhalten hat mehr Einfluss auf die Führungswirksamkeit als Eigenschaften, wird aber von diesen beeinflusst. Aufgabenorientierung verbessert Leistungsergebnisse, während Mitarbeiterorientierung Motivation und Zufriedenheit fördert. Im deutschsprachigen Raum wird Partizipationsorientierung als dritte wichtige Dimension angesehen, die Identifikation, Zufriedenheit und Engagement vor allem in komplexen Situationen fördert (Weibler 2023, S. 347 ff., 393; Unger et al. 2022, S. 24 ff.; Kanning 2020, 2017; Rosenstiel und Nerdinger 2020, S. 33 f.; Schermuly 2019).

2.1.3 Situative Ansätze

Situative Ansätze betonen die Anpassungsfähigkeit des Führungsstils an die jeweilige Situation. Bekannte Modelle sind das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard (1977), das den Stil je nach Können und Bereitschaft der Mitarbeitenden anpasst und die Kontingenztheorie nach Fiedler (1967), der die Variablen „Mitarbeitende“ und „Aufgabenanforderungen“ im Kontext der Situation in den Mittelpunkt stellt. Es ist wichtig, Situationsparameter nicht überzubewerten und in veränderlichen Zeiten ein stabiles Mindset zu bewahren – zugleich aber die Situation nicht außer Acht zu lassen, denn sie hat bedeutenden Einfluss auf Verhalten (Weibler 2023, S. 68 f.; Unger et al. 2022, S. 31 ff.; Blessin und Wick 2017, S. 150 ff.).

2.1.4 Implizite Ansätze

Implizite Ansätze verlagern den Fokus von der Führungskraft hin zu den Erwartungen der Geführten. Subjektive Vorstellungen von idealer Führung (Führungsprototypen) beeinflussen die Wahrnehmung des Führungsverhaltens. Diese Erwartungen variieren und müssen von Führungskräften, besonders in der Sozialwirtschaft (wo Mitarbeitende oft besonders hohe Erwartungen u.a. an Mitbestimmung und Gerechtigkeit haben), reflektiert werden. Der wahrgenommene Führungsstil ist entscheidend für die Wirkung von Führung, und die Geführten gestalten den Führungsstil maßgeblich mit (Weibler 2023, S. 31 ff.; Unger et al. 2022, S. 37 ff.; Schütz et al. 2020, S. 98 f.; Kauffeld et al. 2019, S. 118 ff.)

2.1.5 Interaktionistische Ansätze

Unter Berücksichtigung der zuvor skizzierten impliziten Ansätze wird deutlich, dass Führung vor allem auf einer gelingenden Interaktion aller Beteiligten beruht (Weibler 2023, S. 392).

Interaktionistische Ansätze betonen daher vor allem die Beziehungsqualität zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden. Die Leader-Member Exchange (LMX)-Theorie (Graen und Uhl-Bien 1995) unterscheidet zwischen In-Group (enger, qualitativ hochwertiger Austausch mit Vertrauen und Loyalität) und Out-Group (distanzierter, formaler Austausch). Während frühe Ansätze sich mehr auf Ungleichheiten konzentrierten oder diese gar verstärkten, wird heute empfohlen, positive Elemente der In-Group-Beziehungen auf alle Mitarbeitenden auszuweiten. Im Kontext interaktionistischer Ansätze sind Kommunikation und Feedback sowie Vertrauen und Gerechtigkeit für die Beziehungsgestaltung wie den Führungserfolg zentral (Unger et al. 2022, S. 43 ff.; Kauffeld et al. 2019, S. 114 f.).

Im Rahmen der interaktionistischen Ansätze tauchen die Begriffe der transaktionalen und transformationalen Führung auf. Die transaktionale Führung basiert vor allem auf einem Austauschprozess von Geben und Nehmen und fördert insbesondere die extrinsische Motivation. Die transformationale Führung wirkt durch gemeinsame Visionen und Ziele, das vorbildhafte wie inspirierende Verhalten der Führung und zielt auf intrinsische Motivation und langfristige Entwicklung ab. In der Praxis kann eine Mischung aus beiden Ansätzen, je nach Kontext und Situation, sinnvoll und sehr wirksam sein (Weibler 2023, S. 363 ff.; Unger et al. 2022, S. 48 ff.; Rosenstiel und Nerdinger 2020, S. 45 ff.). Kritisch an der transformationalen Führung ist die oft starke Zentrierung auf die Führungskraft selbst. Zudem wurde in Studien festgestellt, dass transformationale Führung teilweise zu unethischem Verhalten führen kann, wenn sie rein auf unternehmerische Interessen abzielt (Unger et al. 2022, S. 57 ff.; Effelsberg et al. 2014).

Der empowermentorientierte Führungsansatz kann auf die Kritik an der transaktionalen wie transformationalen Führung eine Antwort bieten. Er stellt die Mitarbeitenden in den Mittelpunkt, fördert Selbstwirksamkeit, Autonomie und Verantwortung durch strukturelles und psychologisches Empowerment. Strukturelles Empowerment bezieht sich auf die organisatorischen Rahmenbedingungen, die Mitarbeitenden Entscheidungsbefugnisse und Handlungsspielräume einräumen. Psychologisches Empowerment hingegen beschreibt das Gefühl der Mitarbeitenden, selbstbestimmt handeln zu können, was ihre Motivation und Arbeitszufriedenheit steigert (Unger et al. 2022, S. 62 ff.; Schermuly 2019; Seibert et al. 2011; Spreitzer 2008).

2.2 Problematisches Führungshandeln und Folgen

Führungsthemen werden mitunter kontrovers diskutiert, da es auch um Macht geht, die nicht immer zum Wohl der Geführten eingesetzt wird. Befunde zeigen, dass die Persönlichkeit und das Verhalten der Führungskraft einen großen Einfluss auf Führungsprozesse nehmen. Nicht förderliche Eigenschaften bzw. problematische Verhaltensweisen können mit schädlichen Nebenwirkungen verbunden sein – oft mit langfristigen Folgen für die Beteiligten (z.B. Rosenstiel und Nerdinger 2020. S. 26; Zaccaro et al. 2018; Antonakis et al. 2017).

Die sogenannte „dunkle Seite der Führung“ beschreibt ein dysfunktionales Führungsverhalten mit schädlichen Auswirkungen auf Organisationen und Mitarbeitende. Typische Ausprägungen sind destruktive, narzisstische, autoritäre und toxische Führung. Solches Führungsverhalten führt zu mehr Stress, Burn-out und Arbeitsunzufriedenheit bei den Mitarbeitenden. Führungsstile wie narzisstische oder tyrannische Führung setzen auf Macht und Kontrolle und führen zu feindlichen Arbeitsumgebungen und Konflikten (vertiefend z.B. Weibler 2023, S. 738 ff.; Unger 2022, S. 218; Kuhn und Weibler 2020; Kanning 2020 S. 60 ff.; Rosenstiel und Nerdinger 2020; Zhang und Liao 2015; Skogstad et al. 2014; Schyns und Schilling 2013; Krasikova et al. 2013; Aasland et al. 2010; Judge et al. 2009; Einarsen et al. 2007).

„Dunkles Führungsverhalten“ korreliert stark mit einer Abnahme von Mitarbeiterleistung, Engagement und Produktivität. Mitarbeitende unter destruktiven Führungskräften neigen zu Kündigungsabsichten, zeigen weniger freiwilliges Engagement und gefährden ihre psychische Gesundheit, was zu Depressionen, Angstzuständen und geringerem Selbstwertgefühl führen kann. Eine Arbeitsentfremdung ist ebenfalls höher. Betroffene Organisationen verzeichnen höhere Fluktuation, mehr Fehlzeiten und eine verringerte organisatorische Bindung. Der negative Einfluss auf die Unternehmenskultur kann das Vertrauen in die Führung nachhaltig schädigen.

Die Auswirkungen einer solchen Führung sind jedoch unterschiedlich und hängen u.a. von der Resilienz der Mitarbeitenden, dem sozialen Zusammenhalt im Team und unterstützenden Strukturen ab. „Ungünstige Situationen“ wie falsche Anreize oder unrealistische Ziele können problematisches Verhalten ebenso fördern. Manchmal fällt „Bad Leadership“ auch auf „fruchtbaren Boden“ (s.a. Bad Followership; Weibler 2023, S. 749 ff.).

Die Laissez-faire-Führung erscheint dagegen eher unverdächtig. Sie bezeichnet ein Führungsverhalten, bei dem sich eine formale Führungskraft innerlich von Führungsverantwortungen verabschiedet hat (Weibler 2023, S. 743 f.). Typische Ausdrucksformen sind Entscheidungsverweigerung, geringes Interesse an Zielen sowie abnehmende Verbundenheit mit Geführten. Obwohl es nach wenig Einwirkung aussieht, zeigen empirische Studien deutlich negative Auswirkungen (Gesundheit, Leistungsfähigkeit, Aggression) durch Nichtführen, zu starkes Laufenlassen oder fehlende Partizipation (z.B. Unger et al. 2022, S. 50 f.; López-Cabarcos et al. 2021; Gregersen et al. 2020; Skogstad et al. 2014). Sie gehört daher auch zu dysfunktionaler Führung, ist aber von destruktiver Führung abzugrenzen. López-Cabarcos et al. (2021) verdeutlichten die negativen Auswirkungen auf emotionale Erschöpfung und Wechselabsicht im Gesundheitsbereich und betonen, dass dieser Ansatz Zufriedenheit, Wohlbefinden, Lebensqualität und letztlich die Dienstleistungsqualität negativ beeinflussen kann.

Nicht zuletzt aus den vielen negativen Folgen sog. dysfunktionaler Führung und den Skandalen wie Schlagzeilen wurde die Frage einer „ethisch-basierten Führung“ deutlich intensiver diskutiert (ausführlich: Weibler 2023, S. 757 ff.). An dieser Stelle soll der Begriff der „guten Führung“ als Klammer genutzt werden. Die Klammer schließt viele verschiedene Führungsansätze ein, die – je nach Situation und Organisation – positive Wirkung entfalten können. Sie schließt Ansätze aus, die hier unter „problematischem Führungshandeln“ diskutiert wurden (bad/dark leadership und Laissez-faire-Führung).

Gute Führung kann somit verstanden werden als ein vertrauenswürdiges, gerechtes wie verantwortungsvolles Handeln, dem es nachhaltig gelingt, sowohl humane als auch wertschöpfende Ziele in einer für alle Beteiligten guten Balance zu verfolgen. Dabei soll auch die gesellschaftlich-wertstiftende Perspektiven mitgedacht werden (Unger et al. 2022, S. 78 ff.; Kovács und Stief 2020, S. 904 f.). Gute Führung entsteht aus einer ethisch-basierten Motivation und Haltung – zugleich hat sie die Wirksamkeit ihrer Interventionen im Blick (ist reflexiv). Führungskräfte denken und handeln somit in einer Art und Weise, die beides ist: ethisch und effektiv. Gute Führung stellt folglich konsequent den Menschen sowie dessen Wohlergehen in den Mittelpunkt des Führungshandelns und nutzt legitime Mittel der Führung, um (Spitzen)Leistung zu erzeugen, Ziele zu erreichen sowie gesellschaftlich positive Wirkung zu entfalten.

Zahlreiche Studien konnten belegen, dass gute Führung einen spürbaren Unterschied ausmacht, wenn es z.B. um Motivation, Zufriedenheit, Bindung, Gesundheit und Zielerreichung geht (ausführlich: Unger et al. 2022)

3 Besonderheiten in der Sozialwirtschaft

Unabhängig von der Organisation oder Tätigkeit betrachtet, lassen sich die zentralen Aufgaben bzw. Ziele von Führung wie folgt zusammenfassen:

Führungskräfte sollen Ergebnisse erzielen bzw. für Zielerreichung und Aufgabenerfüllung sorgen (organisationaler bzw. ökonomischer Führungserfolg) und
sich gleichzeitig gut um ihre Mitarbeiter:innen kümmern (sog. humaner Führungserfolg).

Beispiele für organisationalen bzw. ökonomischen Erfolg sind: Prozess-/Produktinnovationen, Problemlösungen, Qualitätsstandards, Verbesserungsvorschläge, Klientenzufriedenheit oder „aggregiert“ z.B. Umsatz/Gewinn, Marktanteil, Produktivität etc. (Rosenstiel und Nerdinger 2020, S. 27). Weitere Größen sind z.B. Zeitersparnis, Kostenhöhe, „Produktivität“ der Mitarbeitenden (Wirkung), Einhaltung/Weiterentwicklung von organisationalen Werten und Normen, Image und Anerkennung von außen, Vernetzung (vertiefend z.B. Weibler et al. 2023, S. 73 ff.; Blessin und Wick 2017, S. 247).

Zum humanen Führungserfolg zählen z.B. Arbeitszufriedenheit, Engagement, Arbeitgeberbindung, teamorientiertes Verhalten, selbst gesteuertes Lernen, Personalentwicklung, Gesundheit (z.B. Rosenstiel und Nerdinger 2020, S. 27). Natürlich gibt es Schnittmengen zwischen diesen beiden übergeordneten Zielbereichen bzw. Funktionen.

Zu den beiden Ziel-Funktionen von Führung (humaner und organisatorischer Erfolg) tritt in aktuellen Diskussionen zur Personalführung ein dritter Erfolgsparameter hinzu: gesellschaftlich-wertstiftender Erfolg (z.B. Deloitte 2018a, S. 3; 2018b; Unger et al. 2022; Kovács und Stief 2020; Volini et al. 2019, S. 2 ff.). Diese „neuere Funktion“ stellt für sozialwirtschaftliche Organisationen ein schon bekanntes – wenn nicht das wesentliche Ziel dar, welches im Fachdiskurs häufig als Sachziel bezeichnet wird (z.B. Becker 2017, S. 13). Im Wirkungsdiskurs taucht diese Thematik ebenso auf (z.B. im Rahmen der „Phineo-Wirkungstreppe“ als Impact; Kurz und Kubek 2018).

Im sozialwirtschaftlichen Bereich fällt es eher schwer, den einen oder anderen Begriff aus dem Bereich des organisationalen bzw. ökonomischen Erfolgs kommentarlos bzw. ohne Einschränkungen oder Modifikationen zu übertragen. Daher soll – sicher sehr verkürzt – ökonomischer Erfolg als „in der Sozialwirtschaft Wirkung erzielen“ verstanden werden (vertiefend Unger et al. 2022, S. 8 ff., 73 ff.). Wirkung wird dabei als Veränderungen bezeichnet, die bei einer Zielgruppe (z.B. Klient:innen) erreicht werden (Kurz und Kubek 2018, S. 5; eine kritische Diskussion zu Chancen und Grenzen von Wirkungen in der Sozialwirtschaft im Kontext von Führungshandeln ist z.B. zu finden bei Unger et al. 2022, S. 73 ff.).

Volini et al. (2019, S. 2, 5) führen zum Verständnis einer „sozialen Organisation“ (sie nennen es – mehr wirtschaftsorientiert – soziales Unternehmen) u.a. Folgendes aus: Die Organisation verbindet Wachstum bzw. Gewinnstreben mit dem notwendigen Respekt für Umwelt und Stakeholder. Die Organisation agiert als Vorbild nach innen sowie außen und stärkt auf allen Ebenen die Zusammenarbeit. Als die sog. „menschlichen Grundlagen“, die dazu notwendig sind, werden u.a. genannt: Sinn und Wert bieten, die über Profit hinausgehen; Daten, Technologien, Methoden und Systeme in einem ethischen, fairen und vertrauenswürdigen Verständnis nutzen; Arbeitsplätze/Aufgaben bieten, die Wachstum und Leidenschaft fördern sowie individuelle Gestaltungsmöglichkeiten unterstützen; Möglichkeiten für „echte Teamarbeit“ schaffen, die vor allem die Qualität der menschlichen Beziehung in den Mittelpunkt stellen; Transparenz und Offenheit für dialogischen Austausch, die Möglichkeit Fehler machen und zugeben zu können sowie daraus zu lernen (sinngemäße Übers. d.d. Autor).

Personalführung hat sowohl in der Arbeitswelt im Allgemeinen als auch im Sozial- und Gesundheitssektor im Besonderen eine herausragende Bedeutung. Sie muss nicht nur Effizienz und Qualität sicherstellen, sondern auch das Wohlbefinden der Mitarbeitenden fördern. Führungskräfte müssen ein Gleichgewicht zwischen wirtschaftlichen Anforderungen und sozialen Werten herstellen, während sie Teams motivieren und eine hohe Arbeitszufriedenheit gewährleisten. Die Führung im Sozial- und Gesundheitsbereich ist besonders herausfordernd, da pädagogische Ziele und betriebswirtschaftliche Notwendigkeiten nicht selten in einem Spannungsverhältnis stehen und gerade Führungskräfte dieses Spannungsverhältnis reduzieren oder auch verstärken können (Unger 2022; Grunwald 2018a).

4 Personalführung in multiprofessionellen Teams

Die Führung multiprofessioneller Teams in der Sozialwirtschaft ist besonders herausfordernd, da unterschiedliche Berufsgruppen mit diversen Kompetenzen und Perspektiven zusammenarbeiten. Entscheidend ist eine gute Balance zwischen individuellen Stärken und gemeinsamen Zielen. Solche Teams bestehen aus Mitgliedern mit heterogenen Wissensgrundlagen, Wertesystemen und Perspektiven (Wider 2013, S. 10; Hall 2005) und umfassen Wissen aus verschiedenen Bereichen wie Psychologie, Medizin, Recht etc. (Wider 2013, S. 10). Es wird zwischen interdisziplinären, multidisziplinären und transdisziplinären Teams unterschieden, wobei die Begriffe oft synonym verwendet werden (Bendowska und Baum 20223). Der Begriff Multiprofessionalität steht hier für alle Arten der Zusammenarbeit unterschiedlicher Professionen.

Die Vielfalt in Teams birgt viel Innovationspotenzial, erschwert aber die Kommunikation z.B. durch verschiedene Fachsprachen und Rollenverständnisse (Unger et al. 2022, S. 255 ff., 258 ff., 268 ff.; Suter et al. 2009). Unterschiedliche berufliche Kulturen und Hierarchien können ebenso zu Spannungen führen (Reeves et al. 2010). Neben der inhaltlichen Kommunikation spielen Machtstrukturen und soziale Dynamiken mitunter eine Rolle (Unger 2022; Edmondson 2012; Firth-Cozens 2001). Oft fehlt der Raum für sorgfältige Abstimmung, was die Kommunikation beeinträchtigt. Teammitglieder müssen sich über Fachbegriffe verständigen, Vertrauen aufbauen, Meinungen diskutieren und Entscheidungen treffen. Ein effektiver Austausch erfordert die Bereitschaft aller, Unterschiede als Bereicherung zu sehen (Unger et al. 2022, Unger 2022).

Führungskräfte spielen eine Schlüsselrolle in der Zusammenarbeit und vor allem hinsichtlich der Gestaltung der Kommunikation (z.B. Unger et al. 2022, S. 274 ff.; Unger 2022; Manser 2009). Sie sollten den Austausch fördern, Konflikte frühzeitig adressieren, aber nicht immer sofort eingreifen, und eine Kultur des Respekts etablieren (Kozlowski und Ilgen 2006). Führungskräfte müssen als Vermittler:in agieren, Interessen einbinden, gemeinsame Ziele vermitteln und für Zusammenhalt sorgen. Ein effektives Kommunikationsmanagement umfasst zudem die Entwicklung von Kommunikationsstrukturen, wie digitale Plattformen (z.B. Leonard und Frankel 2011). Führungspersonen sollen Kommunikationsbarrieren abbauen und eine offene Feedbackkultur etablieren. Dies stärkt das Arbeitsklima, verbessert Teamergebnisse und Mitarbeiterzufriedenheit (Unger et al. 2022; Manser 2009)

Laut Smith et al. (2018) sind transformational ausgerichtete Führungskräfte besonders effektiv, da sie die Zusammenarbeit durch inspirierende Kommunikation und Vertrauen stärken. Führungskräfte sollten sich zurücknehmen, dem Team Raum bieten und eher eine Coachingfunktion einnehmen, Autonomie, Kompetenzen und Beziehungen fördern (z.B. Unger et al. 2022).

Teamorientierte Führungskonzepte, die gemeinsame Führungsverantwortung betonen und sich aus dem transformationalen Ansatz entwickelt haben, sind als „kollektive“, „verteilte“ oder „geteilte Führung“ bekannt und können hier auch wirksam eingesetzt werden (Unger 2022, S. 142). Hier übernehmen mehrere oder alle Teammitglieder Aufgaben wie Motivation und Unterstützung. Eine vertikale Führungskraft kann dennoch weiterhin sehr wichtig sein, besonders in unsicheren Umfeldern. Der kombinierte Ansatz von horizontaler und vertikaler Führung hat sich in multiprofessionellen Teams als sinnvoll und wirksam erwiesen.

Konkret sollten Führungskräfte u.a. folgende Aspekte berücksichtigen (Unger et al. 2022; Lapum et al. 2021, S. 92 ff.):

klare Kommunikationsprinzipien für die Teamarbeit festlegen (und für ein entsprechendes Commitment sorgen)
das aktive Zuhören (wie die Kommunikationskompetenz insgesamt) der Teammitglieder fördern (und auch bei sich selbst)
eine wertschätzende und zugleich klare Kommunikation einsetzen und Verstehen absichern
dabei eine vertrauensvolle Atmosphäre etablieren (siehe psychologische Sicherheit) sowie
der wirksame Einsatz von allen zur Verfügung stehenden Informations-/Kommunikationsmitteln.

Das Wichtigste ist jedoch: Die Klientin bzw. der Klient muss immer in den Mittelpunkt der Kommunikation gestellt werden. Denn die meisten Entscheidungen und Handlungen betreffen letztlich die Klient:innen.

Eine integrative Führungskultur fördert nicht nur die Kooperation, sondern auch die Innovationsfähigkeit, was in der dynamischen Sozialwirtschaft von großer Bedeutung ist. Gleichzeitig erfordert die Leitung solcher Teams fundierte Kenntnisse v.a. in interdisziplinärer Kommunikation und Konfliktmanagement.

5 Anforderungen an Führungskräfte

Eine der zentralen Fragen in der Führungstheorie und -praxis lautet: Was macht den Erfolg einer Führungskraft aus? Dieser Abschnitt beleuchtet ausgewählte Eigenschaften erfolgreicher Führungskräfte und ihre Wirkung auf Führungserfolg, Mitarbeiterzufriedenheit und die generelle Leistungsfähigkeit einer Organisation. Die Forschung zeigt, dass Persönlichkeitsmerkmale wie Charisma, emotionale Intelligenz, Extraversion und Gewissenhaftigkeit wichtige Faktoren für eine erfolgreiche Führung darstellen, während weitere bzw. andere Eigenschaften durchaus situativ bedeutsam sein können (z.B. Unger 2022, S. 208 ff.; Nerdinger 2019).

5.1 Die Rolle der Persönlichkeit im Führungserfolg

Persönlichkeitsmerkmale beeinflussen die Fähigkeit einer Führungskraft, den Erwartungen der Mitarbeitenden gerecht zu werden und vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen. Besonders Charisma gilt als ein zentrales Merkmal, das den Führungserfolg positiv beeinflussen kann. Charismatische Führungskräfte besitzen die Fähigkeit, durch ihre emotionale Ausstrahlung und Überzeugungskraft die Motivation der Mitarbeitenden zu steigern und diese für gemeinsame Ziele zu begeistern. Charisma wird unabhängig von moralischen Bewertungen betrachtet und lässt sich als ein emotionaler Einfluss auf andere verstehen, der sowohl bewusst als auch intuitiv eingesetzt wird, um Geführte zu inspirieren und ihnen Vertrauen zu geben (z.B. Nerdinger 2019; Becker 2015). Gleichzeitig birgt charismatische Führung auch Risiken, da sie negative Auswirkungen haben kann, etwa wenn sie zur Manipulation missbraucht wird.

Die Bedeutung der „dunklen Seite“ der Führung zeigt, dass Führungskräfte nicht nur über charismatische Fähigkeiten verfügen sollten, sondern auch ethische Standards und Werte verkörpern müssen, um eine nachhaltige und wirkungsvolle Führung zu gewährleisten (Unger 2022; Blessin und Wick 2017).

Studien der letzten Jahre zeigen: Charisma hat viel mit sozialen Fähigkeiten wie auch emotionaler Sensibilität zu tun. Charismatische Menschen werden nicht hauptsächlich deswegen gemocht, weil sie gute Geschichten erzählen oder Reden halten können, sondern vor allem dafür, weil sich andere in ihrer Gegenwart gut und gesehen fühlen. Daher sind folgende Aspekte förderlich (Weibler 2023, S. 141 ff.; Fox Cabane 2018; Antonakis et al. 2012, 2011):

Präsenz: Charismatische Menschen verweilen im Moment und hören aktiv zu. Sie machen ihren Gegenüber zum Zentrum der Aufmerksamkeit und interessieren sich ehrlich für sie bzw. ihn.
Macht: Damit ist nicht unbedingt eine reelle Macht gemeint. Es bedeutet, dass jemand durch bestimmte Fachkenntnisse und Fähigkeiten eine hohe Kompetenz auf einem Gebiet besitzt.
Wärme: Empathie, Offenheit und eine positive Einstellung anderen gegenüber. Charismatische Menschen strahlen Freundlichkeit und Akzeptanz aus.

Bei allen Aspekten gilt, dass die Führungskraft authentisch ist (und bleibt).

5.2 Das Big-Five-Persönlichkeitsmodell

Das Big-Five-Persönlichkeitsmodell untersucht fünf zentrale Dimensionen der Persönlichkeit und deren Einfluss auf Führung:

Extraversion: Führungskräfte mit hoher Ausprägung kommunizieren leichter und strahlen Begeisterung aus
Gewissenhaftigkeit: Fördert Zuverlässigkeit und gute Organisationsfähigkeit
Verträglichkeit: Besonders in der Sozialwirtschaft wichtig für empathische Beziehungsgestaltung
Emotionale Stabilität: Ermöglicht souveränes Handeln in herausfordernden Situationen
Offenheit für Erfahrungen: Unterstützt Innovationsfähigkeit und Anpassungsvermögen

Studien zeigen, dass besonders Extraversion und Gewissenhaftigkeit mit Führungserfolg korrelieren (Unger 2022; Schütz et al. 2020). Emotionale Stabilität ist ebenfalls eine wichtige Dimension, da sie es Führungskräften ermöglicht, in herausfordernden Situationen ruhig zu bleiben und souverän zu handeln. Ein hohes Maß an Offenheit fördert zudem die Innovationsfähigkeit und unterstützt die Führungskraft dabei, flexibel auf Veränderungen zu reagieren, was in der heutigen Arbeitswelt zunehmend an Bedeutung gewinnt (Unger et al. 2022). Im sozialen Bereich könnten z.B. Verträglichkeit und Offenheit wichtig sein. Extreme Ausprägungen von Eigenschaften können jedoch problematisch sein, und der Erfolg eines bestimmten „Persönlichkeits-Settings“ hängt von der Ausgewogenheit und Passgenauigkeit ab.

Zudem ist die Persönlichkeit nur ein Faktor, den man als Rahmen für die jeweilige Führungskraft ansehen kann. Wie eine Führungskraft diesen Rahmen ausfüllt und z.B. die Interaktion gestaltet, hängt (mehr als die Persönlichkeit) u.a. vom konkreten Verhalten und von situativen Gegebenheiten ab.

5.3 Emotionale Intelligenz als Schlüsselkompetenz

Emotionale Intelligenz gilt heute als eine der wichtigsten Eigenschaften für Führungserfolg. Die Fähigkeit einer Führungskraft, die eigenen Emotionen zu steuern, die Emotionen der Mitarbeitenden wahrzunehmen und angemessen darauf zu reagieren, wird zunehmend als zentral für die Führungseffektivität angesehen (Goleman 2000). Führungskräfte mit hoher emotionaler Intelligenz können Konflikte besser lösen, fördern ein positives Arbeitsklima und schaffen ein Gefühl der psychologischen Sicherheit und Gebundenheit innerhalb ihres Teams (Unger 2022; Kraus und Kreitenweis 2020). Insbesondere Empathie – also die Fähigkeit, sich in die Gefühlslage anderer hineinzuversetzen – wird als bedeutende Teilkompetenz angesehen, da sie maßgeblich zum Wohlbefinden und zur Motivation der Mitarbeitenden beiträgt. Untersuchungen haben gezeigt, dass Führungskräfte, die über eine hohe emotionale Intelligenz verfügen, als fähiger und kompetenter wahrgenommen werden und damit auch positiv zum Arbeitsklima beitragen (z.B. Sinar et al. 2016).

5.4 Ethische Verantwortung und soziale Kompetenz

Ethische Verantwortung ist ein weiterer wichtiger Aspekt, der in modernen Führungskonzepten stark betont wird. Führungskräfte, die ethische Prinzipien wie Gerechtigkeit, Fairness und Verantwortungsbewusstsein vorleben, sind in der Lage, eine vertrauensvolle Kultur in ihrem Team zu schaffen und als Vorbilder zu fungieren (Unger et al. 2022, S. 76 ff., 181 ff., 185 ff.). Soziale Kompetenz umfasst die Fähigkeit, respektvoll und offen mit anderen umzugehen. Sie stellt einen entscheidenden Faktor dar, um die Leistungsfähigkeit und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden langfristig zu sichern. Hierbei sind insbesondere kommunikative Fertigkeiten sowie die Bereitschaft zur Selbstreflexion von Bedeutung. Führungskräfte, die ihre eigenen Stärken und Schwächen kennen und bereit sind, an sich zu arbeiten, tragen maßgeblich zu einem positiven Arbeitsklima und zum Erfolg der Organisation bei (z.B. Unger et al. 2022; Unger 2022; Regnet 2020; Kraus und Kreitenweis 2020).

5.5 Selbstführung, Selbstmanagement und Selbstfürsorge als Grundlage für erfolgreiche Führung

Führungskräfte stehen im heutigen Führungsalltag vor der Herausforderung der effektiven Selbstführung als Basis für inspirierende und effiziente Teamleitung. Essenzielle Aspekte sind dabei die innere Haltung, Zeit- und Selbstmanagement und die Selbstfürsorge.

Selbstführung beschreibt die Fähigkeit zur Selbststeuerung im Einklang mit langfristigen Zielen (Unger et al. 2022, S. 327 ff.; Keller und Knafla 2019). Führungskräfte agieren als Vorbilder, wobei Authentizität und moralische Integrität wichtiger sind als fachliche Qualifikation (Linneweh und Hofmann 2020; Kunz 2014). Gute Selbstführung erfordert ein starkes Werte- und Zielbewusstsein sowie die Vereinbarkeit persönlicher und beruflicher Anforderungen. Die regelmäßige Reflexion der Führungshaltung ist zentral für einen kohärenten Führungsstil (Stroebe und Stroebe 2020). Durch das Bewusstsein eigener Potenziale und Herausforderungen entwickeln Führungskräfte Selbstbewusstsein und können authentisch auftreten (Unger et al. 2022, S. 330 ff.).

Zeit- und Selbstmanagement sind wesentliche Kompetenzen effektiver Selbstführung und ein vielversprechendes Mittel zur Verbesserung der psychischen Gesundheit und des Wohlbefindens (Young et al. 2024). Gezielte Planung und Priorisierung unterstützen das Erreichen von Zielen. Viele Führungskräfte fühlen sich unter Zeitdruck (Stroebe und Stroebe 2020), oft verursacht durch unstrukturierte Besprechungen, Unterbrechungen und ineffiziente Kommunikation. Zur Verbesserung können Priorisierung (z.B. Eisenhower-Matrix), SMART-Ziele und digitale Tools empfohlen werden (Meier 2021). Das Erkennen und Eliminieren von „Zeitfressern“, Delegation und klare Abgrenzung der Erreichbarkeit sind wichtig, besonders angesichts zunehmender digitaler Erreichbarkeit, die zu Stress führen kann (Adobe 2018; Unger et al. 2022, S. 336 ff.; Stroebe und Stroebe 2020).

Die Anforderungen der modernen Arbeitswelt insgesamt, wie die organisationalen Herausforderungen im Speziellen, können zu einer erhöhten Belastung bei Führungskräften führen, die sowohl die physische als auch die psychische Gesundheit gefährdet (Unger et al. 2022, S. 344 ff.; Fehn 2020; Kastner 2020, 2017). Selbstfürsorge ist daher unverzichtbar und umfasst Maßnahmen für das eigene Wohlbefinden. Regelmäßige Erholung, physische und mentale Stärkung sowie die Abgrenzung von Beruf und Privatleben sind notwendig. Starke Selbstfürsorge führt zu höherer Resilienz und langfristiger Leistungsfähigkeit (z.B. Zimber 2018). Wichtige Strategien sind ein unterstützendes Netzwerk, Grenzsetzung, Achtsamkeitsübungen, Bewegung und gesunde Ernährung. Die Reflexion und Anpassung eigener Erwartungen ist ebenfalls bedeutend für die Stressbewältigung. Führungskräfte müssen eine Balance zwischen beruflichen und persönlichen Bedürfnissen finden, um sich und ihr Team langfristig erfolgreich zu führen (Rolfe 2019).

6 Aktuelle Entwicklungen und Diskussionen

Führungskräfte müssen sich den Herausforderungen der modernen Arbeitswelt stellen und mit diesen angemessen umzugehen. Veränderungen wie die Digitalisierung, die zunehmende Komplexität und Flexibilisierung von Arbeitsprozessen sowie die wachsende Bedeutung von Nachhaltigkeit und gesellschaftlicher Verantwortung prägen den Führungsalltag (z.B. Weibler 2023, S. 622 ff., 655 ff., 733 ff.; Unger et al. 2022, S. 401 ff.; Regnet 2020). Diese Entwicklungen führen zu zum Teil tiefgreifenden Veränderungen in der Führungsrolle und erfordern ein Verständnis für moderne Konzepte wie Agilität, digitale Zusammenarbeit und gesundheitsorientierte Führung. Führungskräfte stehen zunehmend vor der Aufgabe, ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeitende eigenverantwortlich, motiviert und gesund arbeiten können – vermehrt in virtuellen oder interdisziplinären Teams.

6.1 Arbeitswelt 4.0 und die Folgen für Führungskräfte

Die Arbeitswelt 4.0 ist geprägt von Digitalisierung, Automatisierung und einem höheren Maß an Flexibilität bzgl. Arbeitszeit und Arbeitsort (Albrecht 2020; Regnet 2020; Unger 2019). Diese Veränderungen haben direkte Auswirkungen auf Führungsstrukturen: Statt starrer Hierarchien treten flachere, teamorientierte Strukturen in den Vordergrund, die Mitarbeitenden eine größere Mitbestimmung ermöglichen – ihnen jedoch auch mehr Verantwortung übertragen (Hackl et al. 2017; Hasebrook und Hackl 2020). Führungskräfte sind gefordert, anpassungsfähige und zugleich stabile Organisationsrahmen zu schaffen, die sowohl den wirtschaftlichen Anforderungen als auch den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeitenden gerecht werden. Diese (zum Teil neuen) Herausforderungen verlangen Führungskräften viel ab. Neben Fachkompetenzen gewinnen soziale und kommunikative Fähigkeiten noch mehr an Bedeutung, da sie das Vertrauen und die Motivation der Mitarbeitenden fördern.

„New Work steht auch für die veränderten Erwartungen der Mitarbeitenden in Bezug auf Beteiligung, Autonomie und Sinnstiftung durch die Arbeit. In der Konsequenz verändern sich Anforderungen an Führungskräfte und -systeme weg von Hierarchien hin zu einem coachenden, lateralen und unterstützenden Führungsverständnis […]“ (Hofmann et al. 2019, S. 5; siehe auch Regnet 2020; Bruch et al. 2019), das Vielfalt schätzt und Rahmenbedingungen für eine gelingende Zusammenarbeit fördert. Vielfalt wertschätzen bedeutet auch, ein „Inclusive Leadership Mindset“ zu entwickeln.

„Inklusive Führungskräfte schätzen den Beitrag aller und inspirieren zu Innovationen und binden Einzelne ein, die durch Ausgrenzung gefährdet sind. Sie sind bereit, Macht abzugeben, Verantwortung zu teilen und die Weisheit der Gruppe zu nutzen, um alle – Einzelne und die Gesellschaft – profitieren zu lassen […]“ (Bortini et al. 2016, S. 5; auch Wuffli 2016).

6.2 Digitale Führung und virtuelle Zusammenarbeit

Die digitale Transformation fordert ebenso neue Ansätze in der Führung, insbesondere im Hinblick auf die Führung virtueller Teams. Digitale Führung bezeichnet die Fähigkeit, Mitarbeitende auch (und bei weitem nicht ausschließlich) mittels digitaler Werkzeuge zu leiten und zu motivieren (z.B. Weibler 2023, S. 711 ff.; Unger et al. 2022, S. 410 ff.; Welpe et al. 2018). Dabei müssen Führungskräfte Kommunikationsbarrieren und Missverständnisse überwinden, die durch den Wegfall der persönlichen Interaktion entstehen können. Zu den größten Herausforderungen der digitalen Führung zählen der Aufbau von Vertrauen, Etablierung von gelingenden (dialogischen) Kommunikationsstrukturen und die Förderung von Teamzusammenhalt in einer virtuellen Umgebung, die u.a. mit zeit- und ortsunabhängigem Arbeiten gekoppelt ist (Regnet 2020; Hofmann und Regnet 2020; Petry 2016). Digitale Führung erfordert von Führungskräften, empathisch und transparent zu kommunizieren, smart(e) Ziele zu setzen und flexible Arbeitszeiten anzubieten, um das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden sicherzustellen (Diestel et al. 2018). Auch digitale Führung und virtuelle Zusammenarbeit benötigen einen klaren Rahmen und einen (individuell) angemessenen Raum. Folgt man der Untersuchung des IFIDZ (2019), bleibt die Beziehung von Mensch zu Mensch dennoch am wichtigsten (Zeuge et al. 2020; Diestel et al. 2018, S. 23; Schwarzmüller et al. 2017).

6.3 Agilität und Ambidextrie als neue Führungsnormalität

Die sozialen Systeme von Organisationen in der Sozialwirtschaft erfordern angesichts schnellen Wandels die Fähigkeit, sich proaktiv auf Unsicherheiten vorzubereiten und schnell auf Veränderungen zu reagieren. Organisationen müssen ihr Kerngeschäft im Blick behalten und gleichzeitig eine hohe Reaktionsbereitschaft zeigen. Wichtig ist es, nicht jedem Trend vorschnell zu folgen, sondern die vorhandenen Stärken zu pflegen und auszubauen, beispielsweise durch Standardisierung und Optimierung. Das Erkennen von Trends und deren innovative Integration in die Organisationsentwicklung sind wesentlich, um Agilität und Flexibilität durch Lernen, Entdecken und Verändern zu fördern (Luczak 2017, S. 19; auch Weibler 2023, S. 589 ff.; Hatfield und Winkler 2020; Unger 2019; Sichart und Preußig, 2019; Grunwald 2018b, S. 352).

Agilität beschreibt „die Fähigkeit von Teams und Individuen und Organisationen in einem unsicheren, sich veränderndem und dynamischen Umfeld flexibel, anpassungsfähig und schnell zu agieren. Dazu greift Agilität auf verschiedene Methoden zurück, die es Menschen einfacher machen, sich so zu verhalten […]“ (Hofert 2018, S. 5; auch Luczak 2017).

Führungskräfte werden zudem vermehrt als „Beidhänder:innen“ (ambidextre Führung) gefordert, da sie sowohl die Stabilität der Organisation wahren als auch Innovationsprozesse fördern müssen. Ambidextrie steht dabei für die gleichzeitige Fähigkeit zur Effizienzsteigerung z.B. bestehender Dienstleistungen oder Prozesse (Exploitation) und zur Erkundung neuer Möglichkeiten (Exploration; Weibler 2023, S. 592 ff.). Dieser Führungsstil fördert ein Umfeld, das den Mitarbeitenden wie der Führung Freiheit und Sicherheit gleichermaßen bietet (Rahmen und Raum; Unger et al. 2022, S. 417 ff.; Nerdinger 2019).

6.4 Gesundheitsorientiertes und leistungsförderliches Führen

Die steigenden Anforderungen und Belastungen in sozialen und Gesundheitsberufen rücken das Thema gesundheitsorientierte Führung immer stärker in den Fokus (Unger et al. 2022, S. 423 ff.). Diese Berufsgruppen zählen zu denjenigen mit den höchsten emotionalen und psychischen Belastungen, da sie oft in herausfordernden sozialen Kontexten arbeiten, die sowohl körperlich als auch mental fordern (z.B. Wellmann et al. 2020, auch Meyer und Alsago 2021; Wirth et al. 2020, 2019; Vincent-Höper et al. 2018; Uhl 2018; Kozak et al. 2013).

Führungskräfte in der Sozialwirtschaft müssen ein Arbeitsumfeld schaffen, das die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden langfristig unterstützt. Gesundheitsorientierte Führung ist zentral, um Arbeitszufriedenheit zu fördern, Leistungsfähigkeit zu erhalten und Erschöpfung vorzubeugen. Ein zentraler Bestandteil ist die wertschätzende Kommunikation: Führungskräfte sollten regelmäßig mit Mitarbeitenden über Belastungen und Bedürfnisse sprechen, nicht nur bei Problemen. Diese Gespräche ermöglichen frühe Anzeichen von Überlastung und gemeinsame Lösungen. Auch Anerkennung und kollegiale Feedbackgespräche entlasten psychisch. Gesundheitsorientierte Führungskräfte stärken das Gemeinschaftsgefühl und ein unterstützendes Teamklima (Fehn 2020; Gregersen et al. 2020).

Des Weiteren ist das Verhältnis zwischen Leistungsanforderungen und Ressourcen entscheidend für gesundes Arbeiten. Führungskräfte sollten realistische Aufgaben und Zeitvorgaben sicherstellen, die den individuellen Kapazitäten entsprechen (BMAS und BAuA 2019). Sind Anforderungen zu hoch oder Ressourcen zu gering, führt dies zu Stress und langfristigen Erkrankungen. Führungskräfte sollten Aufgabenpriorisierung und Delegation zur Entlastung ermöglichen (Scharnhorst 2019).

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Vorbildfunktion der Führungskräfte. Führungskräfte, die auf ihre Gesundheit achten und Stressbewältigung praktizieren, motivieren Mitarbeitende (Lengen et al. 2020). Dazu gehören das Einhalten von Arbeitszeiten und ein gesunder Umgang mit Belastungen. Eine aktive Work-Life-Balance fördert eine Kultur, in der über gesundheitliche Bedürfnisse gesprochen und diese berücksichtigt werden darf. Dies wirkt präventiv gegen Burn-out und fördert eine nachhaltige Arbeitskultur (Matyssek 2020).

Gesundheitsorientierte Führung schafft einen Rahmen für Wohlbefinden, Leistungsfähigkeit und positive Entwicklung. Dies stärkt die individuelle Gesundheit und wirkt sich positiv auf die Organisation aus, da Mitarbeitende durch Wertschätzung zufriedener, gebundener und engagierter sind (Gregersen et al. 2020; Vincent-Höper et al. 2018). Dafür benötigen Führungskräfte entsprechende Rahmenbedingungen und müssen selbst gesund sein (und bleiben):

„Gesundheitsfördernde Führung ist nicht nur eine Aufgabe der personalen Führung, sondern erstreckt sich über die verschiedenen Hierarchieebenen. Sie beinhaltet, die Gesundheit der Beschäftigten zum Ziel und Thema zu machen, für Gesundheit und Sicherheit zu sorgen, Arbeitstätigkeiten gesundheitsfördernd zu gestalten und Beschäftigte motivierend und partizipativ zu führen“ (Gregersen et al. 2020, S. 561)

6.5 Zukünftige Anforderungen an die Personalführung in der Sozialwirtschaft

Die zukünftigen Anforderungen an die Personalführung in der Sozialwirtschaft sind vielfältig und komplex. Führungskräfte müssen beispielsweise in der Lage sein, Teams in einem Umfeld zu leiten, das von ständigen Veränderungen, Ressourcenknappheit und hohen emotionalen Belastungen geprägt ist (Unger et al. 2022, S. 401 ff.). Ein zentraler Aspekt dabei ist die Förderung einer wertschätzenden und inklusiven Arbeitskultur. Führungskräfte sollten in der Lage sein, die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu erkennen und zu berücksichtigen, um deren Motivation und Leistungsfähigkeit zu steigern und gleichzeitig ein „Team-Spirit“ fördern, der das Gemeinsame betont. Dafür ist eine hohe soziale Kompetenz unerlässlich. Führungskräfte müssen in der Lage sein, Konflikte zu lösen, Empathie zu zeigen und eine offene Kommunikation zu fördern.

Angesichts des Fachkräftemangels in der Sozialwirtschaft ist es zudem entscheidend, dass Führungskräfte in der Lage sind, qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und langfristig an das Unternehmen zu binden. Dies erfordert innovative Ansätze im Personalmanagement und eine attraktive Arbeitsplatzgestaltung sowie eine entsprechende Führung. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, müssen Führungskräfte über fundierte Kenntnisse in den Bereichen Personalführung verfügen. Regelmäßige Weiterbildungen (auch Coachingangebote, Mentoring, Kollegiale Beratung etc.) wie entsprechende Netzwerke sind daher unerlässlich, um sich auszutauschen und voneinander zu lernen, die Kompetenzen kontinuierlich zu erweitern sowie an die aktuellen Entwicklungen anzupassen (Unger und Sann 2023, 2020; Unger et al. 2022).

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Förderung der digitalen Kompetenz. Führungskräfte müssen in der Lage sein, digitale Tools und Technologien effektiv einzusetzen, um die Arbeitsprozesse zu optimieren und die Zusammenarbeit im Team zu verbessern. Zudem sind eine hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit erforderlich. Führungskräfte müssen in der Lage sein, sich schnell an neue Situationen anzupassen und innovative Lösungen für komplexe Probleme zu entwickeln.

Die Förderung der Gesundheit und des Wohlbefindens der Mitarbeiter ist ein weiterer wichtiger Aspekt. Führungskräfte sollten in der Lage sein, ein gesundes Arbeitsumfeld zu schaffen und Maßnahmen zur Stressbewältigung und Gesundheitsförderung zu implementieren. Letztendlich ist es entscheidend, dass Führungskräfte in der Sozialwirtschaft eine klare Vision und Haltung haben und in der Lage sind, ihre Mitarbeiter zu inspirieren und zu motivieren, um gemeinsam die Ziele der Organisation zu erreichen.

Viele der Anforderungen zeigen, dass das Thema „Führungskräftegewinnung/-entwicklung“ ebenso ein wesentliches Zukunftsthema sein muss. In Anlehnung an Hodges und Howieson (2017, S. 76, zit. n. Unger et al. 2022, S. 433 f.) können abschließend einige Fragen zur Führungskräfteentwicklung (in) der Sozialwirtschaft gestellt werden:

Wie gewinnt, motiviert, bindet und entwickelt die Sozialwirtschaft zukünftige Führungskräfte?
Wie gelingt es ihr, auch Personen, die ihre (fachlichen wie führungsorientierten) Kompetenzen in anderen Bereichen (Wirtschaftszweigen bzw. Aufgabenfeldern) erworben haben, nachhaltig zu integrieren?
Wie findet sie innerhalb ihres Sektors motivierte Nachwuchsführungskräfte?
Wie demonstriert Sozialwirtschaft die vielen Möglichkeiten, wie die Fähigkeiten (die eine gute Führung ausmachen) entwickelt werden können?

Ihrer Antwort (ebd.) ist zuzustimmen, dass es hierfür sowohl finanziellen als auch Human-Kapitals bedarf. Ein fundiertes Verständnis von guter Führung gehört in den zentralen Fokus von Organisationen und den für die Führung zuständigen Personen. Es geht somit für die Sozialwirtschaft darum, geeignete und motivierte Führungstalente zu gewinnen und auszubilden sowie erfahrene Führungskräfte zu binden und in dem zuvor skizzierten Sinne zu stärken. Dafür benötigen Verantwortliche in der Sozialwirtschaft umfassende Kenntnisse zur Personalführung sowie ein organisationales Umfeld, das Führung und Führungskräfteentwicklung in dem zuvor beschriebenen Verständnis wertschätzt, die nötige Sicherheit und zugleich den entsprechenden Freiraum zum Testen und Entfalten bietet und Menschen individuell unterstützt.

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Verfasst von
Prof. Dr. Frank Unger
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