Personalkosten

Personalkosten umfassen alle Kosten, die mit der Beschäftigung von Mitarbeitenden in einem Unternehmen verbunden sind. Sie beinhalten sowohl direkte Kosten wie Gehälter, Löhne und Zulagen als auch indirekte Kosten wie Sozialversicherungsbeiträge, Kosten für Aus- und Weiterbildung sowie freiwillige betriebliche Leistungen.

Überblick

1. 1 Zusammenfassung
2. 2 Begriffsabgrenzung
3. 3 Strukturierung von Personalkosten
4. 4 Abgrenzung von Personal- zu Sachkosten
5. 5 Einflussfaktoren auf die Personalkosten
6. 6 Strategien für ein effizientes Personalkostenmanagement
   1. 6.1 Strategische Ausrichtung des Personalmanagements
   2. 6.2 Personalbedarfsplanung
   3. 6.3 Personalgewinnung und -bindung
   4. 6.4 Anreizsysteme und Mitarbeitendenbedürfnisse
   5. 6.5 Finanzielle Planung und Kostensteuerung
   6. 6.6 Controlling und Kennzahlenmanagement
   7. 6.7 Integration in die Gesamtstrategie des Unternehmens
7. 7 Quellenangaben

1 Zusammenfassung

Das Personal stellt für Sozialunternehmen einen, wenn nicht den zentralen Erfolgsfaktor dar. Damit einhergehend bilden Personalkosten die größte Kostenposition. Sie beinhalten nicht nur Gehälter, Löhne und Zulagen, sondern auch indirekte Kosten wie Sozialleistungen oder Aus- und Fortbildungsaufwendungen. Aus Unternehmenssicht ist es wichtig, Personalkosten von Sachkosten zu unterscheiden. Die Personalkosten werden von verschiedenen Faktoren beeinflusst, die sowohl intern als auch extern sein können. Nur auf Basis eines klaren Begriffsverständnisses kann ein erfolgreiches strategisches Personalkostenmanagement gestaltet und in der Praxis sozialer Unternehmen umgesetzt werden.

2 Begriffsabgrenzung

Der Begriff Personalkosten zählt zum internen Rechnungswesen und umfasst alle Kosten, die mit der Beschäftigung von Mitarbeitenden in einem Unternehmen verbunden sind.

Er steht damit im Gegensatz zum Personalaufwand (externes Rechnungswesen), der gemäß den Vorgaben des Handelsgesetzbuches nur die ausbezahlten Löhne und Gehälter, Sozialabgaben sowie Aufwendungen zur Altersversorgung beinhaltet. Unter den Personalkosten können hingegen auch weitere finanzielle Leistungen subsumiert werden, die direkt oder indirekt mit der Beschäftigung verbunden sind. Ein Beispiel hierfür sind Kosten für Zusatzleistungen wie Weiterbildungsangebote für Mitarbeitende (Gerlach 2018, S. 122).

3 Strukturierung von Personalkosten

In der betrieblichen Kostenstruktur werden Personalkosten häufig in zwei Hauptkategorien unterteilt: direkte und indirekte Personalkosten.

Direkte Personalkosten, auch als Personalbasisaufwand bekannt, umfassen primär die Leistungsentgelte wie Löhne und Gehälter inklusive variabler und erfolgsabhängiger Bestandteile sowie Zuschläge für besondere Arbeitszeiten wie Überstunden, Schicht-, Nacht- oder Feiertagsarbeit. Diese Kosten sind unmittelbar mit der Leistungserbringung verbunden.

Indirekte Personalkosten, auch als Personalzusatz- oder -nebenkosten bezeichnet, gehen über die reinen Leistungsentgelte hinaus und umfassen eine Vielzahl weiterer Kosten. Diese können in zwei Unterkategorien gegliedert werden:

1. solche, die auf tarifliche oder gesetzliche Bestimmungen zurückzuführen sind, wie Sozialversicherungsbeiträge, Unfallversicherung, bezahlte Ausfallzeiten und betriebliche Altersvorsorge;
2. und solche, die auf freiwilligen Zusagen basieren, wie Sachzuwendungen, Aus- und Weiterbildung, Versicherungen wie eine Berufsunfähigkeitsversicherung, Arbeitgeberdarlehn, Verpflegung oder Betriebssport.

Im Durchschnitt machen indirekte Personalkosten etwa 70–80 Prozent der direkten Personalkosten aus (Berthel und Becker 2022, S. 692).

Eine beispielhafte Übersicht über die Strukturierung von Personalkosten bietet die nachstehende Tabelle:

4 Abgrenzung von Personal- zu Sachkosten

Personalkosten entstehen ausschließlich durch Arbeits-, Ausbildungs- oder Praktikumsverträge. Im Gegensatz dazu werden Kosten für Personen, die durch Dienstleistungsverträge oder Arbeitnehmerüberlassungen in einem Unternehmen eingebunden sind, als Sachkosten erfasst.

Ein Beispiel verdeutlicht diesen Unterschied: Eine Pflegeeinrichtung kann Reinigungskräfte entweder direkt anstellen oder die Dienste eines externen Reinigungsunternehmens nutzen. Im ersten Fall werden die Reinigungskräfte auf Basis von Arbeitsverträgen beschäftigt, wodurch Personalkosten entstehen. Im zweiten Fall stellt ein externes Reinigungsunternehmen die Kräfte, und die Pflegeeinrichtung vergütet die erbrachte Leistung, was als Sachkosten verbucht wird.

Sozialunternehmen lagern zunehmend Service-Leistungen aus Bereichen wie Wirtschaft, Versorgung und Technik an externe Dienstleistende aus (Outsourcing). Diese Praxis verändert die Kostenstruktur erheblich: Personalkosten für ehemals eigene Mitarbeitende werden zu personalinduzierten bzw. personalnahen Sachkosten (Naegler und Garbsch 2021, S. 241 f.).

5 Einflussfaktoren auf die Personalkosten

Die Sozialbranche zeichnet sich durch eine erhebliche Personalintensität aus. Schätzungen gehen davon aus, dass die damit einhergehenden Personalkosten in Sozialunternehmen etwa 60-70 Prozent der Gesamtkosten ausmachen (Jensen 2022, S. 8 f.). Angesichts dieses hohen Anteils ist es von entscheidender Bedeutung, die Einflussfaktoren der unternehmenseigenen Personalkosten zu kennen. Diese Faktoren lassen sich in interne, also innerhalb des Unternehmens beeinflussbare, und externe, von außerhalb kommende und oft nicht direkt beeinflussbare, Faktoren unterteilen (Schulte 2020, S. 164 f.).

Unternehmensinterne Einflussfaktoren:

• Mitarbeitendenanzahl: Personalaufbau oder -abbau, wobei auch das Zusammenspiel zwischen Personalkosten und personalinduzierten Sachkosten zu berücksichtigen ist.
• Mitarbeitendenstruktur: Veränderungen in der Qualifikations-, Alters- und/oder Einstufungsstruktur.
• Sozialleistungen: Anpassungen im Angebot freiwilliger Sozialleistungen (siehe Tabelle, indirekte freiwillige Personalkosten).

Unternehmensexterne Einflussfaktoren:

• Tarifentwicklung (bei tarifvertraglicher Bindung): Bestimmung von Tariflöhnen und Arbeitszeiten.
  An dieser Stelle sei auf zwei Aspekte hingewiesen: Zum einen orientieren sich Tarifwerke in der Sozialbranche häufig an denen des öffentlichen Dienstes (DBSH 2025). Zum anderen sind die sogenannten „kirchlichen Arbeitsvertrags­richtlinien“ (AVR), die für Caritas- und Diakonie-Verbände und -Einrichtungen gelten, keine Tarifverträge im klassischen Sinne, da sie nicht Resultat freier Tarifverhandlungen (inklusive gewerkschaftlicher Streiks) sind, sondern im Wege des „dritten Wegs“ von kirchlichen arbeitsrechtlichen Kommissionen, die zu gleichen Teilen aus Dienstgeber- und Mitarbeitenden-Vertretenden bestehen, vereinbart werden (Richardi und Spelge 2025, §§ 4, 14 und 15).
• Sozialgesetzgebung: Unter anderem Anpassung von Sozialversicherungsbeiträgen sowie Verabschiedung bzw. Novellierung von Sozialgesetzen.

6 Strategien für ein effizientes Personalkosten­management

6.1 Strategische Ausrichtung des Personalmanagements

Ein effizientes Personalkostenmanagement orientiert sich konsequent am strategischen Ziel des Personalmanagements: sicherzustellen, dass die „richtigen“ Personen zur „richtigen“ Zeit an den „richtigen“ Positionen eingesetzt werden. Dies setzt jedoch voraus, dass das grundsätzliche strategische Ziel des jeweiligen Sozialunternehmens klar definiert und innerhalb des Führungsteams transparent kommuniziert wird. Eine enge Verzahnung von Unternehmensstrategie und Personalmanagementstrategie ist unverzichtbar.

Ist Wachstum das strategische Ziel eines Unternehmens, erfordert dies zugleich eine Professionalisierung im Personalmanagement. Diese Professionalisierung erfordert die Identifikation und Nutzung von Synergiepotenzialen, die häufig durch Größenvorteile realisiert werden können. Erst ab einer bestimmten Unternehmensgröße wird es wirtschaftlich tragfähig, spezialisierte Rollen für anspruchsvolle Aufgaben wie Qualitätsmanagement, Personalentwicklung oder Controlling zu etablieren. In diesem Zusammenhang beeinflussen sich die strategischen Ziele des Unternehmens und des Personalmanagements wechselseitig und müssen daher eng aufeinander abgestimmt sein.

6.2 Personalbedarfsplanung

Das Wachstum eines Sozialunternehmens geht in erster Linie mit einem erhöhten Bedarf an personellen Ressourcen einher. Eine zentrale strategische Frage ist dabei der Umfang der Fremdbeschäftigung: In welchem Maße sollen Zeit- oder Leiharbeit genutzt werden? Während die Flexibilität und die Vermeidung arbeitsrechtlicher Bindungen klare Vorteile bieten, stehen diesen potenziell höhere Kosten und eine geringere Qualität der Arbeit gegenüber, da externe Kräfte oft weniger eng mit dem Unternehmen verbunden sind.

Nach der Entscheidung über den gewünschten Grad der Fremdbeschäftigung muss der mittel- bis langfristige Bedarf an Mitarbeitenden qualitativ und quantitativ prognostiziert werden. Die strategische Unternehmensplanung definiert, in welchen (neuen) Geschäftsfeldern das Sozialunternehmen in drei bis fünf Jahren tätig sein möchte und welche Ressourcen hierfür erforderlich sind. Auf dieser Grundlage können strategische Stellenpläne entwickelt werden, die auch eine detaillierte Vakanzenplanung umfassen sollten.

Es ist zu prüfen, welche offenen Stellen durch die bestehende Belegschaft abgedeckt werden können und ab welchem Bedarf zusätzliche Mitarbeitende eingestellt werden müssen, um den kostspieligen und kurzfristigen Einsatz von Zeitarbeit zu vermeiden. Die strategische Personalplanung beantwortet daher die Frage, wie viele neue Mitarbeitende mit welcher Qualifikation, welchem Erfahrungshintergrund und welchen Weiterbildungen erforderlich sind. Dabei können auch neue Berufsbilder und Entwicklungsmaßnahmen berücksichtigt werden, um die Unternehmensziele innerhalb des festgelegten Zeitrahmens zu erreichen.

6.3 Personalgewinnung und -bindung

Ein Abgleich des prognostizierten Bedarfs mit dem aktuellen Personalbestand – sowohl qualitativ als auch quantitativ – liefert konkrete Handlungsempfehlungen für die Bereiche Personalbindung, Personalgewinnung und, falls erforderlich, Personalfreisetzung.

Im Personalmanagement sollten unter anderem Nachfolge- und Laufbahnplanungen ebenso berücksichtigt werden wie der Einsatz von (Online-)Stellenanzeigen, Personalberatungsdiensten oder Empfehlungsmarketing. Beim Empfehlungsmarketing schlagen eigene Mitarbeitende potenzielle Kandidat:innen für offene Positionen vor und erhalten bei einer erfolgreichen Einstellung eine Prämie (Wenig 2023, S. 27). In diesem Kontext ist es wichtig, die entstehenden Kosten zu berücksichtigen. Dazu zählen indirekte Personalkosten wie Aufwendungen für das Recruiting oder Abfindungen, die frühzeitig in die Budgetplanung einfließen sollten.

In Zeiten des Fachkräftemangels gewinnt die Bindung von Mitarbeitenden eine zentrale Bedeutung. Um dies zu erreichen, sind individuell zugeschnittene Anreize erforderlich, die auf die spezifischen Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeitenden eingehen. Führungskräfte spielen dabei eine Schlüsselrolle: Ihre Fähigkeit, vertrauensvoll und empathisch zu führen, ist essenziell (Heyna und Fittkau 2021).

6.4 Anreizsysteme und Mitarbeitendenbedürfnisse

Die Bandbreite potenzieller Anreize ist größer, als häufig angenommen wird. Sie umfasst Maßnahmen wie die Flexibilisierung von Arbeitszeiten und Arbeitsorten, die Vergabe von Leistungsprämien, steuerfreie Gutscheine oder die Schaffung einer motivierenden und positiven Arbeitsatmosphäre. Entscheidend ist dabei, dass die Anreize passgenau auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden abgestimmt sind. Da sich diese Bedürfnisse im Laufe der Zeit verändern können, ist es sinnvoll, eine Auswahl an unterschiedlichen Anreizen anzubieten.

Die Mitarbeitenden sollten dabei stets im Mittelpunkt stehen. Instrumente wie regelmäßige Mitarbeitendenbefragungen und Vorgesetztenbeurteilungen können wertvolle Einblicke liefern und das Personalmanagement in Sozialunternehmen zielgerichtet ergänzen.

6.5 Finanzielle Planung und Kostensteuerung

Die geplanten Maßnahmen des Unternehmens müssen stets auch unter finanziellen Gesichtspunkten sorgfältig durchdacht werden, um eine Umsetzung nicht durch Budgetengpässe zu gefährden. Ob es sich um Weiterbildungen und Coachings für Führungskräfte, gesundheitsförderliche Büroausstattung, Sachzuwendungen oder Betriebsfeiern handelt – alle damit verbundenen indirekten Personalkosten sollten frühzeitig erfasst und in die Kostenplanung integriert werden. Nur eine vorausschauende finanzielle Planung stellt sicher, dass diese Maßnahmen erfolgreich realisiert werden können.

Das strategische Personalkostenmanagement kann im nächsten Schritt weiter konkretisiert und in die Praxis umgesetzt werden. Hierbei fließen sämtliche zuvor genannten personalmanagementrelevanten Maßnahmen in eine umfassende und vorausschauende Personalkostenplanung ein, die sowohl direkte als auch indirekte Kosten berücksichtigt.

Die Auswertung historischer Daten und die Nutzung von Prognosen tragen dazu bei, Planungen präziser zu gestalten, potenzielle Kostensteigerungen frühzeitig zu identifizieren und entsprechend einzuplanen. Eine an der Organisationsstruktur ausgerichtete Kostenstellen-Systematik ermöglicht es, die strategischen Personalkosten spezifischen Verantwortungsbereichen wie Abteilungen oder Fachbereichen zuzuordnen.

Darüber hinaus erlaubt eine Kostenträgerrechnung, die die angebotenen Dienstleistungen des Sozialunternehmens abbildet, eine präzisere und aussagekräftigere Preiskalkulation. Auf diese Weise wird die finanzielle Steuerung im Einklang mit den strategischen Zielen deutlich verbessert.

6.6 Controlling und Kennzahlenmanagement

Die Implementierung eines kontinuierlichen Monitoring- und Reporting-Systems ist entscheidend, um die direkten und indirekten Personalkosten effektiv zu planen und stets im Blick zu behalten. Durch regelmäßige Berichte können Abweichungen vom Budget schnell erkannt und erforderliche Anpassungen umgehend vorgenommen werden.

Key Performance Indicators (KPIs) wie die Personalintensität (Verhältnis der Personalkosten zu den Umsatzerlösen oder Gesamtkosten), die Personalkosten pro Mitarbeitenden (Verhältnis der Personalkosten zum durchschnittlichen Personalbestand einer Periode) sowie Kennzahlen zu Fluktuation, Absentismus oder Überstunden im Verhältnis zur Gesamtstundenzahl liefern wichtige Informationen über die Wirksamkeit und den Erfolg der umgesetzten strategischen Planungen.

Abschließend ist die Bedeutung einer ganzheitlichen Betrachtung der Kosten hervorzuheben. Neben den direkten Personalkosten sind auch die personalnahen Sachkosten, die durch den Einsatz von Leih- oder Zeitarbeitskräften entstehen, von Bedeutung. Diese wurden bereits weiter oben erwähnt und sollten ebenso in die Kostenanalyse einbezogen werden (Lisges und Schübbe 2014, S. 273). Setzt ein Unternehmen verstärkt auf Leiharbeit, kann dies zwar die direkten Personalkosten senken, gleichzeitig jedoch die Sachkosten erhöhen. In der Gesamtbetrachtung können somit zusätzliche Kosten entstehen, was bei der Planung und Budgetierung berücksichtigt werden muss (SpringerPflege 2023).

6.7 Integration in die Gesamtstrategie des Unternehmens

Strategisches Personalkostenmanagement muss eng in die übergeordnete strategische Planung des Sozialunternehmens eingebunden sein. Daher empfiehlt es sich, die strategische Unternehmensplanung in einer hierarchischen, kaskadenförmigen Struktur zu organisieren: Die Geschäftsführung erarbeitet zusammen mit den Stabsabteilungen und den Führungskräften der zweiten Hierarchieebene die Gesamtstrategie für das Sozialunternehmen. Auf dieser Grundlage entwickeln die Führungskräfte der zweiten Ebene gemeinsam mit ihren Führungskräften auf der dritten Ebene die spezifischen Bereichsstrategien, und dieser Prozess setzt sich hierarchisch fort.

Um ein kohärentes Personal Branding für das gesamte Sozialunternehmen zu gewährleisten, sollten die Personalmanagementstrategien der einzelnen Unternehmensbereiche stets an den übergeordneten Unternehmenszielen und der daraus abgeleiteten Gesamtstrategie ausgerichtet werden. Die damit verbundenen Kosten, insbesondere die direkten und indirekten Personalkosten, müssen strategisch eingeplant werden, um sicherzustellen, dass die Umsetzung der Unternehmensstrategie nicht an fehlenden finanziellen Ressourcen scheitert.

7 Quellenangaben

Berthel, Jürgen und Fred G. Becker, 2022. Personal-Management: Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit. 12. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. ISBN 978-3-7910-5216-8

Deutscher Berufsverband für Soziale Arbeit e.V. – DBSH, Hrsg. 2025. Tarifverträge und Entgelt [online]. Berlin: Deutscher Berufsverband für Soziale Arbeit e.V. – DBSH [Zugriff am: 09.04.2025]. Verfügbar unter: https://www.dbsh.de/gewerkschaft/​tarifpolitik/​entgelttabellen/​tarifvertraege-und-entgelt.html

Gerlach, Dieter, 2018. Crashkurs Personalplanung: Instrumente – Maßnahmen – Kosten. Freiburg: Haufe-Lexware. ISBN 978-3-648-11028-7

Heyna, Phil und Karl-Heinz Fittkau, 2021. Transformationale Führung kompakt: Genese, Theorie, Empirie, Kritik. Wiesbaden: Springer. ISBN 978-3-658-33420-8

Huf, Stefan, 2022. Personalmanagement. 2. Auflage. Stuttgart: Springer. ISBN 978-3-658-37537-9

Jensen, Cornelia, 2022. Personalmanagement in Non-Profit-Organisationen: Besonderheiten, Rahmenbedingungen und Herausforderungen. Wiesbaden: Springer. ISBN 978-3-658-37303-0

Lisges, Guido und Fred Schübbe, 2014. Praxishandbuch Personalcontrolling: Kennzahlen – Daten – Reportings. 4. Auflage. Freiburg: Haufe. ISBN 978-3-648-04876-4

Naegler, Heinz und Marlies Garbsch, 2021. Personalmanagement im Krankenhaus. 5. Auflage. Berlin: Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft. ISBN 978-3-954-66566-2

Richardi, Reinhard und Karin Spelge, 2025. Arbeitsrecht in der Kirche. 9. Auflage. München: C.H.Beck. ISBN 978-3-406-82106-6

Schulte, Christof, 2020. Personal-Controlling mit Kennzahlen: Aussagefähige Instrumente für eine aktive Steuerung im Personalwesen. 4. Auflage. München: Vahlen. ISBN 978-3-8006-6047-6

SpringerPflege, Hrsg., 2023. DKI-Blitzumfrage – Leiharbeitskräfte deutlich teurer als Festangestellte [online]. Berlin: Springer Medizin Verlag GmbH, 06.03.2023 [Zugriff am: 22.11.2024]. Verfügbar unter: https://www.springerpflege.de/personalleasing/​politik/​leiharbeitskraefte-deutlich-teurer-als-festangestellte/​24099000

Wenig, Peter, 2023. Mitarbeiterbindung. Hühner hält man, Mitarbeitende muss man binden. Interview mit Gunther Wolf. In: Rewards [online]. Sommer 2023, S. 18–27 [Zugriff am: 22.11.2024]. Verfügbar unter: https://www.livingbytes.de/rewards-magazine/​sommer-2023/

Verfasst von
Prof. Dr. (emer.) Wilfried Gebhardt
Professor für Organisations- und Personalentwicklung in sozialen Einrichtungen (bis 2022) sowie Leiter des berufsbegleitenden Masterstudiengangs Sozialmanagement an der Hochschule Niederrhein (bis 2024)
Berater für Sozialunternehmen mit Fokus auf Unternehmensstrategie, strategische Kennzahlen, Organisation und Personal
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Markus Krings
Sozialmanager (M.A.) und Betriebswirt (B.A.)
Zertifizierter Systemischer Coach (INeKO, Universität zu Köln)
„Business-Transformation-Expert“, „Data-Process-Expert“ und „New-Work-Expert“ (jeweils IHK)
Innovationsgestalter (Social Impact)
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