Prozessmanagement

Prozessmanagement ist die ganzheitliche Gestaltung der Abläufe in einem Unternehmen mit dem Ziel der effizienten und effektiven Gestaltung. Es werden nicht nur technische Fragen, sondern insbesondere auch organisatorische Aspekte wie die strategische Ausrichtung, die Organisationskultur oder die Einbindung und Führung der Beteiligten in den Prozessen betrachtet.

Überblick

1. 1 Zusammenfassung
2. 2 Begriffsklärung
3. 3 Herausbildung der Konzepte in Industrieunternehmen
4. 4 Grundsätzliche Vorgehensweise beim Prozessmanagement
   1. 4.1 Formulierung eines Zieles
   2. 4.2 Installation eines Prozesseigners
   3. 4.3 Analyse der Prozesse und Identifikation der erfolgskritischen Prozesse
   4. 4.4 Messkonzeption für die Prozesse
   5. 4.5 Überprüfung und Neugestaltung der Prozesse
   6. 4.6 Implementierung der neuen Prozesse
   7. 4.7 Kontinuierliche weitere Verbesserung
5. 5 Übertragung des Konzepts auf Sozialunternehmen bzw. NPO
6. 6 Ausblick
7. 7 Quellenangaben

1 Zusammenfassung

Prozessmanagement ist ein modernes betriebswirtschaftliches Konzept zur optimalen Gestaltung der Abläufe in einem Unternehmen. Prozessmanagement analysiert und gestaltet die unternehmerischen Abläufe aus einer Prozessperspektive. Das Konzept hat verbesserte technische und wirtschaftliche Ergebnisse zum Ziel.

Im Unterschied dazu werden bei dem Konzept des Business Reengineering – einem Beratungsansatz aus den USA – Geschäftsprozesse in radikaler Weise neu strukturiert.

Erste Ansätze des Prozessmanagements betrachten die betriebliche Leistungserstellung als Wertschöpfungskette und unterscheiden Kern- und Unterstützungsprozesse. Eine strategische Empfehlung besteht darin, die Kernprozesse zu optimieren sowie die eigenen Stärken und Kompetenzen zu ermitteln und zu stärken. Die Prozesskostenrechnung wurde als ein neues Instrument im innerbetrieblichen Rechnungswesen eingeführt.

Das Konzept des Prozessmanagements lässt sich auch bei Nonprofit-Unternehmen einsetzen. Es bietet wertvolle Werkzeuge, um die Effizienz und Effektivität in Non-Profit-Organisationen und Sozialunternehmen zu verbessern. Durch die systematische Analyse und Optimierung von Prozessen können diese Organisationen ihre Ressourcen besser nutzen und ihre sozialen Ziele effizienter erreichen.

In einigen Hilfebereichen (z.B. Krankenhaus, Eingliederungshilfe) wird das Prozessmanagement in Form des Case Managements erfolgreich eingesetzt, um die Bedürfnisse der Patientinnen und Patienten bzw. der Menschen mit Behinderungen in den Mittelpunkt zu stellen.

2 Begriffsklärung

Prozessmanagement ist ein Konzept, das in der privaten Wirtschaft weitverbreitet ist. Doch auch Non-Profit-Organisationen (NPO) und Sozialunternehmen können von diesem speziellen Blickwinkel profitieren.

Unter Prozessmanagement versteht man in der Betriebswirtschaft die ganzheitliche Gestaltung der Abläufe in einem Unternehmen mit dem Ziel der effizienten und effektiven Gestaltung der Abläufe. Im Einzelnen geht es um die Identifikation, Gestaltung, Dokumentation, Implementierung, Steuerung und Optimierung von Geschäftsprozessen. Die ganzheitliche Sicht des Geschäftsprozessmanagements bedeutet, dass nicht nur technische Fragen, sondern insbesondere auch organisatorische Aspekte, wie die strategische Ausrichtung, die Organisationskultur oder die Einbindung und Führung der Beteiligten in den Prozessen betrachtet werden.

3 Herausbildung der Konzepte in Industrieunternehmen

Die Begriffe des Prozessmanagements und des Business Reengineering sind zunächst in Industrieunternehmen thematisiert worden. Global betrachtet waren einige Länder im Einsatz dieser Instrumente zeitlich voraus, z.B. in Japan und den Vereinigten Staaten von Amerika.

Das Konzept des Prozessmanagements ist nicht neu, bereits in den 1930er-Jahren weist Fritz Nordsieck auf die Notwendigkeit einer an Prozessen ausgerichteten Unternehmensgestaltung hin:

„Der Betrieb ist in Wirklichkeit ein fortwährender Prozess, eine ununterbrochene Leistungskette […] Anzustreben ist in jedem Fall eine klare Prozessgliederung“ (Nordsieck 1934 und 1961).

Nordsieck hatte noch nicht die Absicht, ein prozessorientiertes Konzept vorzulegen. Er betrachtete allerdings bereits wichtige Grundlagen zur abstrakten Strukturierung der Aufbauorganisation. In der Organisationlehre beschäftigte man sich nahezu ausschließlich mit der Gestaltung der Aufbauorganisation. Dies führte zu einer Innensicht auf das Unternehmen, während die Prozessbetrachtung beim Kunden beginnt. Ihn und seine Wünsche in den Mittelpunkt zu stellen, und flexibel und marktgerecht zu fertigen, war nicht zentral. Erst die Fokussierung auf die Qualität im Unternehmen und somit auf die Erstellungsprozesse und die Orientierung am Kunden wurde durch neue Arbeiten zum Thema des Prozessmanagements neu in den Blick genommen. Pioniere der deutschen BWL waren in den 1980er-Jahren u.a. Michael Gaitanides und August-Wilhelm Scheer (Gaitanides 2007; Scheer et al. 2004).

In den Vereinigten Staaten von Amerika wurde der betriebliche Leistungserstellungsprozess als Wertschöpfungskette abgebildet (Porter 2014). Nach diesem Konzept haben sich laut dem Ökonom Michael E. Porter die unternehmerischen Strukturen an die Bedürfnisse der Prozessorganisation anzupassen. Die Ablauforganisation rückt stärker in den Mittelpunkt der Betrachtung, unter anderem mit den folgenden Empfehlungen:

• Kernkompetenzen stärken
• Unterstützungsprozesse auf Lieferanten oder Netzwerkpartner outsourcen
• Kostenführerschaft übernehmen
• vor- und nachgelagerte Produktionsstufen einbeziehen (Netzwerke)
• Wertkette optimieren
• verbessertes Serviceangebot für den Kunden als Wettbewerbsvorteil.

Darüber hinaus sollten sowohl Wertketten der Konkurrenten analysiert als auch sogenannte „Kostentreiber“ identifiziert werden.

In der Prozesskostenrechnung werden die direkten, indirekten und qualitätssichernden Aktivitäten explizit betrachtet. Es ist daher erforderlich, dass die Unternehmen ein verbessertes Rechnungswesen einführen, welches die Prozessperspektive explizit aufnimmt.

Vier Phasen der Prozessoptimierung können unterschieden werden (Tabelle 1).

Im Laufe der Zeit haben sich folgende Prozessmanagement-Methoden herausgebildet:

• Lean Management: Fokussierung auf die Beseitigung von Verschwendung und die Optimierung der Wertschöpfungskette.
• Six Sigma: Datengetriebene Methodik zur Verbesserung der Prozessqualität und Reduzierung von Fehlern.
• Total Quality Management (TQM): Ganzheitlicher Ansatz zur kontinuierlichen Verbesserung aller organisatorischen Prozesse.

4 Grundsätzliche Vorgehensweise beim Prozessmanagement

Beim Prozessmanagement wird die im Unternehmen anzutreffende Organisationsstruktur schrittweise überdacht und umgestaltet. Bei der Umsetzung eines Reengineering-Projekts sind sieben Phasen üblich (Abb. 1). Diese Vorgehensweise in den sieben Schritten ist auch auf das Prozessmanagement übertragbar und wird nachfolgend beschrieben.

4.1 Formulierung eines Zieles

Typische Ziele des Prozessmanagements sind Kostenreduktion, Reduktion der Durchlaufzeiten und Verbesserung der Qualität. An jeder Schnittstelle zwischen Abteilungen entstehen leicht Verzögerungen, Kosten und Fehler. Deshalb ist es häufig notwendig, Prozesse neu zu definieren und die Probleme an den Schnittstellen zu vermeiden oder zu minimieren. In einem Reengineering-Projekt ist es wesentlich, die Ziele vorab klar festzulegen, um einerseits eine klare Richtung vorzugeben und andererseits Kontrollmöglichkeiten zu schaffen.

4.2 Installation eines Prozesseigners

Für die vielen Prozesse, die es in einem Unternehmen gibt, ist in vielen Fällen niemand benannt, der für den gesamten Prozess verantwortlich ist. Eine Person sollte den Prozess kennen und überwachen. Ansonsten ergeben sich Quellen für Fehler und Ineffizienzen. Für ein erfolgreiches Prozessmanagement ist es entscheidend, organisatorisch eine verantwortliche Person zu benennen (Prozess Owner). Diese Person hat die Aufgabe, den jeweiligen Prozess zu koordinieren und zu überwachen.

4.3 Analyse der Prozesse und Identifikation der erfolgskritischen Prozesse

In dieser Phase geht es darum, die Prozesse zu identifizieren, die reorganisiert werden sollen. Zunächst sind die Prozesse zu analysieren, um die erfolgskritischen herauszukristallisieren. Nur für einige wenige Prozessen sollte eine Optimierung gestartet werden. Relevant bei der Auswahl ist, welche Prozesse den größten Einfluss auf Zeit, Kosten und Qualität (v.a. Kundenzufriedenheit) haben. Ebenfalls ist es wichtig, die Prozesse zu erkennen, die leicht zu reorganisieren sind. So können Erfahrungen für komplexere und schwer veränderbare Prozesse gewonnen werden. Es empfiehlt sich eine „Politik der kleinen Schritte“.

Wie sollte man bei der Analyse von Prozessen vorgehen? Instrumente sind die grafische Darstellung von Prozessen, eine Prozesslandkarte, die Prozessanalyse und die strukturierte Analyse. Hierbei können die wichtigen Geschäftsprozesse (Kernprozesse) von den einfachen Unterstützungsprozessen unterschieden werden. Prozesse können zudem in einzelne Teilschritte unterteilt werden (für weitere Details Vogelbusch 2018, S. 368 ff.).

Umsetzen lässt sich eine Analyse mit einem Workshop der am Prozess beteiligten Mitarbeitenden oder durch eine Analyse des Prozesses am jeweiligen Arbeitsplatz. Beim Workshop ist vorteilhaft, dass die Betroffenen beteiligt werden und ihr Wissen, ihre Erfahrung und ihre Verbesserungsvorschläge in das Prozessmanagement einfließen können. Es gilt, die Freude am prozessorientierten Blick zu wecken und prozesshafte Verbesserungen in den Arbeitsalltag zu integrieren.

4.4 Messkonzeption für die Prozesse

Ein Prozess ist nur dann gestaltbar, wenn er messbar ist. Aufgabe des Prozesseigners ist es, geeignete Kriterien für die Messung des Geschäftsprozesses zu finden. Kriterien könnten die Auftragsabwicklungszeit oder die gesamte Durchlaufzeit sein. Oder es wird die pünktliche Angebotsabgabe oder Fehleranzahl (beide in %) betrachtet. Aus Marketingsicht ist es wichtig, die Kriterien zu finden, die die Anforderung der Kunden am besten abbilden.

4.5 Überprüfung und Neugestaltung der Prozesse

Für die ausgewählten Prozesse sind nun Vorschläge abzuleiten wie diese überprüft und ggf. neu gestaltet werden können. Dies kann beispielsweise mit Kreativitätstechniken wie dem Brainstorming erfolgen. Mögliche Fragen sind: „Wenn wir unsere Unternehmung auf der grünen Wiese neu gründen würden, wie würde sie dann aussehen?“ (Zero Based Budgeting). Ziel dieses Schrittes ist es, die aktuelle und gewachsene Organisationsform komplett und grundsätzlich zu überdenken. Es gilt, die kritischen Prozesse im Sinne einer höheren Kundenzufriedenheit so neu zu designen, dass dadurch die höchste Zufriedenheit erreicht wird und zugleich die Durchlaufzeiten und die Produktionskosten reduziert werden.

Es lohnt sich, andere erfolgreiche Umgestaltungen anzusehen, dies wird in der Betriebswirtschaftslehre als „Benchmarking“ bezeichnet. Hier vergleicht man die eigenen Prozesse mit Best Practices anderer Unternehmensteile (Schwesterbetriebe in einem Konzern) oder Unternehmen derselben Branche bzw. auch mit guten Beispielen anderer Unternehmen (zu diesem Instrument Vogelbusch 2018, S. 582).

Im Ergebnis ist der neue SOLL-Prozess zu definieren. Der optimierte Prozess sollte dabei vorhandene Rahmenbedingungen, die festgelegten Prozessziel und die angestrebten (messbaren) Faktoren wie Kundennutzen, Zeit und Kosten beinhalten.

4.6 Implementierung der neuen Prozesse

Der neu gestaltete Prozess ist in den Arbeitsablauf zu integrieren. Eine Pilotphase an ausgewählten Arbeitsplätzen kann von Vorteil sein. Ist hier die günstigere Ablauforganisation erkennbar, fällt es leicht, die anderen Arbeitsplätze von der Umgestaltung zu überzeugen. Handbücher und Prozessbeschreibungen sind entsprechend anzupassen.

4.7 Kontinuierliche weitere Verbesserung

Wie im Qualitätsmanagement üblich, bleibt es nicht bei dem einen erreichten Schritt der Prozessoptimierung. Nach der hier vorgeschlagenen „Politik der kleinen Schritte“ sollte das Prozessmanagement mit einigen wenigen Prozessen beginnen. Zunächst werden die Prozesse mit dem größten Einfluss auf Zeit, Kosten und Qualität (Kundenzufriedenheit) angegangen. Es sollten dabei mit der Reorganisation derjenigen Prozesse begonnen werden, die leicht zu reorganisieren sind. Anschließend können nun komplexere und schwer veränderbare Prozesse betrachtet und verbessert werden. Die gemachten Erfahrungen und die bei den ersten Prozessen erzielten Ergebnisverbesserungen können nun als Argument für die Fortsetzung des Reengineering genutzt werden.

5 Übertragung des Konzepts auf Sozialunternehmen bzw. NPO

Nachdem das Konzept des Prozessmanagements erfolgreich in gewerblichen Industrieunternehmen eingesetzt worden war, haben auch Nonprofit-Organisationen und insbesondere Sozialunternehmen ab den 1990er-Jahren begonnen, dieses Konzept für die eigenen Abläufe nutzbar zu machen. So wurden in Krankenhäusern, Pflegeeinrichtungen und Werkstätten für behinderte Menschen – um die drei größten Typen an Sozialunternehmen zu nennen – betriebliche Organisationsabläufe betrachtet, optimiert und Prozesse komplett neu strukturiert.

Wie Prozesse in Sozialunternehmen/NPO umgestaltet werden können, zeigen die folgenden Beispiele:

1. In Krankenhäusern wird unter dem Schlagwort des „Case Managements“ erörtert, wie die Strukturen und Abläufe in Krankenhäusern zentral auf die Bedürfnisse der Patientinnen und Patienten neu ausgerichtet werden können. Der ganzheitliche Netzwerkblick wird beim (seit einigen Jahren sogar gesetzlich vorgeschriebenen) Entlassmanagement schon bei der Aufnahme auf die familiären Gegebenheiten gerichtet. Welche Möglichkeiten sind in der Häuslichkeit der Patientin oder des Patienten gegeben? Wo muss unterstützt werden? Welche Hilfe können andere soziale Pflege- und Reha-Träger geben?
2. In der Eingliederungshilfe verlangt das Bundesteilhabegesetz, dass bisher verbundene Leistungen der Beratung, Versorgung, Betreuung, Verpflegung und des Wohnens aufgelöst werden. Nach dem „Cafeteria-Prinzip“ sollen die betreuten Personen eine höhere Wahlfreiheit erhalten. Werkstätten und Wohnheime für Menschen mit Behinderung müssen ihr Geschäftsmodell komplett neu überdenken.
3. Eine Hilfsorganisation für Obdachlose konnte durch die Implementierung von Prozessmanagement die Effizienz ihrer Essensausgaben erheblich verbessern. Durch die systematische Dokumentation und Optimierung der Abläufe konnten Wartezeiten reduziert und die Zufriedenheit der Hilfesuchenden erhöht werden.
4. Eine Bildungs-Nichtregierungsorganisation (NGO), die sich auf die Förderung von Bildungsprogrammen in Entwicklungsländern spezialisiert hat, nutzte Business Reengineering, um ihre Projektmanagementprozesse zu überarbeiten. Durch die Einführung neuer Kommunikations- und Koordinationsprozesse konnte die NGO ihre Projekte effizienter und kostengünstiger durchführen.
5. Ein Fair-Trade-Unternehmen, das handgefertigte Produkte aus Entwicklungsländern vertreibt, konnte durch die Einführung von Prozessmanagement seine Lieferketten optimieren. Durch die bessere Koordination zwischen Produzenten, Zwischenhändlern und Endkunden konnte die Lieferzeit verkürzt und die Produktqualität verbessert werden.

6 Ausblick

Der Blickwinkel des Prozessmanagements ist ein wertvolles Instrument zur Steigerung der Effizienz und Effektivität in Non-Profit-Organisationen und Sozialunternehmen. Durch die systematische Analyse und Optimierung von Prozessen können diese Organisationen ihre Ressourcen besser nutzen und ihre sozialen Ziele effizienter erreichen. Die erfolgreiche Implementierung erfordert jedoch eine sorgfältige Planung, klare Zielsetzung und die Einbindung aller Stakeholder. Zukünftige Forschung und Praxis sollten sich darauf konzentrieren, spezifische Ansätze und Best Practices für verschiedene Arten von NPOs und Sozialunternehmen zu entwickeln, um die Wirksamkeit dieser Methoden weiter zu verbessern.

7 Quellenangaben

Frodl, Andreas, 2010. Gesundheitsbetriebslehre: Betriebswirtschaftslehre des Gesundheitswesens. Wiesbaden: Gabler Verlag. ISBN 978-3-8349-1980-9

Gaitanides, Michael, 2007. Prozessorganisation. 2. Auflage. München: Vahlen. ISBN 978-3-8006-2372-3

Nordsieck, Fritz, 1934. Grundlagen der Organisationslehre. Stuttgart: Poeschel

Nordsieck, Fritz, 1961. Betriebsorganisation: Lehre, Technik. Stuttgart: Poeschel

Porter, Michael, 2014. Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten. 8. durchgesehene Auflage. Frankfurt/Main: Campus Verlag. ISBN 978-3-593-50048-5

Scheer, August-Wilhelm, Ferri Abolhassan, Helmut Kruppke und Wolfram Jost, Hrsg., 2004. Innovation durch Geschäftsprozessmanagement. Berlin: Springer. ISBN 978-3-642-62070-6

Vogelbusch, Friedrich, 2018. Management von Sozialunternehmen. München: Vahlen. ISBN 978-3-8006-5476-5 [Rezension bei socialnet]

Verfasst von
Prof. Dr. Friedrich Vogelbusch
Spezialist für Wirtschaftsprüfung und Beratung von Sozialunternehmen
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