Qualitätsentwicklung

Qualitätsentwicklung ist der kontinuierliche Prozess zur systematischen Verbesserung von Leistungen und Strukturen einer Organisation. Bei personenbezogenen sozialen Dienstleistungen steht dabei die partizipative Entwicklung von Gelingensbedingungen im Mittelpunkt, die den individuellen Bedürfnissen der Adressat:innen gerecht werden.

Überblick

1. 1 Zusammenfassung
2. 2 Grundlagen der Qualitätsentwicklung
   1. 2.1 Die Branche der personenbezogenen sozialen Dienstleistung
   2. 2.2 Der Qualitätsbegriff
   3. 2.3 Ethische Qualität menschenbezogener Dienstleistungen
3. 3 Besonderheiten personenbezogener Dienstleistungen
   1. 3.1 Nur mit, nicht ohne und schon gar nicht gegen die Adressat:innen
   2. 3.2 Situationsoffene Gelingensbedingungen statt fixe Qualitätsnormen
   3. 3.3 Strukturelle und gesellschaftliche Dimensionen
4. 4 Umsetzung in der Praxis
   1. 4.1 Der Prozess der Qualitätsentwicklung
   2. 4.2 Die Qualitätsbereiche
   3. 4.3 Kontinuierliche Qualitätsentwicklung als Organisationsentwicklung
5. 5 Externe Evaluation und Qualitätsprüfung
6. 6 Herausforderung Nachhaltigkeit
7. 7 Quellenangaben
8. 8 Literaturhinweise

1 Zusammenfassung

Qualitätsentwicklung in personenbezogenen sozialen Dienstleistungen unterscheidet sich grundlegend von industriellen Qualitätsmanagement-Ansätzen. Da menschenbezogene Arbeit ethisch grundiert ist und nur mit aktiver Beteiligung der Adressat:innen gelingen kann, sind standardisierte Prozesse und fixe Normen ungeeignet. Stattdessen entwickeln Organisationen partizipativ erarbeitete Leitbilder mit Definitionen gelungener Dienstleistung und formulieren situationsoffene Gelingensbedingungen in verschiedenen Qualitätsbereichen wie Bedarfserschließung, Schlüsselprozesse, Personal und Evaluation. Dieser kontinuierliche Entwicklungsprozess wird durch interne Überprüfungen und externe Blicke unterstützt, wobei zunehmend auch Nachhaltigkeitsanforderungen integriert werden müssen. Qualitätsentwicklung ist somit weniger ein einmaliger Standardisierungsvorgang als vielmehr eine andauernde Organisationsentwicklung, die mit gesellschaftlichen Veränderungen Schritt hält.

2 Grundlagen der Qualitätsentwicklung

Wer „eine Kunst aus seinem Handwerk macht, wird […] entdecken, daß er für seine Mitmenschen ein viel interessanterer Mensch wird und sie ihn viel weniger als Objekt ansehen, weil seine Entscheidung für die Qualität auch ihn selbst verändert. Und nicht nur seine Arbeit und ihn selbst, sondern auch andere, weil Qualität die Tendenz hat, sich wellenartig auszubreiten. Die Qualität seiner Arbeit, von der er selbst geglaubt hat, daß niemand sie bemerken werde, wird bemerkt, und jeder, der sie bemerkt, fühlt sich ein bißchen besser und wird dieses Gefühl wahrscheinlich auf andere übertragen, und auf diese Weise ist dafür gesorgt, daß die Qualität erhalten bleibt“ (Pirsig 1978, S. 371).

2.1 Die Branche der personenbezogenen sozialen Dienstleistung

Dieser Artikel bezieht sich ausschließlich auf die Entwicklung organisationaler Qualität in der Branche der personenbezogenen sozialen Dienstleistung. Diese umfasst alle Tätigkeitsfelder, deren Dienstleistungen für und direkt am bzw. mit Menschen erbracht werden. Das sind im Wesentlichen die Felder der Sozialen Arbeit (einschließlich ihrer Bildungs- und Beratungsdimensionen), der Pädagogik, des Gesundheitswesens, der Pflege und weiterer personenbezogener Dienstleistungen.

Diese Beschränkung ist erforderlich, weil menschenbezogene Dienstleistungen von gänzlich anderer Qualität sind als produktherstellende oder industrielle Arbeitsvorgänge. Wenn es um unmittelbar menschenbezogene Tätigkeiten geht, ist Arbeit von Grund auf ethisch. Das hat Auswirkungen auf die besondere Art der Qualitätsentwicklung.

2.2 Der Qualitätsbegriff

Der Begriff Qualität ist entgegen dem verbreiteten Alltagsverständnis zunächst einmal neutral und bezeichnet lediglich die Beschaffenheit, die Güte oder den Wert von etwas. Produkte und Dienstleistungen können durchaus eine schlechte Qualität aufweisen. Wenn man also die Güte einer Beschaffenheit von etwas hervorheben will, müsste man konsequenterweise von guter, herausragender oder sogar außerordentlicher Qualität sprechen.

Aber was ist gute Qualität? Bei Produkten kann man sich relativ leicht auf objektivierbare Qualitätskriterien einigen, zum Beispiel Dauerhaſtigkeit, Haltbarkeit, Reparabilität, Nutzerfreundlichkeit oder Ressourcenschonung. Bei menschenbezogenen Dienstleistungen ist das nicht so einfach. Dennoch muss man sich auf Bewertungskriterien verständigen, wenn man bei menschenbezogenen Dienstleistungen gute Arbeit leisten will und bemüht ist, ein entsprechendes Niveau einzuhalten und zu verbessern.

2.3 Ethische Qualität menschenbezogener Dienstleistungen

Da wie erwähnt menschenbezogene Arbeit immer ethisch grundiert ist, bewegt man sich im Bereich der Moralphilosophie, wenn über Güte gesprochen wird. Ohne im Rahmen eines Lexikonartikels zu tief in die philosophische Ethikdiskussion einzusteigen, wird man dennoch schnell feststellen, dass die Diskussion über das Gute bereits seit Platon und Aristoteles eng verbunden ist mit der Frage der Gerechtigkeit.

Ein gutes Leben wird jedenfalls immer mit einem gerechten Leben und Zusammenleben in Beziehung gesetzt. Von diesem Grundgedanken ausgehend, kann man gute menschenbezogene Arbeit als eine Dienstleistung definieren, die zur Verwirklichung der individuellen Lebensvorstellungen der Adressat:innen beiträgt und dabei deren Menschenrechte respektiert sowie soziale Gerechtigkeit und gesellschaftliche Teilhabe fördert. Dies orientiert sich an Konzepten wie dem Capability Approach (Sen, Nussbaum) und dem Wohlfahrtsansatz

Beispiele

• Gute Bildungsarbeit ist mehr als fachliche Qualifizierung, sondern umfasst auch die Möglichkeiten der sozialen Integration und gesellschaftlichen Partizipation der Lernenden. Darüber hinaus dürfen das Lehren und Lernen nicht nur den Intellekt trainieren, sondern müssen auch die sozialen sowie die emotionalen und musisch-ästhetischen Seiten des Menschseins entwickeln.
• Gute Beratung verhilft Menschen nicht nur zur Orientierungs- und Entscheidungsfähigkeit im Sinne der Durchsetzung ihrer individuellen Interessen, sondern führt zu einer erhöhten Selbstreflexion ebenso wie zur Berücksichtigung der berechtigten Interessen anderer.
• Gute Soziale Arbeit stärkt die eigene Handlungsfähigkeit der Adressat:innen, unterstützt ihre Partizipation und wirkt sowohl auf individueller als auch struktureller Ebene an der Verbesserung ihrer Lebensbedingungen mit.

3 Besonderheiten personenbezogener Dienstleistungen

3.1 Nur mit, nicht ohne und schon gar nicht gegen die Adressat:innen

Bereits an diesen Beispielen wird deutlich, dass personenbezogene soziale Dienstleistungen nicht für die Adressat:innen, sondern nur mit ihnen als Beteiligten gelingen kann, wobei verschiedene Grade und Formen der Partizipation möglich sind. Dabei müssen strukturelle Barrieren, Machtverhältnisse und unterschiedliche Partizipationsmöglichkeiten berücksichtigt werden. Partizipation ist ein Prozess, der Empowerment ermöglicht, aber auch professionelle Unterstützung erfordert.

Diese Arbeitsfelder verbindet, dass sie ko-produktive Prozesse gestalten: Bildungsprozesse entstehen im Zusammenwirken von Lehrenden und Lernenden, Beratungserfolg durch die Interaktion zwischen Berater:innen und Ratsuchenden, und Soziale Arbeit durch die Kooperation zwischen Fachkräften und Adressat:innen. In allen Feldern ist professionelles Handeln darauf ausgerichtet, gemeinsam mit den Menschen deren Handlungsmöglichkeiten zu erweitern.

Daraus ergibt sich eine grundsätzliche Schwierigkeit für eine organisationale Qualitätsentwicklung: Eine gute Ergebnisqualität der Dienstleistungen liegt nicht nur in der Hand der Professionellen, sondern hängt auch von der Beteiligung und vom Engagement der Kund:innen bzw. Klient:innen ab. Ohne die Eigenleistungen der Adressat:innen kann menschenbezogene Dienstleistung nicht gelingen.

3.2 Situationsoffene Gelingensbedingungen statt fixe Qualitätsnormen

Das hat Folgen für die organisationale Qualitätsentwicklung. Man kann nicht wie in der Produktion standardisierte Prozesse definieren, an die sich die Mitarbeitenden dann einfach zu halten hätten. Obwohl man auch in personenbezogenen sozialen Dienstleistungsorganisationen geklärte Prozesse braucht, sind es aber oft die Abweichungen, die die einmalige Situation der Adressat:innen berücksichtigen und so zum Gelingen der Leistungen führen.

Prozesse sind hier also keine fixen Abläufe, sondern mehr Orientierungshilfen, Geländer. Man kann auch nicht wie im Qualitätsmanagement des produzierenden Gewerbes mit standardisierten Normen arbeiten, sondern man braucht offen formulierte Anforderungen, die Auffüllungen oder Anpassungen in konkreten Situationen ermöglichen.

Zum Beispiel müssen formalisiert festgelegte Stellenbeschreibungen mit zu eng definierten Zuständigkeitsbereichen durch Kompetenzbeschreibungen ersetzt werden, die sich verändernden gesellschaftlichen und individuellen Anforderungen gerecht werden. So kann man alle Bereiche der Qualitätsentwicklung durchgehen und wird immer wieder von normativen Standardisierungen zur Formulierung situationsoffener Gelingensbedingungen kommen.

Qualitätsmanagementsysteme, die ihren Ursprung im industriellen Gewerbe haben, sind daher denkbar ungeeignet, um die Qualität in personenbezogenen sozialen Dienstleistungsorganisationen zu sichern und zu entwickeln.

3.3 Strukturelle und gesellschaftliche Dimensionen

Qualitätsentwicklung in personenbezogenen sozialen Dienstleistungen muss auch strukturelle Faktoren berücksichtigen, die die Lebensbedingungen der Adressat:innen beeinflussen. Dazu gehören:

• Sozialraumorientierung: Einbeziehung des sozialen Umfelds und der Infrastruktur
• Intersektionalität: Berücksichtigung verschiedener Benachteiligungsdimensionen (Geschlecht, Migration, Behinderung, soziale Herkunft)
• Gesellschaftspolitische Advocacy: Eintreten für strukturelle Veränderungen
• Netzwerkarbeit: Kooperation mit anderen Institutionen und Akteuren

Organisationale Qualitätsentwicklung kann daher nicht isoliert betrachtet werden, sondern muss diese gesellschaftlichen Rahmenbedingungen mitdenken und beeinflussen.

4 Umsetzung in der Praxis

4.1 Der Prozess der Qualitätsentwicklung

Zunächst brauchen die Organisationen ein geklärtes Selbstverständnis, das von allen Beschäftigten getragen wird, denn Letztere sind es, in deren Hand die Qualitätsentwicklung am Ende liegt. In der Regel steht für dieses organisationale Selbstverständnis ein partizipativ entwickeltes Leitbild.

Teil dieses Leitbildes sollte eine Definition gelungener Dienstleistung sein, respektive gelungenen Lernens, gelungener Beratung oder gelungener Sozialer Arbeit. Diese Definition gelungener Arbeit sollte vom gedanklich eingenommen Standpunkt der Adressat:innen aus erfolgen und keine Festlegungen an deren Stelle aus der Perspektive der Leistungsanbieter sein.

Die Definition des Gelungenen ist dann der „Rote Faden“, an dem sich alle Aktivitäten der Organisation ausrichten. In späteren Leistungsevaluationen, Monitorings und/oder Controllings kann die jeweilige Ausgangsdefinition hinsichtlich ihres Erreichens überprüft und gegebenenfalls angepasst werden.

4.2 Die Qualitätsbereiche

Dann legt die Organisation Qualitätsbereiche fest, die das Gelingen der Dienstleistung unterstützen. Qualitätsbereiche sind in der Regel:

• Leitbild mit einer Definition der gelungenen Dienstleistung
• Bedarfserschließung und Informationsbeschaffung
• Schlüsselprozesse
• der Dienstleistungsprozess (je nachdem Lehren, Beraten, Unterstützen)
• Kooperationen und Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern
• Evaluation der Leistungserbringung
• Infrastruktur
• Führung
• Personal
• Finanzen und Controlling
• Kundenkommunikation
• Strategische Entwicklungsziele.

4.3 Kontinuierliche Qualitätsentwicklung als Organisationsentwicklung

In allen diesen oder gegebenenfalls veränderten Bereichen einigt sich die Organisation auf Leistungsanforderungen mit entsprechenden Bewertungsindikatoren, die in einem festgelegten Turnus überprüft werden. Die Ergebnisse der Überprüfungen werden bewertet und Schlussfolgerungen hinsichtlich zukünftiger Leistungserbringungen in Bezug auf die gesellschaftlichen und individuellen Anforderungen werden gezogen.

So wird die Qualität der Dienstleistung der Organisation nicht nur einmal festgelegt und gesichert, sondern es ist gewährleistet, dass sich die Qualität weiterentwickelt. Dieses Weiter ist nicht in jedem Fall ein Höher, sondern kann aufgrund veränderter Umweltbedingungen auch ein Anders sein. Qualitätsentwicklung ist also kein Leistungssport, der nur höher, schneller, besser kennt, sondern eine kontinuierliche Organisationsentwicklung, die mit den gesellschaftlichen Entwicklungen Schritt hält.

5 Externe Evaluation und Qualitätsprüfung

Zunächst einmal muss festgehalten werden, dass Qualitätsentwicklung nicht zu verwechseln ist mit Verfahren extern prüfender Instanzen. Qualitätsentwicklung ist eine interne Aufgabe jeder Organisation, die ihre Prozesse und Angebote auf dem den Kundenbedürfnissen entsprechenden Stand halten und weiterentwickeln will.

Ein Blick von außen ist aber dennoch von großem Nutzen, um eigene Betriebsblindheiten durch die Kontrastierung von Selbstbild und Fremdbild zu vermeiden. Auch hier ist immer noch nicht eine externe Testierung oder Zertifizierung zwingend. Ein Blick von außen könnte auch in wechselseitigen Peer-Review-Verfahren zwischen befreundeten Organisationen vorgenommen werden.

Nun ist es allerdings so, dass externe Qualitätsprüfungen zunehmend zur gesetzlichen Pflicht für Organisationen werden, die öffentliche Mittel erhalten. Wenn also eine derartige Pflicht besteht und eine Prüfung durch eine externe Institution vorgenommen werden muss, dann ist es entscheidend, dass sich die besondere Entwicklungslogik einer Organisation der personenbezogenen sozialen Dienstleistungen im Prüfverfahren abbildet. Hilfreich wäre es, wenn die externe Evaluation nicht als reine Prüfung vorgenommen, sondern auch durch entwicklungsunterstützende Anregungen und Hinweise ergänzt würde.

6 Herausforderung Nachhaltigkeit

Dass das Thema Nachhaltigkeit zu den größten gesellschaftlichen Herausforderungen der Zeit gehört, ist inzwischen im allgemeinen Bewusstsein angekommen. Das betrifft auch die Organisationen der personenbezogenen sozialen Dienstleistungen, die vor der Aufgabe stehen, Nachhaltigkeitsanforderungen, die zunehmend auch gesetzliche Form annehmen, in ihre Qualitätsentwicklung zu integrieren.

Dabei geht es einerseits um die nachhaltige Gestaltung der eigenen Organisation im Sinne des Whole Institution Approach. Anderseits – vor allem in der Bildungsarbeit – betrifft dies aber auch die Förderung nachhaltiger Kompetenzen und damit nachhaltigen Handelns der jeweiligen Zielgruppen.

7 Quellenangaben

Pirsig, Robert M., 1978. Zen und die Kunst ein Motorrad zu warten: Ein Versuch über Werte. Frankfurt am Main: S. Fischer. ISBN 978-3-596-22020-5

8 Literaturhinweise

Dehn, Claudia, 2023. Die LQW-Qualitäts- und Nachhaltigkeitstestierung als erweitertes Testierungsverfahren der Lerner- und Kundenorientierten Qualitätstestierung. Leitfaden für die Praxis [online]. Hannover: ArtSet© Forschung Bildung Beratung GmbH [Zugriff am: 11.03.2025]. Verfügbar unter: https://www.qualitaets-portal.de/wp-content/​uploads/​Leitfaden-LQW-N_202310-2.pdf

Schiersmann, Christiane, Miriam Bachmann, Alexander Dauner und Peter Weber, 2008. Qualität und Professionalität in Bildungs- und Berufsberatung. Bielefeld: W. Bertelsmann. ISBN 978-3-7639-4200-8

Merchel, Joachim, 2013. Qualitätsmanagement in der Sozialen Arbeit: Eine Einführung. 4. aktualisierte Auflage. Weinheim: Beltz Juventa. ISBN 978-3-7799-2501-9 [Rezension bei socialnet]

Pirsig, Robert M., 1978. Zen und die Kunst ein Motorrad zu warten: Ein Versuch über Werte. Frankfurt am Main: S. Fischer. ISBN 978-3-596-22020-5

Zech, Rainer und Claudia Dehn, 2017. Qualität als Gelingen: Grundlegung einer Qualitätsentwicklung in Bildung, Beratung und sozialer Dienstleistung. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht. ISBN 978-3-525-40602-1

Verfasst von
Prof. Dr. Rainer Zech
Geistes- und Sozialwissenschaftler, ArtSet© Forschung Bildung Beratung GmbH, Hannover

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