Qualitätsmanagement

Dr. Gabriele Körner

veröffentlicht am 07.09.2022

Abkürzung: QM

Englisch: quality management

Anmerkung: Der Text enthält in leicht veränderter Form Auszüge aus Körner (2022)

Qualitätsmanagement ist ein unternehmensweiter Steuerungsansatz, der auf die stetige Verbesserung der Qualität abzielt. Dies gilt gleichermaßen für die Erbringung von Dienstleistungen als auch für die Herstellung von Produkten. Dieser Ansatz hat auch Gültigkeit für alle sozialen Dienstleistungen.

Überblick

1 Zusammenfassung

Die Deutsche Gesellschaft für Qualität definiert Qualitätsmanagement (QM) folgendermaßen: „Durch organisierte Prozesse werden die Merkmale eines Produkts bzw. einer Dienstleistung so gesteuert, dass sie den Anforderungen und Erwartungen der Kunden und interessierten Parteien an das Produkt bzw. die Dienstleistung optimal erfüllen“ (Deutsche Gesellschaft für Qualität 2016, S. 30).

Im Begriff „Qualität“ steckt keine Wertung, wie gut oder schlecht, sondern Qualität steht für die wertfreie Beschreibung der Merkmale eines Produkts oder einer Dienstleistung. „Qualität bemisst sich also stets in Relation von angelegten Maßstäben“ (Ribbeck 2018, S. 20).

Alle Organisationen im sozialen Bereich müssen sich heute mit dem Thema Qualitätsmanagement auseinandersetzen und eine Form der Umsetzung für sich finden. Dieser Artikel beschreibt die wesentlichen Elemente des Qualitätsmanagements und stellt die wichtigsten Qualitätsmanagementsysteme vor. Weiter wird auf den Entstehungszusammenhang eingegangen. Der Qualitätsbegriff wird erläutert und seine verschiedenen Dimensionen werden dargestellt. Abschließend werden gesetzliche Grundlagen und Regelungen für die wichtigsten Arbeitsfelder des sozialen Bereichs differenziert beschrieben. Unterschiedliche Positionen werden vorgestellt.

2 Geschichtliche Entwicklung

Ab der Mitte des 20. Jahrhunderts begann man sich in der Industrie systematisch mit Qualitätsfragen zu beschäftigen. Von der Endkontrolle der Produkte ging man über zur Suche nach Fehlern im Produktionsprozess. Ziel war zum einen die Herstellung einwandfreier Produkte, aber auch die Reduktion von Kosten. William Edwards Deming, ein amerikanischer Physiker, entwickelte in den 40er-Jahren des vorigen Jahrhunderts das Modell seines heute noch aktuellen Qualitätskreislaufs (PDCA-Zyklus = Plan, Do, Check, Act). Die ursprüngliche Idee dafür stammte von seinem Lehrer. In Japan stießen seine Ansätze in der Nachkriegszeit auf großes Interesse. Später wurde dieses Modell auch in Europa aufgegriffen. Das Qualitätsdenken wurde auf alle Prozesse im Unternehmen bezogen. Ziel war, die Wettbewerbsfähigkeit auf dem Weltmarkt zu erhöhen (Kohlhoff 2021, S. 28–29).

Im sozialen Bereich wurde ab den 1990er-Jahren das Qualitätsthema zunehmend wichtig. Ein Grund hierfür war ein verändertes Verständnis der Politik von Sozialstaatlichkeit. Die Aktivierung der Adressat*innen von Leistungen und die Steigerung der Effektivität und damit auch eine verbesserte Wirtschaftlichkeit wurden angestrebt. Betriebswirtschaftliche Konzepte fanden Eingang in den sozialen Sektor. Verwaltungen wurden neu ausgerichtet. Leistungsorientierung, die stärkere Ausrichtung an den Kund*innenbedürfnissen und ein vermehrter Wettbewerb zeichneten die neuen Ansätze aus. Der Nachweis von Erfolgen und Wirkungen sozialer Arbeit wurde zunehmend gefordert. Zu der Thematik gab es eine breite, kontroverse Debatte innerhalb der Disziplin der Sozialen Arbeit. Befürwortende Stimmen verwiesen darauf, dass das Sichtbarmachen von Erfolgen der Legitimierung der Arbeit dient und durch Transparenz das professionelle Handeln gestärkt wird. Skeptiker*innen sahen eine Überformung der sozialen Arbeit durch fachfremde Ansätze und eine Ökonomisierung. Die externe Kontrolle wurde als Beschneidung der professionellen Autonomie verstanden (Herrmann und Müller 2019, S. 17–21; Grunwald 2021, S. 50–52).

Trotz aller Kritik gibt es inzwischen für alle Arbeitsfelder im sozialen Bereich in verschiedenen Verordnungen und Gesetzen Vorgaben zum Thema Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung, allerdings sind Ausgestaltung und Regelungstiefe unterschiedlich (siehe dazu Punkt 7.). Alle Organisationen im sozialen Bereich müssen sich heute mit dem Thema Qualitätsmanagement auseinandersetzen und eine Form der Umsetzung für sich finden. Finanzierungszusagen von Kostenträgern setzen in der Regel das Vorhandensein eines Qualitätsmanagementsystems voraus.

3 Dimensionen der Qualität

Auf Avedis Donabedian geht die bekannte Unterscheidung von drei verschiedenen Dimensionen der Qualität zurück.

Strukturqualität
Hierunter werden die Rahmenbedingungen der Leistungserbringung, wie z.B. Räume, technische Ausstattung, Qualifikation des Personals oder Struktur der Einrichtung gefasst.
Prozessqualität
Hierunter versteht man die Einhaltung von Prozessstandards bei der Leistungserbringung. Es kann sich hierbei um Abläufe zwischen Leistungserbringer*in und Adressat*innen (z.B. Sozialarbeiterin und Jugendlichem einer Erziehungshilfeeinrichtung) handeln, aber auch um organisationsinterne Abläufe (z.B. im Personalmanagement).
Ergebnisqualität
Hier geht es um die Ergebnisse der erbrachten Leistungen. Die Erreichung von intendierten Ergebnissen ist zu überprüfen (siehe dazu Punkt 4.).

Donabedian nimmt zwischen diesen Qualitätsdimensionen einen Zusammenhang an. Eine hohe Ergebnisqualität kann demnach nur erreicht werden, wenn auch die Qualität in den beiden anderen Qualitätsdimensionen gegeben ist (dazu Ribbeck 2018, S. 26–27).

4 Wesentliche Elemente des Qualitätsmanagements

4.1 Qualitätskreislauf und kontinuierlicher Verbesserungsprozess

„Das Wesen des Qualitätsmanagements ist […] das Bemühen um die kontinuierliche Verbesserung einer Organisation und ihrer Leistungen“ (Deutsche Gesellschaft für Qualität 2016, S. 30).

Der Qualitätskreislauf ist ein konzeptioneller Kernbestandteil des Qualitätsmanagements und grundlegend für die Steuerung aller Abläufe im Unternehmen.

Der PDCA-Zyklus

Die Orientierung am PDCA (Plan-Do-Check-Act)-Zyklus oder Deming-Kreis gehört zu den wesentlichen Kennzeichen des QM.

plan (planen): Vorgehen planen, Ziele, Methoden und Strategie festlegen
do (ausführen): konsequente Umsetzung der Planung
check (überprüfen): analysieren, Zielerreichung bewerten
act (weiterentwickeln): Verbesserungsmaßnahmen festlegen

Der Kreis ist als unendlicher Prozess zu denken. Manchmal wird der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung auch als Spirale dargestellt, um die Idee der ständigen Weiterentwicklung anschaulich zu machen (Deutsche Gesellschaft für Qualität 2016, S. 68–69).

4.2 Die Verantwortung der Führung

Die oberste Verantwortung für das QM liegt immer bei der Führung der Organisation. Die Führung ist dafür verantwortlich, dass im Unternehmen ein Umfeld geschaffen wird, das es den Mitarbeiter*innen ermöglicht, die Unternehmensziele zu erreichen. Sie stellt die Ressourcen bereit und legt fest, wer wie mit welchen Befugnissen beteiligt wird. Sagmeister (2021, S. 187) vertritt die Auffassung, dass die Einführung und Aufrechterhaltung des Qualitätsmanagements nur gelingen kann, wenn Mitarbeiter*innen daran beteiligt werden, ausreichend Zeit dafür erhalten und von anderen Aufgaben entlastet werden.

Es gibt verschiedene Rollen und Verantwortlichkeiten im Qualitätsmanagement, die von der Führung festzulegen sind. Häufig werden auch Beauftragte für das Qualitätsmanagement ernannt, die eine koordinierende und moderierende Funktion haben.

Die Führung spielt auch eine wesentliche Rolle dabei, inwieweit sich im Unternehmen eine Kultur etablieren kann, die die Qualität fördert, dazu gehört z.B. ein konstruktiver Umgang mit Fehlern, ein wertschätzender Umgang und das Ernstnehmen von Ideen und Anregungen von Mitarbeiter*innen.

4.3 Die wichtige Rolle des Kunden und der Kundin

In allen Qualitätsmanagementsystemen werden die Anforderungen und Wünsche von Kund*innen in den Mittelpunkt gestellt. Der Kundenbegriff des Qualitätsmanagements im sozialen Bereich ist zu differenzieren. Es besteht ein bedeutsamer Unterschied zu Unternehmen der Erwerbswirtschaft. Diese können sich weitgehend an den Bedürfnissen ihrer unmittelbaren Kund*innen oder Käufer*innen orientieren, die auch für die Dienstleistung bezahlen. Im sozialen Bereich dagegen sind Organisationen zusätzlich gehalten, die Anforderungen ihrer Geldgeber zu berücksichtigen. Diese sind in der Regel nicht die unmittelbaren Adressat*innen der Dienstleistung.

Der „Erfolg einer sozialwirtschaftlichen Organisation [ist] davon abhängig, wie gut sie die Erwartungen der jeweiligen Anspruchsgruppen berücksichtigen, die die Rahmenbedingungen schaffen und zur Legitimierung des Angebots führen (Staat, Kostenträger, Kommune)“ (Herrmann und Müller 2019, S. 32).

Die gezielte Leistungserbringung für den unmittelbaren Kunden kann erschwert sein, weil der Kunde/die Kundin aktiv an der Herstellung der Dienstleistung beteiligt (Koproduktion) ist. Die Kontrolle über die Dienstleistung liegt nur teilweise bei der Organisation, die diese erbringt.

Diese Konstellation kann zu widersprüchlichen Anforderungen führen. Ludger Kohlhoff (2021, S. 40) sieht daher ein „Spannungsfeld von individuellen Erwartungen und fachlichen Diskussionen vor dem Hintergrund der zur Verfügung stehenden finanziellen Ressourcen“.

Auch bei organisationsinternen Abläufen können die Adressat*innen als Kund*innen betrachtet werden. Mitarbeiter*innen sind so z.B. die Kund*innen der Personalverwaltung, man denke an den Einstellungsprozess oder die Fort- und Weiterbildung.

Kundenfeedback und Beschwerdemanagement

Eine Orientierung an den Bedürfnissen und Interessen der Kund*innen gelingt besser durch die Einholung von Kundenfeedback. Hierzu gibt es verschiedene Verfahren, wie standardisierte Befragungen oder Interviews, deren Ergebnisse ausgewertet werden, um Verbesserungen einleiten zu können.

Bei Mitarbeiterbefragungen erhält die Führung ein Feedback zu ihrem Führungshandeln und zu den Arbeitsbedingungen in der Organisation.

Ein systematischer Umgang mit Beschwerden ist ebenfalls eine Form, wie die Interessen von Kund*innen besser berücksichtigt werden können. In einigen Arbeitsfeldern gibt es hierzu dezidierte Vorgaben.

4.4 Prozessorientierung

Die Prozessorientierung hat sich im Qualitätsmanagement als strukturbestimmendes Merkmal etabliert. Als Prozess beschrieben werden Abläufe, die immer wieder vorkommen. Wie soll z.B. die Entwicklungsbeobachtung in der Kita gemacht werden? Wie ist der Einarbeitungsprozess des Personals geregelt?

In Prozessen wird der zeitliche Ablauf des Vorgehens beschrieben, mit den jeweils verantwortlichen Personen und es werden Prozessziele festgelegt. Teilweise werden zu Prozessen auch ergänzende Dokumente und Vorlagen entwickelt. Prozessbeschreibungen geben einen Überblick darüber, welche Dokumente zur Umsetzung dazugehören und welche Schnittstellen zu anderen Prozessen zu berücksichtigen sind.

Zur Erstellung von Prozessbeschreibungen, Handbüchern und QM-relevanten Dokumenten bedarf es der Beteiligung der Fachleute in der Organisation. Meist werden dazu Arbeitsgruppen (QM-Zirkel, Prozessteams o.ä.) gebildet. Es existieren Regelungen zur Freigabe von Prozessen.

Man unterscheidet in der Regel drei große Bereiche, für die Prozesse beschrieben werden können:

Kernprozesse (= Prozesse, die sich auf die Dienstleistung für die unmittelbaren Kund*innen beziehen)
Führungsprozesse (Erstellung der Strategie beispielsweise) und
sogenannte Unterstützungsprozesse (z.B. für das Personalmanagement, Verwaltungsabläufe, Finanzmanagement).

Die Gesamtheit aller Prozesse wird in einer Prozesslandkarte dargestellt.

In festgelegten Abständen wird überprüft, ob die Prozessbeschreibungen und Dokumente noch den Anforderungen entsprechen. Verbesserungsvorschläge der Anwender*innen und Feedback der Kund*innen werden berücksichtigt, und wenn notwendig erfolgt eine Revision.

Prozessbeschreibungen schaffen Transparenz und einen sicheren Handlungsrahmen. Die Deutsche Gesellschaft für Qualität sieht dadurch die „Sicherheit im Alltagshandeln“ gefördert. „Standards und Regeln werden so zu Hilfsmitteln, um den Arbeitsalltag leichter zu gestalten“ (Deutsche Gesellschaft für Qualität 2016, S. 25). Sebastian Noll sieht zudem noch als großen Vorteil des Prozessmanagements die Wissenssicherung, nicht zuletzt unter dem Aspekt von zunehmender Personalfluktuation (Noll 2021, S. 128).

Formulierung von Qualitätszielen

Für jeden Prozess werden evaluierbare Prozessziele festgelegt. Die Nutzung der SMART-Formel hat sich hierbei durchgesetzt (S= spezifisch, M= messbar, A= akzeptiert, R= realistisch, T-terminiert). Bei der Festlegung der Ziele sind zum einen die Interessen der unterschiedlichen Kundengruppen zu berücksichtigen, zum anderen die eigenen fachlichen Standards, die auf der Grundlage des Stands der Fachdisziplin zu entwickeln sind. Indikatoren für die Zielerreichung sind zu formulieren.

In der Literatur werden Wirkungsziele und Handlungsziele unterschieden (Herrmann und Müller 2019, S. 90 ff.). Handlungsziele, sind Ziele, die sich die Professionellen für ihr eigenes Handeln setzen (Elterngespräche führen z.B.). Wirkungsziele zielen auf Veränderungen ab, die die Adressat*innen der Dienstleistung betreffen (Jugendliche*r kann selbstständig eine Bewerbung schreiben z.B.).

Die Formulierung und Überprüfung wirkungsorientierter Ziele gewinnt immer mehr an Bedeutung (siehe dazu auch Absatz „Überprüfung von Qualität – faktengestützte Entscheidungsfindung“).

4.5 Dokumentation

Im Qualitätsmanagement spielt die Dokumentation eine wichtige Rolle. Sie hat die Funktion, Qualität für die Steuerung zugänglich und nutzbar zu machen. Zum einen ist das Qualitätsmanagementsystem als solches darzulegen. Prozesse, Standards und Qualitätsziele sind zu verschriftlichen. Weiter muss die Umsetzung der beschriebenen Prozesse und der Grad der Erreichung der Qualitätsziele nachgewiesen werden können.

Früher wurde noch weitgehend auf Papier dokumentiert. Heute werden in der Regel digitale Dokumentationssysteme benutzt. Es gibt dazu spezifische Softwarelösungen. Ein Handbuch im klassischen Sinn ist nicht mehr notwendig.

Es sind verschiedene Arten von Dokumenten zu unterscheiden, hier die beiden wichtigsten:

Vorgabedokumente
In ihnen wird für die Organisation verbindlich beschrieben, wie, was zu machen ist. Prozessbeschreibungen sind beispielsweise Vorgabedokumente.
Nachweisdokumente
Mit diesem Begriff werden Dokumente bezeichnet, die Aufzeichnungen enthalten. Dies können beispielsweise Protokolle oder Berichte sein, aber auch Akten über Klient*innen.

Dokumentenlenkung

Hierunter versteht man den gesamten Umgang der Organisation mit dokumentierten Informationen von der Entstehung bis zur Vernichtung.

Zum Dokumentenmanagement gehört auch die Dokumentenkennzeichnung.

Weiter ist festzulegen wie in der Organisation Verteilung und Bekanntmachung vonstattengehen und wer welche Zugriffsrechte erhält.

Ebenso gehören Löschkonzepte, die wiederum eng verknüpft sind mit den Erfordernissen des Datenschutzes, dazu.

4.6 Überprüfung von Qualität – faktengestützte Entscheidungsfindung

Qualität ist nur steuerbar, wenn sie einer Überprüfung zugänglich gemacht wird. Im Qualitätsmanagement besteht der Anspruch, dass Entscheidungen auf der Grundlage von Fakten zu treffen sind. Aussagefähige Daten sollen der Leitung der Organisation bei der Steuerung und Planung helfen.

Überprüfung der Zielerreichung

Wie bereits im Unterpunkt „Prozessorientierung“ erwähnt, sind für jeden Prozess Qualitätsziele und Indikatoren für die Zielerreichung festzulegen. Der Grad der Erreichung der gesetzten Ziele wird in festgelegten Abständen überprüft. In der Regel befasst sich die Leitung mindestens einmal jährlich im sogenannten Managementreview systematisch mit den gesammelten Daten und beschließt, wenn notwendig, Verbesserungen. Dies gilt für alle Prozesse der Organisation, nicht nur für die Prozesse, die die Adressat*innen der Dienstleistung betreffen.

Die Erreichung mancher Ziele ist quantitativ gut messbar, wie die Fortbildungsquote der Mitarbeiter*innen, die Besucheranzahl eines Jugendhauses oder die Anzahl der durchgeführten Entwicklungsgespräche mit Eltern von Kita-Kindern. Ein Ziel, das für alle sozialen Dienstleistungen formuliert und relativ gut gemessen werden kann, ist die Zufriedenheit der Kund*innen. In der Regel werden regelmäßige Befragungen durchgeführt und das Ergebnis in einer Note zusammengefasst. Die Detailaussagen von solchen Befragungen können noch weitergehend analysiert werden, um spezifische Verbesserungsprozesse einzuleiten. Mit dieser Analyse kommt die Organisation auch der wichtigen QM-Anforderung „die Bedürfnisse der Kunden verstehen“ nach.

In den vergangenen Jahren gab es in der sozialen Arbeit eine breite Debatte um die Wirkungsevaluation, aber auch um Methoden der Evaluation und Selbstevaluation allgemein, die hier nicht weiter vertieft werden kann (Boecker 2021).

Der Nachweis, ob ein Wirkungsziel Dank der Intervention erreicht wurde, ist anspruchsvoll. Da in einer Organisation der Aufwand, der für eine Evaluation betrieben werden kann, eingeschränkt ist, muss die Begrenztheit der Aussagekraft anerkannt werden. Herrmann und Müller (2019) sind der Auffassung, dass es „nahezu unmöglich ist, eindeutige Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge bei Interventionen Sozialer Arbeit nachzuweisen und Wirkungen im Einzelfall eindeutig zuzurechnen“ (S. 106).

5 Interne Audits und externe Überprüfungen

5.1 Interne Audits

Ein klassisches Instrument zur Überprüfung der Struktur- und Prozessqualität sind regelmäßige interne Audits. Zur Überwachung des QM-Systems und der eingeführten Handlungsabläufe führen Organisationen ein internes Auditsystem ein. Es können alle Bereiche der Organisation auditiert werden, auch Abläufe im Verwaltungs- und Organisationsbereich, um Schwachstellen zu erkennen. Die Ergebnisse der Audits werden der Leitung berichtet und für die Einleitung von Verbesserungsmaßnahmen genutzt. Wenn es im Arbeitsfeld auch externe Prüfinstanzen gibt, werden sich die internen Audits auch an deren Prüfkriterien orientieren.

In der Regel werden in Audits Nachweise in Form von Dokumentationen gesichtet.

Es gibt eine Debatte zum Thema „anders auditieren“ (Sommerhoff 2019), auch als Reaktion auf die Kritik an der rein auf die Dokumentation ausgerichteten Prüfungen. Soziale Interaktionen in Worte zu fassen, erfordert ein gewisses Maß an Formulierungskunst. Diese Kunst beherrschen nicht alle Mitarbeiter*innen. Alternative Methoden, die genannt werden, sind z.B. Interviews oder Formen von teilnehmender Beobachtung.

5.2 Externe Überprüfungen

Wie im Vorangegangenen bereits ausgeführt, spielt der Auftraggeber eine wichtige Rolle bei sozialen Dienstleistungen. Die meisten Angebote im sozialen Bereich sind öffentlich gefördert. Daraus ergibt sich ein Recht auf Prüfung und die Verpflichtung, dass die Mittel angemessen und wie vorgesehen verwendet werden.

Für einige Arbeitsfelder gibt es Prüfdienste, die die Qualität laufender Angebote regelhaft und anlassbezogen vor Ort überprüfen. Öffentlich am bekanntesten ist der Medizinische Dienst der Krankenkassen (MDK), der die Qualität von Altenheimen prüft.

Auch Arbeitsmarktdienstleistungen (AMDL) werden regelmäßig in Vor-Ort-Audits durch Prüfdienste der Arbeitsagentur extern überprüft. Zudem müssen die Anbieter über ein Zertifikat gemäß der Akkreditierungs- und Zulassungsverordnung Arbeitsmarktdienstleistungen (AZAV) verfügen. Zu dessen Erlangung muss regelmäßig in Audits durch eine fachkundige Stelle ein funktionierendes QM-System nachgewiesen werden. Organisationen, die eine Zertifizierung nach der DIN EN ISO 9001 anstreben, müssen sich ebenfalls externen Audits stellen, in denen nachzuweisen ist, dass die Anforderungen der Norm erfüllt werden. Heimaufsichten prüfen Angebote für Menschen mit Behinderung, sowohl anlassbezogen bei Beschwerden, als auch in Form von Regelprüfungen. Das Bundesamt für Migration und Flüchtlinge (BAMF) prüft regelmäßig bei den Sprachkursträgern vor Ort die Qualität der Durchführung seiner Integrationskurse.

Alle diese Prüfdienste stützen ihre Urteile auf die Prüfung der Dokumentation und der schriftlichen Nachweise, befragen aber auch die anwesenden Bewohner*innen und Teilnehmer*innen.

Festgestellte Mängel sind nachweislich abzustellen. Im Bereich der AMDL können Strafzahlungen festgelegt werden und bei gravierenden Mängeln droht sogar Entzug des Auftrags. Auch Sprachkursträgern kann die Zulassung entzogen werden, wenn festgestellte schwere Mängel nicht abgestellt werden.

6 Verschiedene QM-Systeme

6.1 Was ist ein QM-System?

Mit Hilfe eines QM-Systems wird Qualität bewusst und systematisch gesteuert. Es zeichnet sich durch „den Einsatz von wiederkehrenden gleichartigen Handlungen und Verfahren aus“ (Deutsche Gesellschaft für Qualität 2016, S. 30).

„Ein QM-System ist ein strategisches Instrument, um ein Unternehmen erfolgreich zu lenken und zu leiten“ (ebd.).

Es gibt verschiedene QM-Systeme, die in ihren wesentlichen Elementen, wie sie unter Punkt 4. beschrieben sind, übereinstimmen.

Es gibt in keinem Arbeitsfeld des sozialen Bereichs die Verpflichtung, ein bestimmtes QM-System einzuführen.

Nachfolgend eine kurze Beschreibung der beiden wichtigsten QM-Systeme, auf deren Grundlage die meisten spezifische Systeme für den sozialen Bereich entwickelt wurden.

6.2 Die DIN EN ISO 9001:2015 (letzte Revision)

Diese DIN Norm definiert die Mindestanforderungen an ein QM System (TÜV Süd Management Service GmbH 2021). Die Anforderungen sind so allgemein formuliert, dass sie auf alle Organisationen anwendbar sind. Die Norm fußt auf sieben Qualitätsmanagement-Grundsätzen, die jeweils weiter ausgeführt werden, und zu denen Anforderungen beschrieben sind, die das QM einer Organisation erfüllen muss.

Kundenorientierung
Führung
Beziehungsmanagement
Einbeziehung von Personen
Verbesserung
Prozessorientierter Ansatz
Faktengestützte Entscheidungsfindung

In der Revision von 2015 ist eine stärkere Anpassung an die Erfordernisse von Dienstleistungsunternehmen erfolgt. Neu ist auch, dass die Organisation Risiken und Chancen bewerten muss und eine stärkere Kontextorientierung verlangt wird.

Für die Zertifizierung des QM-Systems nach der DIN EN ISO muss sich die Organisation regelmäßig einem externen Audit stellen.

6.3 Das EFQM-Modell (Revision von 2019)

„Das EFQM Modell ist ein weltweit anerkannter Handlungsrahmen, der Organisationen dabei unterstützt, Veränderung zu steuern und ihre Leistungsfähigkeit zu verbessern“ (European Foundation of Quality Management 2019, S. 5). In der neuesten grundlegenden Revision wurde der Versuch unternommen, aktuelle Themen und Megatrends zu integrieren. Stichworte wie „mehr Diversität“, eine „kreative, innovative, auch disruptivem Denken gegenüber offene Grundeinstellung in der gesamten Organisation“ und ein Führungsstil, der weniger „hierarchisch“ ist, sind hier Beispiele (a.a.O., S. 6–7).

Was muss eine exzellente und vorbildliche Organisation tun, um nachhaltigen Nutzen zu schaffen für die verschiedenen Interessengruppen? Das Modell der European Foundation of Quality Management (EFQM) orientiert sich an den 17 Zielen der UN für nachhaltige Entwicklung. In der neuesten Fassung wird betont, dass die Organisation Teil eines „Ecosystems“ (= Umfeld, Systeme außerhalb der Organisation) ist. Die vielfältigen Wechselwirkungen und Einflüsse gilt es zu verstehen. Ein Grundsatz ist der Vorrang des Kunden und seiner Bedürfnisse. Für die drei Kernbereiche Ausrichtung, Realisierung und Ergebnisse werden jeweils differenzierte Kriterien beschrieben. Das Modell ist sehr offen gehalten und abstrakt formuliert, sodass es universal anwendbar ist.

Bei der EFQM wird eine Organisation Mitglied und baut ein internes Bewertungssystem auf. Hierzu gibt es ein kriteriengestütztes Diagnosetool (Radar). Der Erwerb verschiedener Exzellenzsiegel ist möglich, aber nicht zwingend.

6.4 QM-Systeme im sozialen Bereich

Die meisten QM-Systeme sind von diesen beiden Modellen abgeleitet, beziehungsweise orientieren sich daran. Die Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtsverbände beruft sich in ihrem Grundsatzpapier „Qualitätsziele der Wohlfahrtsverbände zur Erreichung ihrer spezifischen Dienstleistungsqualität“ (BAGFW 2014) auf diese beiden Systeme als Grundlage und formuliert darauf aufbauend übergeordnete Qualitätsziele, die für die freie Wohlfahrtspflege konkretisiert und operationalisiert sind. Entsprechend sind Anforderungen definiert und Prüfkriterien formuliert. Die Arbeiterwohlfahrt, ein Mitgliedsverband, hat auf der Grundlage der DIN EN ISO spezifische Normen und Standards für einzelne Arbeitsfelder und für den Bereich Führung und Organisation entwickelt. Die AWO Normen sind in weiten Teilen „Interpretation der ISO-Anforderungen“ (AWO Bundesverband 2016, S. 4).

Der Paritätische Wohlfahrtsverband hat ebenfalls auf Grundlage der DIN EN ISO sein Qualitätssystem PQ-Sys für einzelne Bereiche entwickelt und bietet für Einrichtungen auch die Möglichkeit der Erlangung eines entsprechenden Qualitätssiegels an (DPWV 2022).

Der Internationale Bund ist Mitglied der EFQM und hat sein QM-System danach ausgerichtet.

Es gibt aber auch verschiedene arbeitsfeldspezifische QM-Modelle. In ihnen wird meist nicht die ganze Organisation in den Blick genommen. Ihre Einführung ist niedrigschwelliger.

7 QM in einzelnen Arbeitsfeldern – Rechtsgrundlagen

7.1 QM in der Kinder- und Jugendhilfe

Für den Bereich der Kinder- und Jugendhilfe ist im Kinder- und Jugendhilfegesetz in § 78b SGB VIII festgelegt, dass der Jugendhilfeträger mit dem Erbringer der Leistung eine Vereinbarung abschließen muss, wenn „die Leistung ganz oder teilweise in einer Einrichtung erbracht wird“ (§ 78b Abs. 1 SGB VIII). Hierunter fallen die verschiedenen Formen der Hilfen zur Erziehung. In dieser Vereinbarung sind „Grundsätze und Maßstäbe für die Bewertung der Qualität der Leistungsangebote sowie […] geeignete Maßnahmen zu ihrer Gewährleistung (Qualitätsentwicklungsvereinbarung)“ festzuhalten. Die Hilfeplanung wird „als Basis für Qualitätsentwicklung verstanden“ (Ribbeck 2018, S. 41).

Für das übrige Spektrum der Angebote, für die die Grundlagen im SGB VIII geregelt sind, wie zum Beispiel Kindertagesstätten, Einrichtungen der offenen Jugendarbeit oder der Jugendsozialarbeit, wird im Gesetz formuliert, dass es geeignete Maßnahmen zur Gewährleistung der Qualität geben muss. Weiter wird darauf hingewiesen, dass diese zu überprüfen und weiterzuentwickeln sind (§ 79a SGB VIII). Die fachlichen Empfehlungen der zuständigen Behörden sollen als Orientierung dienen. Detaillierter wird nur ausgeführt, dass eine Gefährdungseinschätzung nach § 8a SGB VIII (Schutzauftrag bei Kindeswohlgefährdung) erfolgen muss und welchen Anforderungen diese zu genügen hat. Außerdem sind für erlaubnispflichtige Einrichtungen (Einrichtungen, in denen Kinder und Jugendliche ganztägig, einen Teil des Tages oder über Nacht betreut werden, wie Kindertagesstätten oder Einrichtungen der Erziehungshilfe) Beteiligungsverfahren und Beschwerdemöglichkeiten nachzuweisen.

Für den Bereich Kindertagesbetreuung werden als Instrumente zur Sicherstellung von Qualität die Entwicklung von Konzeptionen sowie der Einsatz von Evaluationsverfahren genannt.

Für erlaubnispflichtige Einrichtungen wird die Betriebserlaubnis nur erteilt, wenn den Anforderungen entsprochen wird.

Herrmann und Müller schreiben: „Eine Verpflichtung, universelle QM-Modelle anzuwenden, ist hier nicht verankert“ (2019, S. 26). Die gestellten Anforderungen beziehen sich ausschließlich auf die Prozesse, die direkt mit der Leistungserbringung für die Kund*innen in Verbindung stehen. Für die sogenannten Unterstützungsprozesse, wie zum Beispiel das Finanzmanagement oder den Personalbereich, werden keine Vorgaben gemacht.

Zertifizierungspflichten bestehen keine und es gibt auch keine Prüfdienste, die die Einhaltung von Vorgaben regelmäßig in Vor-Ort-Audits überprüfen. Vielmehr liegt der Fokus darauf, dass „Qualität […] entlang von Kriterien gestaltet werden muss, die in Fachkreisen ausgehandelt werden“ (Herrmann und Müller 2019, S. 26) unter Beteiligung der freien Träger und ihrer Verbände. Das Thema Qualität ist „mit einer klaren Entwicklungsorientierung verbunden“ (a.a.O., S. 26). Die Qualitätsentwicklung wird als partnerschaftlicher Prozess betrachtet, in dessen Zentrum das Wohl von jungen Menschen und deren Familien steht (Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 2000).

7.2 QM in der Altenhilfe

Für die ambulante und stationäre Altenpflege werden im SGB XI die Anforderungen an das Qualitätsmanagement beschrieben. Von den Einrichtungen wird ein Qualitätsmanagementsystem gefordert. In den §§ 112 und 113 SGB XI werden Eckpunkte für Grundsätze und Maßstäbe für Qualität und Qualitätssicherung in der Pflege dargelegt. Weiter werden dort die Verantwortlichen für die verbindliche und differenzierte Ausarbeitung der Qualitätsanforderungen benannt. Alle im Feld relevanten Akteure und Verbände waren an der Ausarbeitung dieser Maßstäbe und Grundsätze für Qualität, Qualitätssicherung und -darstellung sowie für die Entwicklung eines einrichtungsinternen Qualitätsmanagements beteiligt.

Die Vereinbarungen dazu „beziehen sich auf grundlegende Zielsetzungen. Qualitätsmerkmale hinsichtlich Struktur- Prozess- und Ergebnisqualität werden differenziert und konkret erläutert“ (Ribbeck 2018, S. 47).

An das interne Qualitätsmanagement werden folgende Anforderungen gestellt:

Verantwortung der Leitung
es umfasst alle Managementprozesse
Kundenorientierung: Beteiligung und Beschwerdemanagement sind zu gewährleisten
Zielorientierung
Bereitstellung notwendiger Ressourcen
Dokumentation aller Verfahren, Verantwortlichkeiten, Abläufe und Methoden
(Ribbeck 2018, S. 47–48).

Außerdem gelten die Heimgesetze des jeweiligen Bundeslandes. Eine Betriebserlaubnis wird nur erteilt, wenn auch die darin enthaltenen Anforderungen erfüllt werden.

Der Medizinische Dienst der Krankenkassen (MDK) überprüft regelmäßig die Qualität. Die Prüfergebnisse werden veröffentlicht. Die Angemessenheit der Prüfkriterien und des Vorgehens werden immer wieder kritisiert. Das Prüfverfahren wurde 2021 umgestellt. Seither erfassen und übermitteln die Einrichtungen selbst die Qualität anhand festgelegter Indikatoren. Der MDK prüft nicht mehr regelhaft jährlich.

7.3 QM in den Hilfen für Menschen mit Behinderungen

Das SGB IX mit dem Bundesteilhabegesetz, in dem die Rehabilitation und Teilhabe von Menschen mit Behinderungen geregelt ist, schreibt in § 37 SGB IX fest, dass ein Qualitätsmanagement mit systematischen und zielgerichteten Verfahren vorhanden sein muss, das auf kontinuierliche Verbesserung der Leistungen ausgerichtet ist. Für medizinische Rehabilitationseinrichtungen ist zudem eine Zertifizierung notwendig.

Im Gesetz wird darauf verwiesen, dass gemeinsame Empfehlungen zur Umsetzung und zur Überprüfung entwickelt werden. Die Bundesarbeitsgemeinschaft Rehabilitation, in der die Vertreter*innen aller Akteure in diesem Bereich vertreten sind, veröffentlichte 2018 die letzte Fassung der Empfehlungen. Darin ist detailliert beschrieben, was in diesem Bereich unter Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität zu verstehen ist. Qualität wird dort definiert als „[…] eine wirksame und bedarfsgerechte, am bio-psycho-sozialen Modell der WHO (ICF) orientierte, fachlich qualifizierte, auf die Erreichung der Teilhabeziele ausgerichtete und wirtschaftliche Leistungserbringung“ (Bundesarbeitsgemeinschaft für Rehabilitation 2018, S. 8). Diese Empfehlungen bilden auch die Grundlage dafür, nach welchen Kriterien anhand der entsprechenden Dokumentation, eine Überprüfung der Qualität der Angebote vor Ort erfolgt. Die Träger der Eingliederungshilfe haben ein anlassbezogenes Prüfrecht.

Die Heimgesetze der einzelnen Bundesländer, die sich sowohl auf Einrichtungen für Menschen mit Behinderung als auch für alte Menschen beziehen, enthalten ebenfalls Regelungen zum Thema Qualitätsmanagement. Die Träger der Eingliederungshilfe schließen auf Landesebene Rahmenverträge ab, in denen Regelungen zum Thema Qualität und ihrer Überprüfung enthalten sind.

Mit dem Bundesteilhabegesetz wurde mit der Frage nach der Wirksamkeit der Leistungen (§ 128 BTHG) ein wichtiges neues Qualitätsthema eingeführt.

Insgesamt kann festgehalten werden, dass es in diesem Bereich umfassende Regelungen und Dokumentationsverpflichtungen gibt, wobei auch hier der Fokus auf der unmittelbaren Leistungserbringung liegt. Es wird aber auch die räumlich-sachliche Ausstattung, die personelle Besetzung und die Qualifikation der Mitarbeitenden berücksichtigt. Zudem wird das Vorhandensein eines QM-Systems verlangt.

7.4 QM in der Arbeitsförderung/in Arbeitsmarktdienstleistungen

Hier sind die gesetzlichen Grundlagen das Arbeitsförderungsgesetz SGB III und das SGB II, das die Grundsicherung für Arbeitssuchende regelt. Auf der Grundlage dieser Rechtskreise gibt es zum Beispiel Ausbildungsprogramme für junge Arbeitslose oder Arbeitssuchende, Qualifizierungsangebote für behinderte Menschen und Langzeitarbeitslose, oder auch Angebote, die bei Bewerbungen unterstützen.

In den §§ 176 ff. SGB III ist festgelegt, dass Träger, die solche Angebote machen, eine Zulassung durch eine fachkundige Stelle gemäß der „Akkreditierungs- und Zulassungsverordnung Arbeitsförderung“ (AZAV) benötigen. Es besteht die Pflicht zur Erlangung eines entsprechenden Zertifikats. In der AZAV aus dem Jahr 2012 ist neben anderen Vorgaben in § 2 AZAV auch detailliert beschrieben, welchen Anforderungen „ein System zur Sicherung der Qualität“ genügen muss. Dabei werden nicht nur die unmittelbar teilnehmerbezogenen Prozesse berücksichtigt, sondern die gesamte Unternehmensorganisation und -führung. Ein bestimmtes QM-System wird nicht vorgeschrieben. Die Anforderungen betreffen beispielsweise die Qualifizierung und Fortbildung des Personals, die Kooperation mit Partnern oder die Methoden zur Förderung der Teilnehmenden. Entsprechende Dokumentationen sind nachzuweisen.

In jährlichen Audits überprüfen die fachkundigen Stellen sowohl die Qualität des Angebotes für die Teilnehmenden, als auch das Funktionieren des QM-System des Trägers. Weitere Prüfungen der Qualität der Angebote erfolgen durch die Prüfdienste der Arbeitsagentur.

8 Quellenangaben

AWO Bundesverband e.V., 2016. AWO-Handlungsempfehlungen zur Umsetzung der ISO 9001:2015 [online]. Berlin: AWO Bundesverband e.V., Februar 2016 [Zugriff am: 23.08.2022]. Verfügbar unter: https://awo.org/sites/default/files/2017-01/AWO-Handlungsempfehlungen_ISO_9001_2015_01.pdf

Boecker, Michael, 2021. Vom Qualitätsmanagement zur Wirkungsorientierung. In: Armin Wöhrle, Michael Boecker, Paul Brandl, Klaus Grunwald, Ludger Kolhoff, Sebastian Noll, Jochen Ribbeck und Monika Sagmeister. Qualitätsmanagement – Qualitätsentwicklung. Baden-Baden: Nomos Verlagsgesellschaft, S. 143–168. ISBN 978-3-8487-7884-3 [Rezension bei socialnet]

Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege e.V., Hrsg., 2014. Grundsatzpapier der BAGFW: Qualitätsziele der Wohlfahrtsverbände zur Erreichung ihrer spezifischen Dienstleistungsqualität [online]. Berlin: Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege e.V., 27.08.2014 [Zugriff am: 23.08.2022]. Verfügbar unter: https://www.bagfw.de/fileadmin/user_upload/Qualitaet/Qualitaetsmanagement/QZiele_20140827_mit_Anlagen.pdf

Bundesarbeitsgemeinschaft für Rehabilitation e.V., Hrsg., 2018. Qualitätssicherung nach § 37 Abs. 1 SGB IX: Gemeinsame Empfehlung [online]. Frankfurt: am Main: Bundesarbeitsgemeinschaft für Rehabilitation e.V. [Zugriff am: 23.08.2022]. PDF e-Book. ISBN 978-3-943714-98-2. Verfügbar unter: https://www.bar-frankfurt.de/fileadmin/dateiliste/_publikationen/reha_vereinbarungen/pdfs/GEQuali_37Abs. 1SGB_IX.web.pdf

Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Hrsg., 2000. Leitfaden für Qualitätsbeauftragte – QS 28 [online]. Berlin: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend [Zugriff am: 23.08.2022]. Verfügbar unter: https://www.bmfsfj.de/resource/blob/95124/2b1eb4ce0512aa49089ebef98c813018/prm-2988-qs-28-data.pdf

Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V., Hrsg., 2016. Qualitätsmanagement in der sozialen Dienstleistung. Weinheim: Beltz Juventa. ISBN 978-3-7799-2355-8 [Rezension bei socialnet]

Deutscher Paritätischer Wohlfahrtsverband – Gesamtverband e.V., 2022. Das Paritätische Qualitätssystem PQ-Sys® [online]. Berlin: Deutscher Paritätischer Wohlfahrtsverband – Gesamtverband e.V. [Zugriff am: 09.07.2022]. Verfügbar unter: https://www.der-paritaetische.de/leistungen-angebote-und-veranstaltungen/das-paritaetische-qualitaetssystem-pq-sysr/

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Verfasst von
Dr. Gabriele Körner
Promovierte Erziehungswissenschaftlerin, Supervisorin und Coach.
Bis August 2021 Beauftragte für Qualitätsmanagement beim Internationalen Bund e.V./IB Südwest gGmbH.
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Zitiervorschlag
Körner, Gabriele, 2022. Qualitätsmanagement [online]. socialnet Lexikon. Bonn: socialnet, 07.09.2022 [Zugriff am: 18.01.2025]. Verfügbar unter: https://www.socialnet.de/lexikon/880

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