Team

Ein Team ist eine kooperierende Kleingruppe, in der die Einzelbeiträge der Gruppenmitglieder mit ihren unterschiedlichen Kompetenzen, Fähigkeiten, Fertigkeiten u.a. zielführend in den Gesamtprozess integriert werden. Bei der Formulierung der Ziele sowie in der Prozesssteuerung und -reflexion werden die Teammitglieder aktiv einbezogen.

Überblick

1. 1 Zusammenfassung
2. 2 Ziele und Aufgaben
3. 3 Teamarbeit in der Sozialen Arbeit
4. 4 Team vs. Gruppe
5. 5 Inhalte, Struktur und Gruppenprozesse
6. 6 Koordination, Reflexivität und Teamlernen
7. 7 Teamresilienz
8. 8 Quellenangaben

1 Zusammenfassung

Teams dienen in der modernen Arbeitswelt zur Bewältigung komplexer Aufgaben, die interdisziplinäre Zusammenarbeit und die Integration unterschiedlicher Kompetenzen erfordern. Erfolgreiche Teams zeichnen sich durch präzise formulierte SMART-Ziele, eine klare Aufgabenverteilung und die Nutzung von Synergieeffekten aus, bei denen die Gesamtleistung die Summe der Einzelbeiträge übertrifft.

Erfolgsfaktoren sind darüber hinaus die psychologische Sicherheit, ein ausgeprägtes Wir-Gefühl und eine vertrauensvolle Teamkultur. Die Koordination und kontinuierliche Reflexion der Teamprozesse sowie systematisches Teamlernen bilden die Grundlage für Prozessoptimierung und Qualitätsentwicklung.

In der Sozialen Arbeit finden sich verschiedene Teamformen – von permanenten Arbeitsteams über zeitlich begrenzte Projektteams bis hin zu Krisenteams, wobei auch die Integration ehrenamtlicher Mitarbeit in diesem Arbeitsfeld eine bedeutsame Rolle spielt. Zur Bewältigung der spezifischen Belastungen in psychosozialen Handlungsfeldern gewinnt Teamresilienz an Relevanz: durch die Entwicklung gemeinsamer Visionen, die Pflege vertrauensvoller Beziehungen, das bewusste Erleben gemeinsamer Erfolge und die Praxis radikaler Akzeptanz können Teams ihre Widerstandsfähigkeit gegenüber beruflichen Belastungen stärken und langfristig leistungsfähig bleiben.

2 Ziele und Aufgaben

In der Teamarbeit bilden die Teamziele den Orientierungsrahmen und die Erfolgskriterien für das Handeln der Gruppenmitglieder. Teamziele haben Vorrang vor den Einzelinteressen, beide befinden sich dabei in einem Spannungsverhältnis (Busch und Oelsnitz 2018, S. 19). Es gilt Teamziele präzise und handlungsnah zu formulieren und mit konkreten Verantwortlichkeiten zu verknüpfen. Sehr verbreitet sind die SMART-Zielkriterien, d.h. es gilt, Ziele

• Spezifisch
• Messbar
• Ausführbar
• Realistisch und
• Terminierbar

zu formulieren (Pukall 2023, S. 289).

Angestrebt werden in der Teamarbeit Synergieeffekte, d.h. Ergebnisse, die die summierten Einzelbeiträge in Qualität bzw. Quantität übertreffen. Darin liegt die Optimierungserwartung von Teamarbeit (Balz 2025, S. 22).

Der Begriff Team wird neben der Arbeitswelt auch im Sport gebraucht, um dort eine besonders leistungsfähige bzw. erfolgreiche Mannschaft zu beschreiben.

Die Notwendigkeit von Teamarbeit ergibt sich dann, wenn eine Aufgabe nicht durch Einzelne ausgeführt werden kann (Interdependenz). Aufgabeninterdependenz liegt vor, wenn zur Zielerreichung die Integration der unterschiedlichen Einzelbeiträge der Mitarbeitenden notwendig ist und eine wechselseitige Abhängigkeit in der Arbeitsausführung besteht. Nur wenn Mitarbeitende sich in diesem Sinne ergänzen, lässt sich von Team sprechen (Gebert 2004, S. 34 ff.). Eine enge Abstimmung in der Teamarbeit ist beispielsweise in stationären Einrichtungen der Kinder- und Jugendhilfe und in psychiatrischen Kliniken erforderlich.

3 Teamarbeit in der Sozialen Arbeit

Die Bedeutung von Teamarbeit in der Sozialen Arbeit ergibt sich aus der notwendigen Kooperation von Mitarbeiter:innen unterschiedlicher Organisationen, verschiedener fachlicher Spezialisierungen oder Professionen. Die Kooperationsanforderungen sind beispielsweise für die Kinder- und Jugendhilfe und die Schulsozialarbeit gesetzlich geregelt (§§ 5, 8a, 8, 28, 36, 45 SGB VIII). Vom Deutschen Verein für öffentliche und private Fürsorge liegen Empfehlungen zur Teamarbeit vor (Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge 2002).

4 Team vs. Gruppe

Die Begriffe Team und Arbeitsgruppe werden in der Praxis häufig synonym gebraucht. In wissenschaftlichen Studien konnten keine trennscharfen Kriterien zur Unterscheidung gefunden werden, weder hinsichtlich der Effizienz, der Form der Kooperation, der Interaktion noch beim Gruppenklima. Der Begriff Gruppenarbeit bildet die Grundgesamtheit: Jedes Team ist eine Arbeitsgruppe, aber nicht jede Arbeitsgruppe ein Team (Balz und Spieß 2009, S. 95 ff.). Mit dem Teambegriff wird häufig eine höhere Wertigkeit verbunden (Ansehen, Qualität, Status u.a.), sodass die Bezeichnung Team häufig auch bei lediglich unter organisatorischen Gesichtspunkten zusammengefassten Arbeitsgruppen Anwendung findet.

5 Inhalte, Struktur und Gruppenprozesse

Die Faszination von Teamarbeit liegt für die Mitarbeitenden oft in der vergrößerten Eigenverantwortung und den Mitwirkungsmöglichkeiten – ein zeitgemäßer Trend der Arbeitswelt (New Work). Das Ausmaß der Mitgestaltungsmöglichkeit findet sich in einer Bandbreite zwischen mitarbeitergeführten selbstorganisierten, teilautonomen bis hin zu formal reglementierten Arbeitsgruppen.

Die Inhalte, Struktur und die Gruppenprozesse von Teamarbeit variieren je nach Zielsetzung, Dauer der Zusammenarbeit, Freiheitsgrad und Fachlichkeit der Gruppenmitglieder. Entsprechend ihrer Inhalte bzw. Aufgaben lassen sich Arbeitsteams (z.B. in der stationären Kinder- und Jugendhilfe), Projektteams (z.B. eine AG zur Erarbeitung eines neuen Einrichtungskonzepts), Führungs- und Entscheidungsteams (z.B. die Führungskräfte- oder Trägerkonferenz), Qualitätszirkel (zur Optimierung von Arbeitsprozessen zusammengestellte Gruppe von Mitarbeitenden) und Krisenteams (z.B. im Jugendamt bei Kindeswohlgefährdung) unterscheiden (Kauffeld und Schulte 2014, S. 152 ff.).

In zahlreichen Einrichtungen existiert darüber hinaus ein Mix aus hauptberuflicher und ehrenamtlicher Arbeit, notwendig, um die Vielfalt der Aufgaben zu bewältigen (z.B. Jugendarbeit, Arbeit mit geflüchteten Menschen). Die Motivation ehrenamtlich engagierter Personen für die Mitarbeit liegt (neben den Arbeitsinhalten) stärker im Bereich der psychoemotionalen Bedürfnisse (z.B. soziale Kontakte, Teilhabe an einer Gemeinschaft Gleichgesinnter). Die strukturelle Einbindung, die zeitliche Länge des Engagements, die Vorqualifikation und die Kenntnisse der Ehrenamtlichen sind sehr unterschiedlich, sodass der Einbezug in die Arbeitsstrukturen sehr genau geplant und immer nur inhaltlich und zeitlich begrenzt erfolgen kann (Redmann 2023). Es ist sinnvoll, zwischen dem Kernteam und themenfeldbezogenen Teilteams, Arbeitsgruppen bzw. Netzwerken zu unterscheiden.

In ihrer Struktur gibt es eine Bandbreite zwischen permanenten und zeitlich befristeten Teams, fachlich homogenen und multiprofessionellen, virtuellen und in Face-to-Face-Kontakt arbeitenden Teams (Edding und Schattenhofer 2012, S. 20 ff.).

Teamarbeit wirkt motivierend auf seine Mitglieder, wenn es gelingt ein WIR-Gefühl, d.h. ein gemeinsames Verständnis der Zusammenarbeit, der Teamkultur und -identität, zu entwickeln. Dies stärkt auch den Zusammenhalt (Gruppenkohäsion), die Arbeitszufriedenheit und die Mitarbeiterbindung an die Organisation (Balz 2017, S. 110).

In der Untersuchung von Hochleistungsteams (medizinische Rettungsdienste, Formel-1-Mannschaften u.a.) zeigen sich folgende Grundvoraussetzungen einer effizienten Kooperation (Busch und Oelsnitz 2018, S. 32 ff.): starke Zielorientierung und Identifikation, die Achtsamkeit für den Arbeitskontext und relevante Veränderungen, die Flexibilität in der Aufgabenkoordination und Führung, das präzise Rollenverständnis und die Überschneidung von Aufgabengebieten (zwecks Kompensation bei Fehlern) sowie die Lernbereitschaft und Reflexionsfähigkeit der Teammitglieder zur Prozessoptimierung.

Bei der Analyse der Erfolgsfaktoren von Teamarbeit in der Firma Google (Projekt Aristoteles) über einen Zeitraum von fünf Jahren kamen die Forscher:innen zu dem Resümee, dass die psychologische Sicherheit der zentrale Faktor ist, der erfolgreiche von weniger erfolgreichen Teams unterscheidet (Rozovsky 2015). Psychologische Sicherheit meint eine angstfreie Atmosphäre in der Zusammenarbeit und beim Umgang mit Fehlern und Schwächen. Hier stärkt der offene Dialog über Risiken und eigene Fehler das Vertrauen in das eigene Tun und das Bewusstsein, dass alle für den Erfolg des Teams verantwortlich sind (Balz 2025, S. 36 f.).

6 Koordination, Reflexivität und Teamlernen

Teamarbeit erfordert Absprachen und Reflexion der Gruppenprozesse und -ergebnisse, sodass ein zusätzlicher Zeitbedarf hierfür einzuplanen ist (Koordinationsverlust). Die Teamkommunikation stellt den Informationsaustausch sicher, sozialisiert neu hinzukommende Mitglieder und trägt zur Ausbildung von Normen und Werten eines Teams bei (Balz 2017, S. 107 f.).

Ein zentrales Qualitätsmerkmal für die Prozessoptimierung und die Weiterentwicklung von Teams bildet die Reflexivität (Dick und West 2013). „Reflexivität ist das Ausmaß, in dem die Gruppenmitglieder offen über die Ziele, Strategien und Prozesse des Teams nachdenken und versuchen, diese den aktuellen oder antizipierten Veränderungen innerhalb oder außerhalb des Teams anzupassen“ (Dick und West 2013, S. 47). Darüber hinaus gilt es, sich über die verschiedenen Perspektiven der Teammitglieder (hinsichtlich Arbeitszufriedenheit, persönlichen Entwicklungswünschen, Verbesserungsideen u.a.) auszutauschen und sich wechselseitig Feedback zu geben. Reflexivität braucht es besonders in Gruppen, die komplexe Entscheidungen treffen oder innovative Arbeitsaufträge auszuführen haben (z.B. Forschungs- und Entwicklungsaufgaben). In sozialen Einrichtungen betrifft dies beispielsweise Leitungsteams, therapeutisch oder im Krisenmanagement eingebundene Teams (z.B. Psychiatrie, Sozialpsychiatrischer Dienst).

Die Weiterentwicklung von Teams setzt die Lernfähigkeit der Teammitglieder und des gesamten Teams voraus. Hier geht es darum sich auf neue Anforderungen einzustellen, sich neue Technologien (z.B. Beratungs- und Trainingsmethoden) anzueignen und in die Teamabläufe zu integrieren bzw. diese darauf anzupassen. Busch und Oelsnitz (2018, S. 174 f.) rechnen zu den Kernelementen des Teamlernens die Situations- und Umweltwahrnehmung, die Informationsverarbeitung und transaktionales Wissen (Wissen um die Beziehungsstruktur im Team), Reflexions- und Feedbackprozesse, den Umgang mit Fehlern und die Problembearbeitung, das Experimentieren und das Überschreiten von Grenzen.

Die frühere Trennung zwischen Arbeit (als Ausführung von Arbeitsroutinen) und Lernen (als Aufnahme neuer Informationen) ist in der modernen Arbeitswelt überholt und es hat beide Bereiche wohl auch nie in Reinform gegeben. Etablierte Formen von Teamlernen sind die Einweisung von Neulingen (Onboarding), die Teilnahme an Fortbildungen, das gemeinsame Lernen in der kollegialen Fallreflexion. Darüber hinaus gilt es, kontinuierliche Lerngelegenheiten im Teamalltag zu pflegen und die Weitergabe von Lernerfahrungen Einzelner an andere Teammitglieder zu fördern.

Zur Optimierung der Teamarbeit beispielsweise in einem neu gebildeten Projektteam kann ein Teambuilding beitragen. In einer solchen Maßnahme wird u.a. an einem gemeinsamen Gruppenverständnis, der Rollen- und Aufgabenklärung und der Entwicklung gemeinsamer Teamziele gearbeitet. Bei kontinuierlich zusammenarbeitenden Teams empfehlen sich zur Standortbestimmung, zur kritischen Rückschau und zur Weiterentwicklung der Teamziele jährliche Teamtage. Beiträge in der Qualitätssteigerung der Teamarbeit liefern darüber hinaus Teamsupervisionen, kollegiale Fallbesprechungen, Teamtrainings, sowie die Fort- und Weiterbildung der Mitarbeitenden (Obermeyer und Pühl 2015; Seibel und Rickert 2019).

7 Teamresilienz

In der psychosozialen Arbeit finden sich das Risiko psychischer Überlastung, von Selbstausbeutung und Burn-out (Zito und Martin 2021; Juchmann 2022). Insofern gilt es, die Potenziale von Teams zur gemeinschaftlichen Vorbeugung und gesundheitsförderlichen Gestaltung der Teamarbeit zu stärken. Ein wissenschaftlich fundiertes Konzept, das sich auf die Teamarbeit übertragen lässt, stellt die Resilienz dar.

Mit Resilienz verbindet man „[…] die Fähigkeit, sich Veränderungen anzupassen, Rückschläge zu verkraften und trotzdem eine positive Einstellung zu bewahren – in der eigenen Kraft zu bleiben oder sie wieder zu erlangen“ (Hettenkofer 2023, S. 24 f.). Aus der Resilienzforschung liegen Empfehlungen für die Prävention, für Trainings- und Bildungsmaßnahmen für Kinder, Jugendliche und Erwachsene vor (Fröhlich-Gildhoff und Rönnau-Böse 2022, S. 14 ff.; auch Wustmann-Seiler und Fthenakis 2021).

Zur Stärkung der Teamresilienz tragen nach Hettenkofer (2023, S. 69 ff.) insbesondere bei:

• die Erarbeitung eines attraktiven Zukunftsbildes (einer gemeinsamen Vision), die Förderung vertrauensvoller Beziehungen und Kommunikation,
• der Sinn als Kraftquelle, das heißt den persönlichen und beruflichen Sinn reflektieren und als Quelle des Zusammengehörigkeitsgefühls etablieren,
• das Erleben des gemeinsamen Erfolges in der Arbeit und
• die radikale Akzeptanz, das heißt die nicht änderbaren Bedingungen im Arbeitskontext akzeptieren und gelassen damit umgehen und sich mit seiner Energie auf das konzentrieren, was mit eigenen Mitteln beeinflussbar ist.

8 Quellenangaben

Balz, Hans-Jürgen, 2017. Kollegiale Kommunikation. Zur Spezifik der Kommunikation in Teams. In: Ralf Hoburg, Hrsg. Kommunizieren in sozialen und helfenden Berufen. Stuttgart: Kohlhammer, S. 100–119. ISBN 978-3-17-030375-1 [Rezension bei socialnet]

Balz, Hans-Jürgen, 2025. Teamarbeit in psychosozialen Handlungsfeldern: Kooperation effektiv gestalten. Stuttgart: Kohlhammer. ISBN 978-3-17-042173-8

Balz, Hans-Jürgen und Erika Spieß, 2009. Kooperation in sozialen Organisationen: Grundlagen und Instrumente der Teamarbeit. Stuttgart: Kohlhammer. ISBN 978-3-17-019406-9 [Rezension bei socialnet]

Busch, Michael W. und Dietrich von der Oelsnitz, 2018. Teammanagement: Grundlagen erfolgreichen Zusammenarbeitens. Stuttgart: Kohlhammer. ISBN 978-3-17-031556-3 [Rezension bei socialnet]

Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge, 2002. Hrsg. Empfehlungen zur Teamarbeit und Teamentwicklung in der sozialen Arbeit. Frankfurt am Main: Dt. Verein für Öffentliche und Private Fürsorge. ISBN 978-3-7841-1710-2

Dick, Rolf van und Michael A. West, 2013. Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung. 2. überarb. und erw. Auflage. Göttingen: Hogrefe. ISBN 978-3-8017-2481-8

Edding, Cornelia und Karl Schattenhofer, 2012. Einführung in die Teamarbeit. Heidelberg: Carl Auer. ISBN 978-3-89670-762-8 [Rezension bei socialnet]

Fröhlich-Gildhoff, Klaus und Maike Rönnau-Böse, 2022. Resilienz. 6. Auflage. München: Reinhardt. ISBN 978-3-8252-5861-0 [Rezension bei socialnet]

Gebert, Dieter, 2004. Innovation durch Teamarbeit. Stuttgart: Kohlhammer. ISBN 978-3-17-018095-6

Hettenkofer, Brigitte, 2023. Teamresilienz. Göttingen: BusinessVillage. ISBN 978-3-86980-678-5 [Rezension bei socialnet]

Juchmann, Ulrike, 2022. Selbstfürsorge in helfenden Berufen. Stuttgart: Kohlhammer. ISBN 978-3-17-039802-3 [Rezension bei socialnet]

Kauffeld, Simone und Eva-Maria Schulte, 2014. Teams und ihre Entwicklung. In: Simone Kauffeld, Hrsg. Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor. 2. Auflage. Berlin: Springer, S. 151–172. ISBN 978-3-642-42064-1

Obermeyer, Klaus und Harald Pühl, 2015. Teamcoaching und Teamsupervision. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht. ISBN 978-3-525-40371-6

Pukall, Kai-Marian, 2023. Selbstorganisation im Team. München: Verlag Franz Vahlen. ISBN 978-3-8006-7085-7 [Rezension bei socialnet]

Redmann, Britta, 2023. Erfolgreich führen im Ehrenamt. 4. Auflage. Wiesbaden: SpringerGabler. ISBN 978-3-658-39712-8

Rozovsky, Julia, 2015. The five keys to a successful Google team [online]. Verfügbar unter: https://github.com/joelparkerhenderson/​ways-of-working/blob/main/doc/the-five-keys-to-a-successful-google-team/​index.md

Seibel, Tobias und Katja E. Rickert, 2019. Teamdynamik entwickeln, begleiten, gestalten. Bonn: managerSeminare. ISBN 978-3-95891-054-6 [Rezension bei socialnet]

Wustmann-Seiler, Corina und Wassilios E. Fthenakis, 2021. Resilienz: Widerstandsfähigkeit von Kindern in Tageseinrichtungen fördern. 8. Auflage. Berlin: Cornelsen. ISBN 978-3-8346-5000-9

Zito, Dima und Ernest Martin, 2021. Selbstfürsorge und Schutz vor eigenen Belastungen für soziale Berufe. Weinheim: Beltz. ISBN 978-3-7799-3169-0 [Rezension bei socialnet]

Verfasst von
Prof. (i.R.) Dr. Hans-Jürgen Balz
von 2002 bis 2023 Dozent für Psychologie (Schwerpunkte Diagnostik und Beratung) an der Evangelischen Hochschule Rheinland-Westfalen-Lippe in Bochum. Supervisor, Coach und Weiterbildner im Institut für Lösungsfokussierte Kommunikation (ILK-Bielefeld).
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