Teamsupervision

Prof. Dr. phil. habil. Nando Belardi

veröffentlicht am 16.07.2024

Ähnlicher Begriff: Gruppensupervision

Fassung: Überarbeitung

Von Teamsupervision spricht man, wenn mehrere Personen, die miteinander in einem organisatorischen Zusammenhang tätig sind, an der Supervision teilnehmen. Dazu gehört auch, dass sie die gleiche Klientel betreuen bzw. oft untereinander über die gemeinsame Arbeit kommunizieren.

Überblick

1 Zusammenfassung

Supervision ist eine berufsbezogene Beratung, Unterstützung und Reflexion für Personen, die mit anderen Menschen arbeiten (Helfen, Pflegen, Betreuen, Verwalten, Erziehen, Unterrichten, Beaufsichtigen, Organisieren u.a.). Wenn mehrere Personen an einer Supervision teilnehmen, die gemeinsam in einem organisatorischen Kontext arbeiten, spricht man von Teamsupervision. Dies umfasst z.B. die Betreuung der gleichen Klientel oder auch die häufige Kommunikation untereinander über die gemeinsame Arbeit.

Wie Einzel- und Gruppensupervision ist auch die Teamsupervision, systemisch gesehen, eine „Beratung zweiter Ordnung“, also eine „Beratung der Berater“. Die Teamsupervisorinnen und Teamsupervisoren haben keinen Kontakt zur Klientel.

Etwa die Hälfte der Supervisionen im deutschen Sprachraum finden im Team statt. Damit ist die Teamsupervision vor der Einzel- und Gruppensupervision das häufigste Setting der Supervision. Gleichzeitig stellt die Teamsupervision die schwierigste Variante der Supervision dar, weil es um Reflexionshilfe für Berufstätige in Organisationen geht. Diese verfügen oft über mehrjährige Arbeitsbeziehungen miteinander. Die Supervisor*innen kommen zeitweilig hinzu und erleben nur einen kleinen kommunizierten Ausschnitt. Trotzdem können sie sehr wirksam sein. Ideal sind Gruppengrößen zwischen drei und zehn Personen.

2 Geschichte

Supervision begann als Qualifizierung und Professionalisierung der Sozialarbeiter*innen. Im Vergleich zur mehr als hundertjährigen Geschichte der Supervision ist die Variante der Teamsupervision noch sehr jung.

2.1 Amerikanisch-englische Anfänge

Supervision hatte zu Beginn eher kontrollierende und verwaltende Schwerpunkte:

In den USA begann Mary Richmond (1861–1928) ab 1889 mit der Ausbildung von Sozialarbeiterinnen. Die Kontakte zur Klientel wurden in der Gruppe besprochen. Für eine Anleitungs- und Kontrolltätigkeit in amerikanisch geführten Organisationen (Profit- und auch Nonprofit-) benutzt man das aus dem Lateinischen stammende Wort Supervision („übersehen“). Schon ab 1898 gab es akademische Kurse für die Sozialarbeiter-Supervision.
Der Sozialreformer Pfarrer Barnett (1844–1913) betrieb ab 1884 in London die Hilfs- und Begegnungsstätte Toynbee Hall, wo sich Studierende trafen, um ehrenamtlich den Armen zu helfen (Settlement-Bewegung). Als er merkte, dass die Jüngeren oft in die fremden Lebenswelten der Klientel verstrickt waren und nicht abschalten konnten, bot er ihnen wöchentliche „Vieraugen-Gespräche“ zur Reflexion und Entlastung an (C. W. Müller 1982, S. 58). Das war die Geburtsstunde der Einzelsupervision.
Schon seit 1920 veranstaltete man an den Wohlfahrtsschulen in München und Jena nach den Praktika Auswertungsveranstaltungen mit Studierenden (Belardi 2020, S. 21). Das könnten die Anfänge der Gruppensupervision in Deutschland gewesen sein. Es ist nicht bekannt, ob das auf die amerikanisch-englischen Anstöße zurückgeht.

2.2 Wie kam die Supervision nach Deutschland?

In einer Fußnote ihres Buches „Casework in USA“ (1950) erwähnte die vor den Nazis geflohene frühere Kölner Sozialdezernentin Hertha Kraus (1897–1968) und spätere Professorin in den USA erstmals den Begriff Supervisor. Allerdings hatte sie das Wort mit Praxislehrer bzw. leitender Fürsorger übersetzt (S. 265, S. 406, S. 419).

Schon bald danach gab es in der Fachliteratur einige kurze Beiträge und Hinweise über die neue amerikanische Methode (Belardi 1992b, S. 479 ff.).

Allerdings stammt die erste ausführliche und bis heute noch gültige Beschreibung der Supervision vom Psychologie-Professor Eduard Hapke (1896–1972). Dieser hatte auf einer Studienreise in den USA die Supervision persönlich kennengelernt:

„Wo steht der Klient innerlich?“
„Wie fühlt der Helfer?“ usw.

(Hapke 1954, S. 6 ff.; Kurzfassung in: Belardi 1992a, S. 53 ff. sowie Belardi 1992b, S. 479 ff.). In den beiden letztgenannten Quellen kann man mehr zur Vermittlerrolle von Emigrant*innen (Visiting Experts) sowie Fachleuten aus Belgien, den Niederlanden und Österreich nachlesen (ebd., S. 51 ff.).

2.3 Einfluss der Psychoanalyse

Schon seit 1920 kam es, vor allem in Österreich, zu ersten Einflüssen der Psychoanalyse auf die Pädagogik sowie die Sozialarbeit (Psychoanalytische Pädagogik). Dazu gehörte auch die Untersuchung von bewussten und unbewussten menschlichen Beziehungen sowie das Wissen um die Übertragung. Nach 1933 flohen Emigrant*innen aus Europa vor den Nazis in die USA. Einige bereicherten dort die Sozialarbeit mit psychoanalytischen Gedanken (z.B. Otto Rank).

Doch erst Jahre nach 1950 gelangte das psychoanalytische Denken über das Casework stärker in die deutsche Sozialarbeit und damit auch in die Supervision.

Nach dem Zweiten Weltkrieg entwickelte der aus Ungarn stammende Arzt und Psychoanalytiker Michael Balint (1896–1970) in London eine Weiterbildungsmöglichkeit zur Untersuchung der unbewussten Prozesse in der Arzt (Helfer)-Klient-Beziehung (Balint-Gruppe). Auch das trug zur Bereicherung der Supervision bei. Schon im Jahre 1983 publizierte die Zeitschrift Supervision ein Themenheft über „Supervision und Balintgruppenarbeit“ (4/1983).

2.4 Dora von Caemmerer (1970)

Ähnlich wie das Buch von Hertha Kraus für das Casework war auch der von Dora von Caemmerer herausgegebene Sammelband „Praxisberatung (Supervision). Ein Quellenband“ ein Meilenstein zur Vermittlung der amerikanischen Supervision für den deutschen Sprachraum. Bei den meisten Texten handelte es sich um Übersetzungen aus den USA der Fünfziger- und Sechzigerjahre des 20. Jahrhunderts. Es werden die Supervision mit Studierenden sowie einzelnen Praktiker*innen (Einzelsupervision) und in einem Beitrag die Gruppensupervision mit Sozialarbeiter*innen erläutert. Theoretische Hintergründe waren vor allem die Lernpsychologie, die Psychoanalyse sowie die Soziologie. Von Teamsupervision war noch nicht die Rede (Caemmerer 1970).

2.5 Supervision in der Ausbildung von Sozialarbeiter*innen

Für mindestens zwei Jahrzehnte (etwa 1955–1975) war diese Supervision an den damaligen Wohlfahrtsschulen ein Pflichtfach.
Mit der Gründung der Fachhochschulen sowie ihrem damals oft fachfremden Lehrpersonal ging die Bedeutung der Supervision an den Hochschulen zurück.
Folgt man Effinger ist die Supervision heute eher ein Stiefkind der Ausbildung an den deutschen (Fach-)Hochschulen: Sie umfasst weniger als drei Prozent der Pflichtstunden und firmiert auch unter anderen Begriffen: Praxisanleitung, Praxisberatung, berufsbezogene Selbsterfahrung o.ä. (2002, S. 263).

2.6 Supervision wird neben- und freiberuflich

Aufgrund dieser Entwicklung verlagerte sich die Supervision immer mehr als Weiterbildung auf den freien Markt. Ein Dokument dieser frühen Supervision stellt das Buch der ehemaligen Akademie für Jugendfragen Münster (1979) dar.

Ein anderer Emigrant, der in München geborene Luis Lowy (1920–1991), hatte das KZ überlebt und war in die USA emigriert. Er wurde in Boston Professor für Social Work. Durch seine Anregung und Unterstützung entstanden seit 1969 Zusatzausbildungen für Supervision in Deutschland.
Daraus ist das heute vorherrschende Modell der/des externen neben- bzw. hauptberuflichen Supervisorin bzw. Supervisors entstanden.

1989 gründeten in Deutschland verschiedene Einzelpersonen und Ausbildungsinstitute die „Deutsche Gesellschaft für Supervision und Coaching“ (DGSv). Ähnlich war es in Österreich und der Schweiz, sowie später in Südtirol.

2.7 Supervision ist ein neuer Beratungsberuf

Supervision ist längst nicht mehr nur eine Sache der Sozialen Arbeit. Sie wird auch in den Gesundheitsberufen, der Pädagogik, der Verwaltung, bei der Polizei und sogar im Profit-Bereich praktiziert. In Deutschland und der Schweiz kommt inzwischen die Mehrheit der Supervisor*innen nicht mehr aus der Sozialen Arbeit. Vermutlich leben in Deutschland etwa 1.000 bis 2.000 Menschen vorwiegend oder ausschließlich von Supervisionsaufträgen (Belardi 2020, S. 173–183, S. 254).

3 Teamarbeit

3.1 Arbeiten in Teams wird wichtiger

In vielen Bereichen von Industrie und Verwaltung musste man zur Ergebnissteigerung und Qualitätsverbesserung von Anweisung und Kontrolle auf teilautonome Gruppenarbeit umstellen.
Bei den sozialen Dienstleistungen, in der Pflege sowie in der Pädagogik sind oft mehrere Helfer*innen mit einer Person, Familie oder Gruppe befasst.
Seit den 1980er-Jahren steigt die Nachfrage nach Teamsupervision. Es kam zu speziellen Weiterbildungen über Teamsupervision und die Fachzeitschrift Supervision veröffentlichte schon 1982 ein Themenheft über „Teamsupervision“ (2/1982).

3.2 Teamsupervision als Qualitätsnachweis

Seitens des Gesetzgebers wird Teamreflexion erwartet. § 72 Abs. 3 SGB VIII schreibt vor, dass die Jugendämter für ihre Mitarbeiter*innen „Fortbildung und Praxisberatung“ anbieten müssen. Darunter kann man auch (kollegiale) Supervision (Intervision) verstehen. Beispielsweise darf beim Allgemeinen Sozialdienst (ASD) eine Inobhutnahme nur nach einer Teamreflexion sowie Protokollierung vorgenommen werden. Bei Streitfällen vor dem Straf- oder Verwaltungsgericht gilt eine nachgewiesene Supervision oder eine ähnliche Teamreflexion als Qualitätsmerkmal und kann die eventuell angeklagten Sozialarbeiter*innen entlasten. Die Ausbildungs- und Prüfungsverordnung für Psychologische Psychotherapeuten verlangt für diese Berufsgruppe den Nachweis von Supervision.

Weiterhin wird auch in vielen Stellenanzeigen auf die Supervision als Angebot und Notwendigkeit hingewiesen.

3.3 Team ist nicht gleich Team

Ein Team ist eine kooperierende Arbeitsgruppe innerhalb eines organisatorischen Zusammenhangs. Wir unterscheiden

monoprofessionelle Teams, die aus Angehörigen einer Berufsgruppe (Sozialpädagog*innen/Sozialarbeiter*innen) bestehen oder solche, wie beispielsweise in der Psychiatrie, die als
multiprofessionelle Teams aus Mitgliedern unterschiedlicher Berufsgruppen (Ärzt*innen, Psycholog*innen, Sozialarbeiter*innen, Pfleger*innen) zusammengesetzt sind. Im letztgenannten Fall hat jede Berufsgruppe bestimmte Aufgaben in der Patient*innenarbeit, die ein Mitglied der anderen Gruppe nicht übernehmen kann. Auch ist die Hierarchie stark ausgeprägt.

Weiterhin kennen wir:

hochinstitutionalisierte Teams (z.B. Behörden, wo die Arbeitsschritte stark vorgegeben sind) sowie
niedriginstitutionalisierte Teams (z.B. Alternativprojekte mit mehr Freiräumen).

Außerdem gibt es

Einzelarbeit im Team: Dort ist man eher nebeneinander tätig, wie in einer Beratungsstelle oder beim ASD. Hier tauscht man sich über die einzelnen „Fälle“ aus und trifft gemeinsam grundsätzliche Entscheidungen und vertritt sich im Urlaubs- oder Krankheitsfall;
Teams, die zeitversetzt arbeiten: Das gilt beispielsweise für Einrichtungen mit Schichtbetrieb wie in Heimen für Minderjährige oder Pflegebedürftige. Hier findet der Austausch oft bei den „Übergaben“ statt.

3.4 Kritik am undifferenziertenTeambegriff

Verschiedene Autor*innen kritisieren den oft unklar verwendeten Teambegriff. Bauer (2003, S. 108) zeigte, dass in der Pflege je nach Thema, Interessen und Machtaspekten einmal alle auf der Station Tätigen als zum Team gehörig betrachtet wurden. In anderen Situationen waren das nur die Angehörigen der eigenen Berufsgruppe. Heftige Kritik am „Mythos“ Teamsupervision übte Schreyögg (2003. S. 177 ff.). Auch Schmidbauer schreibt, dass der Teambegriff „verschwommen und mit Illusionen aufgeladen“ sei (2003, S. 383).

3.5 Hierarchie, Rollen, Unbewusstes, Leitung

Zeitweise kam es in der Fachdiskussion zu Analogien zwischen Familie und Team. Aber ein Team ist keine „Family Group“. Zwar kommt es manchmal in emotionaler Hinsicht zu familienähnlichen Situationen und es wird persönliche Unterstützung erlebt. Vorwiegend jedoch geht es im Team um Arbeitsprozesse und damit auch um Macht und Konkurrenz. Die Teammitglieder sind austauschbar und wechseln.

Zwar haben die persönlich ausgestalteten sozialen Rollen der Teammitglieder einerseits etwas mit ihren früheren Rollenerfahrungen in ihren Herkunftsfamilien, Ausbildung und Beruf zu tun.
Andererseits sind sie auch geprägt durch Beruf, Aufgaben, Konflikterfahrungen sowie die Hierarchie.
Hinzu kommt eine unbewusste Dynamik, die sich in Gruppen herausbildet (Übertragung/multiple Übertragungen).
Teams können auf einer unbewussten Ebene ein kollektives (idealisiertes positives oder negatives) Selbstbild, auch in Abgrenzung zur anderen Teams, zur Leitung bzw. der Organisation entwickeln.
Im Selbstbild kann das eine Orientierung des Machens, der Fürsorglichkeit, der Bürokratie oder der Apathie zur Folge haben.

Möglicherweise wird die Leitung als übermächtig oder unfähig erlebt. In Wirklichkeit befinden sich Leitungspersonen oft eher in einer „Sandwichposition“ zwischen Mitarbeiter*innen, Klientel, Trägerverband und Öffentlichkeit.

3.6 Teamsupervision mit oder ohne Vorgesetzte?

Wenn die oder der Vorgesetzte selbst an der Klient*innen- bzw Patient*innenarbeit beteiligt ist, dann gehört sie oder er in die Teamsupervision. Ist der Vorgesetzte beispielsweise als Geschäftsführer ein Fachfremder und nicht im Alltagsgeschäft der Teammitglieder tätig, so sollte er zu ihn betreffende Themen in die Teamsupervision eingeladen werden. Es ist ein Fehler, sich als Teamsupervisor*in zur besseren Vorgesetztenperson aufzubauen oder vom Team zu einer derartigen Haltung verführen zu lassen. Längere Gespräche sowie negative Äußerungen über Abwesende gehören nicht in die Teamsupervision.

3.7 Varianten der Teamsupervision

Zwischen der Teamsupervision sowie der Organisationsberatung (OB) bzw. Organisationsentwicklung (OE) kann es fließende Grenzen geben. Ein Wunsch zur Änderung des Settings sollte jedoch hinterfragt, geklärt und neu vereinbart werden.

In der Vergangenheit wurde manchmal auch der Begriff Institutionsberatung für OE/OB verwendet.
Einige, wie Fürstenau (1979, S. 201 ff.), verstanden darunter auch ein Arrangement, bei welchem es möglich ist, dass nicht alle Mitglieder eines Teams, sondern nur einige aus verschiedenen Teams am Gespräch teilnehmen (z.B. Querschnittgruppe im Großkrankenhaus).

Zurück zur Teamsupervision. Wir unterscheiden weiterhin:

Interne Supervision: Jugendämter von Großstädten und Trägerverbände verfügen manchmal über einen eigenen Pool von Supervisor*innen für ihr Fachpersonal.
Externe Supervision: In den meisten Fällen jedoch suchen sich Team und/oder Vorgesetzte eine Fachperson vom freien Markt.

4 Themen

Die Teamsupervision sollte mehr sein als eine bessere Dienstbesprechung. In der Teamsupervision geht es vor allem um

Fallarbeit mit der Klientel; beispielsweise schwierige Klient*innen (Fallanalyse).
Arbeitsbeziehungen im Team; beispielsweise Rivalitäten oder unterschiedliche Ziele (Selbstthematisierung).
Organisations- und Machtfragen; beispielsweise Reorganisation oder Konflikte mit der Leitung bzw. anderen Instanzen der Einrichtung. (Institutionsanalyse) (Rappe-Giesecke 1991, S. 5).

Die Besprechung der Beziehungen und Konflikte der Teammitglieder untereinander gehört zu den schwierigsten Aufgaben in der Teamsupervision. Es gilt Kränkungen zu vermeiden.

Die Supervisorin bzw. der Supervisor kommt alle paar Wochen und kann jederzeit aufhören oder gekündigt werden.
Die Mitarbeiter*innen im Team sind jeden Tag zusammen.
Bei den Falldarstellungen zur Klient*innenarbeit spricht man auch über sich. In der Konkurrenzsituation vor dem Team können Schuld und Scham eine Rolle spielen.

Um offene Teamsupervision zu ermöglichen, müssen die Beziehungen im Team einigermaßen geklärt sowie frei von Rivalitäten und Kränkungen sein. Denn nur in einer entspannten Atmosphäre kann man sich auf offene Kommunikation sowie auf freie Assoziationen einlassen, um Neues zu erfahren. Wer Teamsupervision gibt sollte auch über gruppendynamische Kompetenzen verfügen (Gruppendynamik) sowie unbewusste Prozesse und Dynamiken („szenisches Verstehen“) kennen.

5 Theorien und Methodik

5.1 Eine Theorie oder Methodenpluralismus?

Angesichts einer marktorientierten Supervisionsszene versuchen einige Therapierichtungen die Supervision für sich zu reklamieren und ihre Methode (bzw. Ausbildungsinstitut) als besonders geeignet für die Supervision auszugeben. Das geht so weit, dass sogar die Geschichte der Supervision einseitig dargestellt wird. Keine Theorie hat ein Monopol auf die Supervision. Man weiß seit der Untersuchung von Hege (1996, S. 104 ff.), dass die meisten Supervisorinnen und Supervisoren schon seit Jahrzehnten mehr als eine Methodik gleichzeitig oder nacheinander praktizieren. Waren es bei Hege im Durchschnitt noch 3,2 Methoden (Psychoanalyse, Systemische Beratung, Gruppendynamik, Gesprächstherapie), die zur Anwendung kamen, so sind es heute ein Vielfaches mehr (Belardi 2020, S. 160 f.). Teamsupervision muss interdisziplinär und methodenübergreifend sein. Schreyögg (1994) hatte auf die notwendige Verwendung verschiedener Methoden und Sichtweisen („Brillen der Supervision“) hingewiesen. Je nach Thematik ist oft ein Perspektivenwechsel notwendig.

Geht es beispielsweise um die Klärung der Kommunikation mit einer Klient*in, so sind eher psychologische und psychotherapieähnliche Sicht- und Handlungsweisen angesagt.
Bei Führungs- und Leitungsfragen oder Konzept- bzw. Zielreflexion sind auch Handlungsstrategien aus der Gruppenarbeit (Sozialpsychologie) und Organisationswissenschaft (Soziologie) notwendig.

Eine Vertiefung zu diesem Thema liefert Schröder in seinem Beitrag über Supervision.

5.2 Methodische Hilfen

Bei der Teamsupervision gelten allgemeine Regeln fachlicher Kommunikation, wie sie beispielsweise in der Themenzentrierten Interaktion vermittelt werden. (Cohn 1976, S. 113 ff.); siehe auch Watzlawick et al. 1969 oder Schultz von Thun 1990). Weiterhin:

Supervisorinnen und Supervisoren eröffnen, strukturieren und schließen jede Sitzung.
Man fragt nach, was seit dem „letzten Mal“ Neues passiert ist.
Idealerweise einigt man sich dann auf einen „Fall“.
Die Gruppenteilnehmer*innen werden zur Offenheit sowie zu Einfällen über den „Fall“ ermuntert.
Falleinbringende sind vor Unterbrechungen oder nebensächlichen Themen anderer zu schützen.
So kommt häufig eine differenzierte Sichtweise zustande (Mehrperspektivität).
Oft ist der oder dem Falleinbringenden dann schon klar, in welche Richtung ihre/seine nächsten Aktionen gehen können.
Die Supervisorin/der Supervisor verhält sich eher neutral und ist mehr am Prozess und Klärung als an speziellen Inhalten oder gar Bewertungen interessiert.

Weiterhin kennen wir von Fürstenau (1992, S. 187 ff.) noch folgende pragmatische Interventionsmöglichkeiten:

Akzeptieren und Bestätigen
Verstärken, Bekräftigen, Ermuntern
Beschreiben, Fokussieren, Konfrontieren
In-einen-anderen-Rahmen-Setzen, Umdeuten, Interpretieren
Eine Werthaltung, eine ethische Position darlegen
Aufgaben-Stellen sowie in einer späteren Sitzung nachfragen

Im Arbeitsfeld erfahrene Supervisorinnen und Supervisoren können für jüngere Teammitglieder auch wichtige fachliche Informationen geben. Pühl sprach in diesem Zusammenhang vom Supervisor als „Lehrer und Leiter“ (1994, S. 353 ff.).

6 Praktische Hinweise

6.1 Worauf das Team und die Auftraggeber achten sollten

Die folgenden Bemerkungen gelten teilweise auch für die Einzel- und Gruppensupervision sowie für das Coaching.

Als Vorphase bezeichnet man alles, was vor der ersten Kontaktaufnahme schon im Team passiert ist und eventuell zur Supervision motivierte. Dazu gehören auch unausgesprochene Themen oder Geheimnisse: Leitungsprobleme, Rivalitäten, Kränkungen, Konflikte, schwierige Klient*innen sowie Unklarheiten in der Vorgehensweise; aber auch Rückgang der Aufträge, Personalwechsel, Krisen oder Reorganisation.
Irgendwann kam es dann zur Entscheidung, es mit einer Teamsupervision zu versuchen. Nicht immer sind alle damit einverstanden.
Meistens kommt man an eine Supervisorin oder einen Supervisor durch Empfehlungen oder Anfragen bei den Berufsverbänden (siehe unten).
Man kann mehrere Supervisor*innen zu Vorstellungsgeprächen bitten.
Das Team sollte entscheiden.
Beim Erstkontakt hat das Team die Möglichkeit, die Anliegen vorzutragen und die Bewerbungspersonen zu testen.
Wie steht es um die eigenen Erfahrungen in diesem Berufsfeld (Feldkompetenz) oder präsentiert sich die Person eher als All-Round-Berater*in (Beratungskompetenz)?

6.2 Was für die Teamsupervisorin/den Teamsupervisor wichtig ist

In einem Team oder einer Organisation wird man niemals alles, was wichtig ist, erfahren.

Was war vorgefallen, und weshalb wurde jetzt um Reflexion nachgefragt?
Was soll sich ändern, wie und wodurch?

Das Erstgespräch ist auch eine Art Probesupervision. Überlegungen dazu:

Geschichte des Teams?
Was weiß man über Team, Organisation und Klientel?
Weshalb wird jetzt Supervision gewünscht?
Sich nicht anbiedern, keine Ratschläge erteilen, authentisch sein und die Beteiligten miteinander in eine produktive Gesprächssituation bringen.
Ziele sowie Wege und Mittel dazu formulieren (lassen).
Zwischenzeitlich auftretende Unklarheiten (Termine, Geld, Themen, Teilnehmerkreis u.ä.) müssen zuerst geklärt werden (Rahmenkonflikte haben Vorrang).

Die Teamsupervisorin/der Teamsupervisor muss keine „Lösungen“ bringen. Entscheidend ist, dass ein neuer Prozess sowie eine Kommunikation miteinander und über die Arbeit entsteht (Metakommunikation).

6.3 Der Kontrakt

Irgendwann kommt es dann zu einer Vereinbarung über Teamsupervision. Vorher bzw. parallel dazu müssen die Vorgesetzten als Finanzierer beteiligt werden (Dreieckskontrakt). Diese Einigung kann man auch verschriftlichen. In einem Vertrag sollte allgemein festgehalten werden, an welchen Problemen zu arbeiten ist, welche Teilziele und Globalziele anzustreben, in welcher Weise die Teamleitung oder weitere Vorgesetzte einzubinden sind. Geklärt werden sollten: Termine, Verschiebungsmöglichkeiten, Verschwiegenheitspflicht, Honorierung. Rechtlich gesehen ist der Supervisionskontrakt ein Dienstvertrag nach den §§ 611–630 BGB. Supervisorinnen und Supervisoren sind

nicht weisungsgebunden
müssen keinen bestimmten Erfolg erzielen
müssen ihre Leistungen persönlich erbringen
Auftraggeber sind zur Honorierung verpflichtet
auch der mündliche Vertrag gilt.

Weitere Informationen sowie Hinweise zu Kündigungsmöglichkeiten: Belardi 2020, S. 237.

7 Recht, Markt, Wirksamkeit

Es gibt kein zusammenhängendes Recht der Supervision bzw. des Coaching als Teilgebiet von Beratung. Es gilt vor allem folgende rechtliche Aspekte zu beachten:

Schweigepflicht: Was im Team besprochen wird, darf nicht nach außen dringen. Entsprechend sind die Datenschutzbestimmungen einzuhalten. Rechtlich unklar ist, ob man an einer Teamsupervision teilnehmen muss. Das gilt auch für die Frage, ob man als Arbeitnehmer*in einen Anspruch auf eine Supervision hat. Deshalb ist es sinnvoll, dies in den Arbeitsverträgen festzuhalten. Der Arbeitgeber bzw. Vorgesetzte haben keinen Anspruch darauf, einzelne und vor allem personenbezogene, Informationen aus der Teamsitzung zu erhalten. Allerdings haben sie ein Recht zu erfahren, ob die Supervision stattgefunden hatte und welches ganz allgemein die Themen gewesen sind.
Haftung: Die Äußerungen der Supervisorin/des Supervisors sind nicht verbindlich. Die Teilnehmer*innen an der Teamsupervision handeln, wenn sie Vorschlägen folgen, eigenverantwortlich. Allerdings steht ihnen (im seltenen Fall) bei wissentlich falscher Auskunft ein Schadensersatzanspruch zu (§§ 823, 826 BGB).

Auf den Supervisions-Vertrag wurde schon weiter oben eingegangen. Zu den komplizierten und deshalb hier nur angedeuteten, rechtlichen Themen gehört auch das Zeugnisverweigerungsrecht vor Gericht sowie die Frage, ob für Straftaten oder Pflichtverletzungen, von denen man in der Supervision hörte, Anzeigepflicht besteht (Belardi 2020, S. 233 ff.).

7.1 Kein Berufsrecht für Berater*innen

Im Gegensatz zu Psychotherapie ist die Verwendung der Begriffe Supervisor, Coach oder Berater nicht gesetzlich geschützt. Die Supervisions- und Coaching-Fachverbände haben „Ethische Leitlinien“ erlassen. Man darf nur mit der Mitgliedschaft werben, wenn man eine vom Verband anerkannte Ausbildung absolviert hat sowie sich an den geforderten Weiterbildungen beteiligt.

7.2 Der Supervisionsmarkt

Der Supervisionsmarkt ist ein Teil des allgemeinen Weiterbildungsmarktes. Er ist auch hinsichtlich der Ausbildung von Teamsupervisorinnen und Teamsupervisoren ein Markt.

Um Qualitätsstandards zu sichern, haben Ausbildungsinstitute schon vor Jahrzehnten nationale Fachverbände gegründet. Diese definieren und kontrollieren die Qualität der Ausbildung und erteilen Auskünfte. Sie verfügen auch über ein nach Postleitzahlen sortiertes Mitgliederverzeichnis.

Bei der DGSv kann man über den „Berater Scout“ die Selbstdarstellungen von über 4.200 Mitgliedern des Verbandes einsehen.
In Österreich und der Schweiz sind es jeweils etwa 1.400 Personen.

Die DGSv schlägt vor, bei der Teamsupervision etwa 200 Euro für eine Zeitstunde zu berechnen. Es muss noch erwähnt werden, dass es auch Supervisorinnen und Supervisoren gibt, die nicht Mitglied eines Fachverbandes sind bzw. anderen Organisationen angehören.

7.3 Beschwerdemöglichkeiten

Um Missbräuche zu verhindern sowie gerichtliche Auseinandersetzungen zu vermeiden, haben die großen deutschsprachigen Supervisionsverbände (sowie einige Coachingverbände) Ombudsstellen zur Klärung und Schlichtung von Streitigkeiten eingerichtet. Verglichen mit den vielen durchgeführten Supervisionen kam es in letzter Zeit jährlich zu sehr wenigen bis zu keinen Beschwerden. Diese wenigen Klagen bzw. Anfragen bezogen sich meistens auf unklare Verträge (Quelle: Eigene Anfragen im Jahre 2020 bei den Verbänden).

7.4 Wenn die Teamsupervision misslingt

Als ungünstig für die Motivation der Teammitglieder und damit erfolgsmindernd hat sich die von Vorgesetzten erzwungene Supervision erwiesen. Natürlich kommt es in der „Teamöffentlichkeit“ seltener zu „Fehlern“ oder gar „Missbräuchen“ als in der Einzelsupervision. Fehler und Krisen sind auch als Chance zu verstehen (Fehleranalyse). Teamsupervisorinnen und Teamsupervisoren sollten auch Wortlosigkeit und Druck aushalten können sowie Tabus ansprechen. Teamsupervision kann auch misslingen, wenn aus mangelnder Kenntnis des Arbeitsfeldes zu sehr psychologisch agiert wird. Beispielsweise kommt das in der Pflege vor, wenn die Supervisorinnen und Supervisoren zu wenig von diesem Arbeitsfeld verstehen.

Weiterhin sind folgende Ursachen für gescheiterte Supervision im Team bekannt:

Eitelkeit der Supervisorinnen und Supervisoren
Grenzüberschreitungen
Rivalitäten
technische Fehler (Ehrhardt und Petzold 2014).

7.5 Ergebnisse der Wirksamkeitsforschung (Evaluierung)

Seit mehr als drei Jahrzehnten sind die Erfolge fachgerechter Supervision durch wissenschaftliche Untersuchungen bekannt. Trotz unterschiedlicher Fragestellungen sowie verschiedener Berufsgruppen (Sozialberufe, Pflege, Pädagog*innen) wird Folgendes deutlich:

Supervision hilft vor allem auf der „persönlichen Ebene“: Mehr Sicherheit im Umgang mit der Klientel durch Austausch und Sich-Abgrenzen-Können. Abbau von Helfer-Einstellungen, neue Sichtweisen, Anregungen, besserer Umgang in Konflikten, Unterstützung durch Kolleg*innen.
Weniger wirksam war die Supervision hinsichtlich des Umgangs mit den Kolleg*innen (Teamebene) oder bezüglich der Institution (Organisation).

Eine Zusammenfassung vieler Untersuchungen zur Wirksamkeit von Teamsupervisionen ergibt ungefähr zu 70 bis 90 Prozent gute Bewertungen sowie eine hohe Zufriedenheit der Teilnehmer*innen (Belardi 2020, S. 244 ff.)

7.6 Wodurch wirkt Supervision positiv?

Es ist nicht die theoretische oder methodische Richtung die hilft, sondern die Arbeitsbeziehung. Wie in der Psychotherapie scheinen Wertschätzung, Echtheit, emotionale Wärme und Beziehungsgestaltung dabei eine große Rolle zu spielen. Ähnliches wird auch aus der Erforschung der Wirkfaktoren im Coaching berichtet (Belardi 2020, S. 248 ff.).

8 Diskussion

8.1 Abgrenzung der Supervision zum Coaching, Loyalitätsfragen

Leider ist der Begriff Coaching (Leitungsberatung) in den letzten Jahren zum Schlagwort für alle möglichen direkten Hilfen, Unterstützung oder Begleitung von Menschen unterschiedlichen Alters, beruflichen Hintergründen sowie verschiedener Problemlagen geworden. Klarstellung:

Coaching wendet sich an Leitungspersonen von der mittleren Hierarchiebene an aufwärts. In zeitlicher Hinsicht ist Coaching kürzer sowie mehr auf Entscheidungen und weniger auf Prozesse bezogen.
Manchmal wird Teamsupervision angefragt; aber es wäre eher ein Coaching für die Leitung angesagt.

In früheren Jahren kam es nach der 1968er-Bewegung auch zur Entwertung oder Verleugnung der Leitungsrolle. Manche Teams wünschten sich eine schwache Teamleitung; auch als „Sündenbock“. Doch das hat sich geändert. „Es ist voreilig grundsätzlich ein Führungsvakuum im Team zu unterstellen“. Für heutige Teams gilt eher: „So wenig Führung wie möglich, so viel wie nötig“ (Schmidbauer 2003, S. 391).

Wenn Teamsupervisorinnen und Teamsupervisoren eine Beratung für das Team akzeptieren, um einen Konflikt zu lösen, der eigentlich weiter „oben“ in der Hierarchie angesiedelt ist, können sie scheitern.
Teamsupervisorinnen und Teamsupervisoren laufen dann in die „Beraterfalle“. Ohne es zu wissen, wollen sie ein Problem der Leitung lösen (Delegierter Leitungskonflikt).
Wenn es um Organisations- und Leitungsfragen geht, sollte ein Coaching für die Leitung angestrebt werden.

Im Idealfall könnte eine Einrichtung beides haben:

Die Teamsupervision für die Beschäftigten zu deren Unterstützung beim Alltagsgeschäft mit der Klientel.
Sowie personell getrennt davon ein Coaching für die Leitung.

Supervisor*innen und Coaches dürfen sich nicht von einer Seite vereinnahmen lassen oder anbiedern. Nach Meinung des Autors gilt ihre erste Loyalität der Arbeitsaufgabe der Einrichtung.

Schlusswort: Die Entdeckung der Supervision als prozessbezogene Reflexion beruflichen Handelns ist ein großer Beitrag der Sozialen Arbeit für die menschliche Kommunikation. Sie wurde auch mithilfe anderer Disziplinen weiterentwickelt und dient potenziell allen Berufsfeldern.

8.2 Zukunft der Teamsupervision?

Gesellschaft verändert sich: Arbeit, Teams und Teamsupervision ebenso. Schon die „Corona-Krise“ zeigt, dass Teambesprechungen online und über Homeoffice stattfinden. Sogar Kontrollgespräche vom Jugendamt oder der Sozialpädagogischen Familienhilfe sind, ebenso wie Beratungen und Therapien, ohne Face-to-Face-Kontakt möglich. Allerdings fehlt der direkte Kontakt sowie die Körpersprache. Wie wirkt sich das auf die Qualität aus?

9 Quellenangaben

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Belardi, Nando, 1992b. Der Beitrag von „Unsere Jugend“ zur deutschen Supervisionsgeschichte. In: Unsere Jugend 44(11), S. 479–484. ISSN 0342-5258

Belardi, Nando, 2020. Supervision und Coaching: Für Soziale Arbeit, für Pflege, für Schule. Freiburg: Lambertus. ISBN 978-3-7841-3103-0 [Rezension bei socialnet]

Caemmerer, Dora, von, Hrsg., 1970. Praxisberatung (Supervision): Ein Quellenband. Freiburg: Lambertus. ISBN 978-3-7841-0007-4

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Effinger, Herbert, 2002. Reflexion beruflichen Handelns? Ja, aber wie? Eine empirische Studie zur Ausbildungssupervision an Fachhochschulen für Soziale Arbeit in Deutschland. In: Organisationsberatung, Supervision, Coaching. 9(3), S. 245–269. ISSN 1618-808X

Ehrhardt, Jutta und Hilarion G. Petzold, 2014. Wenn Supervisionen schaden: Explorative Untersuchungen im Dunkelfeld „riskanter supervisorischer Praxis“ [online]. Hückeswagen: Hilarion G. Petzold [Zugriff am: 16.11.2020]. Verfügbar unter: https://www.fpi-publikation.de/supervision/03-2014-ehrhardt-j-petzold-h-g-wenn-supervisionen-schaden-explorative-untersuchungen/

Fürstenau, Peter, 1979. Institutionsberatung: Ein neuer Zweig angewandter Sozialwissenschaft. In: Peter Fürstenau, Hrsg. Zur Theorie psychoanalytischer Praxis: Psychoanalytisch-sozialwissenschaftliche Studien. Stuttgart: Klett-Cotta. ISBN 978-3-12-902780-6

Fürstenau, Peter, 1992. Entwicklungsförderung durch Therapie. München: Pfeiffer. ISBN 978-3-7904-0590-3

Hapke, Eduard, 1954. Die Rolle der Supervision im amerikanischen Case Work. In: Unsere Jugend. 6(1), S. 6–9. ISSN 0342-5258

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Müller, Carl, Wolfgang, 2013 [1982]. Wie Helfen zum Beruf wurde: Eine Methodengeschichte der Sozialen Arbeit. 6. Auflage. ISBN 978-3-7799-2097-7 [Rezension bei socialnet]

Ohne Verfasser, 1982 Supervision Nr. 2: Teamsupervision. ISSN 1431-7168

Ohne Verfasser, 1983 Supervision Nr. 4: Supervision und Balintgruppenarbeit. ISSN 1431-7168

Pühl, Harald, 1994. Der Supervisor als Lehrer und Leiter. In: Harald Pühl, Hrsg. Handbuch der Supervision 2. Berlin: Marhold. ISBN 978-3-89166-180-2

Rappe-Giesecke, Kornelia, 1991. Gruppen- und Teamsupervision in Theorie und Praxis. 2., überarbeitete und erweiterte Auflage. Berlin: Springer. ISBN 978-3-540-57400-2

Schmidbauer, Wolfgang, 2003. Die Utopie des Teams: Ein institutionsanalytisches Plädoyer. In: Organisationsberatung, Supervision, Coaching. 10(3), S. 383–392. ISSN 1618-808X

Schreyögg, Astrid, 1994. Wieviele „Brillen“ verwenden Berater? In: Organisationsberatung, Supervision, Clinical Management. 1(1), S. 5–28. ISSN 0946-9834

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Schulz von Thun, 1990. Miteinander reden. Band 1. Reinbek: Rowohlt. ISBN 978-3-499-17489-6

Watzlawick, Paul, Janet H. Beavin und Don D. Jackson, 2016 [1969]. Menschliche Kommunikation: Formen, Störungen, Paradoxien. 13., unveränd. Auflage. Bern: Hogrefe. ISBN 978-3-456-85745-9

10 Literaturhinweise

Belardi, Nando, 2018. Supervision und Coaching: Grundlagen, Techniken, Perspektiven. 5., aktualisierte Auflage. München: Beck. ISBN 978-3-406-72795-5 [Rezension bei socialnet]

Obermeyer, Klaus und Harald Pühl, 2015. Teamcoaching und Teamsupervision: Praxis der Teamentwicklung in Organisationen. Göttingen: Vandenhoeck und Ruprecht. ISBN 978-3-525-40371-6

Pühl, Harald, 2017. Hrsg. Das aktuelle Handbuch der Supervision. Grundlagen. Praxis. Perspektiven. Unveränderte Neuauflage vom Handbuch Supervision 3. Giessen: Psychosozial. ISBN 978-3-8379-2645-3 [Rezension bei socialnet]

Schreyögg, Astrid, 1991. Supervision – ein integratives Modell: Lehrbuch zu Theorie & Praxis. Paderborn: Junfermann. ISBN 978-3-87387-048-2

11 Informationen im Internet

Fachverbände

Association of National Organizations for Supervision and Coaching in Europa (ANSE)
Dachverband von europäischen Fachgesellschaften für Supervision mit 8.000 Mitgliedern. Wien
Berufsverband für Coaching, Supervision und Organisationsberatung (BSO) (Schweiz)
1.400 Mitglieder
Berufsverband für Supervision und Coaching (BSC) (Südtirol/Italien)
30 Mitglieder
Deutsche Gesellschaft für Supervision und Coaching (DGSv)
4.200 Mitglieder
Österreichische Vereinigung für Supervision und Coaching (ÖVS)
1.400 Mitglieder
European Association for Supervision and Coaching (EASC) (Deutschland/Europa)
Kleiner Fachverband mit etwa 320 Mitgliedern aus Deutschland, 44 aus der Schweiz und 11 aus Österreich

Fachzeitschriften

ANSE Journal for Supervision and Coaching
ANSE Newsletter kostenfrei
Balint-Journal
Organ der Balint-Gesellschaft, Deutschland, Österreich, Schweiz
Journal BSO
Mitgliederzeitschrift Berufsverband für Coaching, Supervision und Organisationsberatung, Schweiz
Journal Supervision
Informationsdienst der Deutschen Gesellschaft für Supervision und Coaching. Eine Vorläufer-Publikation nannte sich DGSv aktuell.
FoRuM Supervision
Online-Zeitschrift für Beratung und Supervision
Organisationsberatung, Supervision, Coaching
Seit 1994 (Bis 2000: Organisationsberatung, Supervision, Clinical Management)
Supervisie
Tijdschrift voor supervisie en coaching (The Netherlands)
Supervision. Mensch, Arbeit, Organisation
Seit 1982 die älteste deutsche Supervisions-Zeitschrift
ÖVS News
Mitgliederzeitschrift der Österreichischen Vereinigung für Supervision und Coaching
The Clinical Supervisor (USA)

Verfasst von
Prof. Dr. phil. habil. Nando Belardi
Bergisch Gladbach bei Köln, em. Universitäts-Professor und Lehrstuhlinhaber für Sozialpädagogik an der TU Chemnitz. Tätigkeit als Gastprofessor in Hongkong, Wolgograd, Bozen und Chengdu
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16.07.2024 Nando Belardi [aktuelle Fassung]
15.01.2021 Nando Belardi

Zitiervorschlag
Belardi, Nando, 2024. Teamsupervision [online]. socialnet Lexikon. Bonn: socialnet, 16.07.2024 [Zugriff am: 13.12.2024]. Verfügbar unter: https://www.socialnet.de/lexikon/30219

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