Zielearbeit

Die Arbeit an und mit Zielen ist wichtiger Teil der operativen Steuerung von Prozessen. Für die Beratungsarbeit aber auch das Management in Organisationen bedeutet dies, lernende Prozesse zu ermöglichen und Erkenntnisgenerierung zu fördern.

Überblick

1. 1 Zusammenfassung
2. 2 Was ist ein Ziel?
   1. 2.1 Das S.M.A.R.T.-Modell
   2. 2.2 Lösungsfokussierter Ansatz
3. 3 Aspekte der Zielearbeit
4. 4 Phasen der Zielearbeit
5. 5 Funktion der Zielearbeit
6. 6 Missverständnisse zur Funktion von Zielearbeit
7. 7 Quellenangaben

1 Zusammenfassung

Zielearbeit bezeichnet die strukturierte und partizipative Auseinandersetzung mit Zielen von einzelnen Personen, Gruppen oder auch Organisationen bzw. Unternehmen, nicht nur, aber auch in der Sozialen Arbeit. Die Arbeit an und mit Zielen ist wichtiger Teil der operativen Steuerung von Prozessen. Ziele werden dabei als antizipierte zukünftige Zustände verstanden, die durch eigenes Zutun unter der Nutzung persönlicher sowie verfügbarer außenstehender Ressourcen erreichbar sind. Sie unterscheiden sich von Wünschen oder Aufträgen durch ihre konkretisierbare Handlungsausrichtung, eine von innen heraus entwickelte Motivation zur Veränderung sowie die Fokussierung auf realisierbare Lösungsmöglichkeiten. Zielearbeit, insbesondere in psycho-sozialen Kontexten der Sozialen Arbeit, hat gleichwohl keine rein instrumentelle Funktion, deren eigentlicher Zweck nicht maßgeblich im Erreichen der ausgearbeiteten Ziele liegt, als vielmehr ein Erleben einer Selbstwirksamkeit im Sinne der (Wieder-)Einkehr von selbstgesteuerter Lebendigkeit durch die Adressat:innen selbst ermöglicht.

2 Was ist ein Ziel?

Die Arbeit mit Zielen hat sich in der unternehmerischen Wirtschaft ab den 1950er-Jahren als „Management by Objectives“ (Drucker 1998) etabliert. Ein Ziel ist eine zunächst noch antizipierende Konstruktion eines zukünftigen Zustands, der potenziell und maßgeblich durch eigeninitiiertes Zutun sowie durch das Vorhandensein bzw. realisierbares Organisieren der notwendigen Ressourcen herstellbar sein kann. In der Regel dienen Ziele in der Beratungsarbeit der Verbesserung der aktuellen Lebenssituation. Ziele bieten dabei eine handlungsleitende Orientierung.

2.1 Das S.M.A.R.T.-Modell

Es gibt unterschiedliche Merkmale, an denen Ziele, insbesondere in Abgrenzung zu Wünschen, Bedürfnissen, Aufträgen oder Anweisungen, erkennbar werden. Eine häufig auch in der Sozialen Arbeit verwendete Orientierung bietet das S.M.A.R.T.-Modell (Storch 2011) zur Klärung und Präzisierung von Zielen, das ursprünglich aus dem Kontext des Managements stammt (Doran 1981). Das Akronym setzt sich aus folgenden Kriterien zusammen. Ein Ziel soll

• Spezifisch: klar und eindeutig formuliert sein. Was genau soll erreicht werden?
• Messbar: quantifizierbar oder qualitativ überprüfbar sein. Woran lässt sich das Erreichen des Ziels erkennen?
• Attraktiv: positiv formuliert und motivierend sein. Wozu ist das Ziel wichtig und erstrebenswert?
• Realistisch: unter den gegebenen Bedingungen erreichbar sein. Wie ist das Ziel machbar?
• Terminiert: mit einer klaren zeitlichen Frist versehen sein. Bis wann soll das Ziel erreicht werden?

2.2 Lösungsfokussierter Ansatz

Ein ähnliches, gleichwohl deutlich differenzierteres Modell entstammt dem Beratungsansatz der Lösungsfokussierung (Shazer 2022). Es ist ein auf die Zukunft ausgerichtetes und an Zielen orientiertes Herangehen, das sich durch eine stringente Konzentration auf das Finden von Lösungen auszeichnet – anstatt Probleme zu lösen: „Beim Problem-Lösen richtet sich die Aufmerksamkeit der Fachleute darauf, von den KlientInnen Informationen zu erhalten, um Wesen und Schwere des Problems beurteilen zu können und um Interventionen zu entwerfen“ (Jong und Berg 2008, S. 19).

Das Modell des Findens von Lösungen fokussiert sich auf das, was „stattdessen“ (statt des Problems) sein soll. Das lösungsfokussierte Fragen dient dabei ausschließlich der Generierung von Unterschieden beim Gegenüber und nicht der inhaltlichen Information der fragenden beratenden Person (Shazer und Dolan 2022, S. 14).

Die Kriterien wohlformulierter Ziele in der lösungsorientierten Praxis zeichnen sich durch folgende Merkmale aus:

• Das Ziel ist wichtig für die Adressatin oder den Adressaten, es besteht diesbezüglich eine emotionale Identifikation.
• Das Ziel beinhaltet konkrete, messbare und verhaltensbezogene Begriffe.
• Das Ziel ist realistisch, also im Einflussbereich und in der Kontrolle der Person.
• Das Ziel ist positiv formuliert und beschreibt die Anwesenheit von etwas im Sinne von „hin zu etwas“.
• Zielformulierungen erfassen den Beginn von etwas und nicht das Ende, das Ziel ist also ein erster Schritt und kein Endergebnis.
• Das Ziel ist im „Präsens“ formuliert.
• Das Ziel ist spezifisch, in kleinen Schritten formuliert.
• Das Ziel ist von der Adressatin oder dem Adressaten selbst initiierbar.
• Die Zielformulierung geschieht in der Sprache des Adressaten bzw. der Adressatin.
• Das Ziel ist interaktional verankert, sollte für andere bemerkbar sein.
• Die Arbeit an Zielen ist in der Regel „harte Arbeit“ für die betreffende Person. (Jong et al. 2008, S. 132–141; Roessler und Gaiswinkler 2012, S. 469–470)

Diese Merkmale sind eine Art Checkliste für die Fachkraft im Prozess der Zielearbeit. Wichtig ist dabei, dass Zielformulierungen nicht maßgeblich semantisch korrekt formuliert sind, sondern in O-Tönen der lebensweltlichen Alltagssprache der Adressat:innen den oben benannten Merkmalen entsprechen (Reinhard 2024, S. 122).

3 Aspekte der Zielearbeit

Im Verständnis der Handlungstheorie sozialraumorientierter Sozialer Arbeit (Hinte und Godehardt-Bestmann 2024), die sich neben anderem auf die Lösungsfokussierung bezieht, steht daher vor der Arbeit an Zielen das Erkunden des Willens einer Person im Mittelpunkt (Nuss 2022). Die am Willen der Menschen orientierte Beratungsarbeit erfordert aufseiten der Fachkräfte handlungsmethodische sowie habituelle Kompetenzen (Reinhard 2024, S. 121 ff.). Ein ganz zentraler Haltungs- und zugleich Ausgangspunkt für das Handeln liegt darin, herauszufinden,

„was die KlientIn will. Das scheint selbstverständlich und vielleicht sogar zu einfach. Aber denken Sie einen Moment darüber nach. Die meisten unserer KlientInnen kommen und erzählen uns, was sie nicht wollen. Es scheint, als seien sie so auf ihre Frustration und ihren Kummer fixiert, dass sie nicht daran denken, was sie wollen. Manchmal müssen wir unser ganzes Können und Wissen aufbieten, um ihnen definieren zu helfen, was sie wollen“ (Walter und Peller 2004, S. 22; Hervorh. i. Orig.).

Es spricht durchaus einiges für diese Sichtweise. Wenn beispielsweise gesagt wird: „Wo ein Wille ist, ist auch ein Weg“, geht dies deutlich in die intendierte Richtung (Lüttringhaus und Streich 2006).

Inhaltlich spielt der „Energiestrom“ der Menschen die entscheidende Rolle, also ihre Eigen-Willigkeit und ihre Eigen-Sinnigkeit sind die zentralen Elemente. An diese heranzukommen ist eine professionelle Herausforderung, oft mit dem tendenziell Missverständnisse produzierenden Begriff der „Beziehungsarbeit“ umschifft. In der Tat ist eine respektvolle und eben würdevolle Interaktion notwendig, eine professionelle Nähe, die die Weltsicht der Menschen akzeptiert und in einem wertschätzenden „leading from one step behind“ (Cantwell und Holmes 1994, S. 17) Irritationen in die je eigene Konstruktion der subjektiven Sicht auf Welt einführt, ohne jedoch inhaltliche Vorgaben zu machen, was aus Sicht einer Beratungsfachkraft ein gelingender Alltag bedeutet.

Die Interaktionsgestaltung darf nicht als bedrohlich, egal auf welcher Ebene (existenziell, emotional, rational, psychisch, sprachlich etc.), erlebt werden, was zunächst eine absolute Akzeptanz der je subjektiven Sicht nach sich zieht. Es ist eben nicht nur eine Floskel, dass die Adressat:innen die Expert:innen ihrer je eigenen Lebenswelt (Thiersch 1986; 2003), ihrer eigenen Biografie und all dem, was damit verbunden ist, sind und auch bleiben. Es gilt fachlich zu erinnern, dass die Bewältigung des Lebensalltags der Menschen (Böhnisch 1997) der zentrale Gegenstand Sozialer Arbeit ist. Die Zielstellung und professionsethische Leitlinie einer solchen Alltags- bzw. Lebensweltorientierung liegt in der ‚Ermöglichung eines selbstbestimmteren, gelingenderen Alltags der Adressat:innen‘ (Thiersch 1986).

Diese vertrauensbildende Grundlage des wertschätzenden und akzeptierenden Ernstnehmens und Respektierens des Gegenübers als professionelle Nähe (nicht Distanz) führt dazu, dass die Fachkraft durch die Adressat:innen die Legitimation bekommt, sie zu unterstützen, wieder in eine verantwortliche Rolle in ihrem Lebensverlauf zu finden. Es kann durchaus als Druck erlebt werden, wieder Eigenverantwortung und die Selbststeuerung zu übernehmen. Das macht die Fachkraft allerdings nicht durch inhaltliche Vorgaben, was die Adressat:innen aus ihrer Sicht brauchen, was sie ändern sollen und all diesen „Einmischungen“ in die inhaltliche Ausgestaltung ihres Alltags. Die Expertise der Fachkraft liegt darin, kommunikative, kreative Ermöglichungsräume herzustellen, in denen die Adressat:innen selbst für sich Klärungen herbeiführen können, wie ein zukünftiger Lebensweg und Alltag aus ihrer je eigenen Sicht, eben ihrem eigenen Willen ein gelingenderer werden kann.

Die Fachkraft gestaltet Rahmungen bzw. Settings für Entwicklungen, sodass die Menschen sich anders zeigen können mit dem, was in ihnen selbst innewohnend ist, was in ihnen selbst steckt, was im wahrsten Sinne des Wortes ent-wickelt wird, weil dies häufig zugeschüttet und verdeckt ist, sodass dies selbst für die Personen nicht immer entdeckt werden kann. Die im Verlauf der Lebensgeschichte zugedeckten eigenen Sichtweisen, „Ressourcen“, eben die Eigensinnigkeiten und Eigenwilligkeiten, werden wieder „herausgewickelt“.

4 Phasen der Zielearbeit

Es können zwei Phasen der Zielearbeit identifiziert werden:

1. Die Entwicklung von Zielen

Die Leitfrage ist in dieser Phase: Wie können mit den am Beratungsprozess beteiligten Systemen tragfähige Zielperspektiven für eine sinnhafte und gelingende Zusammenarbeit entwickelt werden?

Nützliche Fragen können die folgenden sein:

• Wer soll am Prozess der Zielklärung beteiligt werden?
• Wie kann ein angemessener Einbezug von Beteiligten hergestellt werden?
• Wie können die entscheidenden Zusammenhänge erkannt werden?
• Was wird von wem als veränderbar definiert?
• Wer bringt Veränderungswillen bzw. -potenziale in den Hilfeprozess ein?
• Wer ist in einer veränderungssensiblen Entwicklungsphase?
• Wer hat Zugang zu welchen Ressourcen?
• Wie kann der Prozess der gemeinsamen Zielsuche so gestaltet werden, dass Ziele konkret und nachvollziehbar definiert und zugleich „flüssig“ gehalten werden? (Hosemann und Geiling 2021, S. 154–155)

2. Die Zielkonkretisierung

Es stellt eine Herausforderung dar, Ziele zu konkretisieren und gleichzeitig fluide und beweglich zu halten. Die Grundlage für diese Arbeit ist die Konstruktion von Unterschieden: der Unterschied zwischen dem aktuellen und dem Zielzustand. Da angenommen wird, dass sich der jeweils aktuelle Zustand permanent verändert und somit fluide und beweglich ist, ist es sinnvoll, die Ziele im gleichen beweglichen Zustand zu halten, wodurch auch die Unterschiedskonstruktion immer im Wandel ist.

In komplexen Situationen mit verschiedenen beteiligten Systemen und jeweils eigenen (sich möglicherweise widersprechenden) Zielvorstellungen kann es nützlich sein, die ersten Zielvereinbarungen „schwammig“ (bzw. beweglich und fluide) zu halten, um so einen Ermöglichungsraum zu schaffen, in dem sich alle Beteiligten wiederfinden, unterschiedliche Anliegen sondiert werden können und gleichzeitig eine gemeinsame Richtung von allen mitgetragen werden kann. So werden die Besonderheiten jeder Situation und der „Eigensinn“ jeder Person (bzw. Gruppe und Organisation) akzeptiert, integriert und fließen in die perspektivische Zielklärung mit ein.

Die beiden oben beschriebenen Phasen sind weder abgeschlossen noch folgen sie aufeinander. Im Beratungsprozess bedingen und beeinflussen sie sich vielmehr gegenseitig und führen immer wieder zueinander. Wichtig ist allein,

• als ersten Schritt die Entwicklung von Zielen zu fokussieren
• um in einem zweiten Schritt die inhaltliche Zielkonkretisierung anzugehen.

Im Prozessverlauf kommt es dann immer wieder zu Schleifen, in denen Ziele neu entwickelt werden müssen und dann auch die Konkretisierung angepasst werden muss.

Arbeit mit Zielen bedeutet also Arbeit mit Unterschieden bzw. den Konstruktionen dieser Unterschiede und gleichzeitig das Annehmen der und das Sich-Einstellen auf die Veränderungen dieser Unterschiede und die Weiterarbeit damit.

5 Funktion der Zielearbeit

Zumeist werden Ziele in die im Kontext Sozialer Arbeit verwendeten Hilfe- oder Teilhabepläne bis hin zu Kontrakten eingetragen. Hierbei ist es wichtig, sich klärend zu erinnern, welch rein instrumentelle Funktion die Zielearbeit hat. Als grundlegend erweist es sich zunächst, zwischen sogenannten wohlformulierten Zielen (Jong und Berg 2008) und Lösungen zu unterscheiden.

Lösungen (Shazer und Dolan 2008) intendieren eine potenzielle Veränderungsoption aus den Vorstellungen der Adressat:innen selbst heraus in dem Sinne, dass (wieder) eine selbstgesteuerte Lebendigkeit in die alltagsgestalteten Prozesse einkehrt. Der Knoten der gefühlten und zum Teil erlebten Starre, die Ohnmacht und der Mangel an Handlungsoptionen löst sich durch diesen Prozess. Lösungsbilder sind dabei Imaginationen eines zukünftig veränderten Zustands, die durch ihre möglichst detailreichen Ausmalungen insbesondere von handlungsbezogenen Interaktionen im alltäglichen Netzwerk der sozialen Beziehungen eine motivierende Attraktivität gewinnen.

Daraus handlungsunterstützende wohlformulierte Ziele zu erarbeiten, die in ihrer Konkretheit sich auf nächste, durch Nutzung bestehender Ressourcen realisierbare und realistische Handlungsschritte beziehen, die maßgeblich durch die Adressat:innen selbstinitiierbar sind, wird zum zentralen beraterischen Handwerkszeug durch die Konstruktion eben solch kommunikativer Lösungsräume (Bestmann und Godehardt 2020).

Dabei geht es jedoch nicht allein und maßgeblich um das schlichte Erreichen der ausgearbeiteten Ziele. Vielmehr ermöglicht das An-Gehen dieser geplanten Wege ein Erleben einer Selbstwirksamkeit im Sinne der (Wieder-)Einkehr von selbstgesteuerter Lebendigkeit durch die Adressat:innen selbst.

Häufig entsteht der Eindruck, dass sogenannte Hilfeplanziele zum einen eher Aufträge an die Adressat:innen sind als deren eigenständig entwickelte Vorstellungen eines selbstbestimmteren und gelingenderen Alltags. Zum anderen besteht zumeist die Gefahr, dass das Erreichen der Ziele zum eigentlichen Sinn und Zweck wird und nicht die Erlangung einer Selbstwirksamkeit, die wiederum auch die Option beinhaltet, auf dem Weg das Ziel durchaus ändern zu können. So kann eben auch das Nichterreichen von Zielen, z.B. der Abbruch einer Hilfemaßnahme, ein Indikator dafür sein, dass eine Person in ihrer eigensinnigen Eigenaktivität so gestärkt ist, um gleichsam das Steuerrad zur Gestaltung ihres biografischen Verlaufs wieder selbst in die Hand zu nehmen (Bestmann 2020, S. 285 f.).

6 Missverständnisse zur Funktion von Zielearbeit

Die traditionell leitenden Fundamente in der Gestaltung von Prozessen und den Versuchen ziel- und damit zumeist verbunden ergebnisorientierter Steuerungssysteme begründen sich im Glauben an eine vorausschauende Berechenbarkeit nach einem linear mechanistischen Modell nach Isaac Newton (Braak 2013, S. 19). Die seit einigen Dekaden erforschten Erkenntnisse der Physik, beispielsweise der sogenannten Synergetik, zeigen, dass eine antizipierende Berechenbarkeit und extern gesteuerte, ziel- und ergebnisorientierte Prozessgestaltung in komplexen Systemen an ihre Grenzen stößt (Haken und Schiepek 2010). Gerade soziale Interaktionen sind stets lebendig und damit hochkomplex.

Für die Beratungsarbeit, aber auch das Management in Organisationen, bedeutet dies, lernende Prozesse zu ermöglichen und Erkenntnisgenerierung zuzulassen. Im Konkreten folgt daraus, dass antizipierte, also vorab geplante Prozessschritte stets nur als Lern- und Entwicklungsimpulse und nicht als durch ein Controlling engmaschig geführtes Output-Erreichungssystem zu verstehen sind (Godehardt-Bestmann 2024, S. 181 f.).

7 Quellenangaben

Bestmann, Stefan, 2020. Auf dem Weg zu einer Theorie Sozialer Arbeit? Baustellen, Entwicklungsnotwendigkeiten und Perspektiven. In: Roland Fürst und Wolfgang Hinte, Hrsg. Sozialraumorientierung 4.0. Das Fachkonzept: Prinzipien, Prozesse und Perspektiven. Wien: Facultas, S. 273–286. ISBN 978-3-8252-5515-2 [Rezension bei socialnet]

Bestmann, Stefan und Delia Godehardt, 2020. Was braucht ein zukunftsweisender ASD? Soziale Arbeit kontrovers Bd. 24. Freiburg i.Br.: Lambertus Verlag. ISBN 978-3-7841-3270-9

Böhnisch, Lothar, 1997. Sozialpädagogik der Lebensalter: Eine Einführung. Weinheim: Juventa. ISBN 978-3-7799-0354-3

Braak, Jens, 2013. Zufallstreffer: Vom erfolgreichen Umgang mit dem Unplanbaren. Münster: Edition Octopus. ISBN 978-3-86991-911-9

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Doran, George, 1981. There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives. In: Management Review. 70(11), S. 35–36. ISSN 2507-8828

Drucker, Peter F., 1998. Die Praxis des Managements: Ein Leitfaden für Führungs-Aufgaben in der modernen Wirtschaft. Düsseldorf: Econ. ISBN 978-3-430-12234-4

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Hinte, Wolfgang und Stefan Godehardt-Bestmann, Stefan, 2024. Vom Fachkonzept Sozialraumorientierung zu einer Handlungstheorie Sozialer Arbeit? In: Wolfgang Hinte und Stefan Godehardt-Bestmann, Hrsg. Sozialraumorientierung – Vom Fachkonzept zur Handlungstheorie: Transdisziplinäre Grundlagen einer Theorie Sozialer Arbeit. Freiburg: Lambertus Verlag, S. 13–65. ISBN 978-3-7841-3612-7 [Rezension bei socialnet]

Hosemann, Wilfried und Wolfgang Geiling, 2021. Einführung in die Systemische Soziale Arbeit. 2., überarbeitete Auflage. München: Ernst Reinhardt Verlag. ISBN 978-3-8252-5733-0

Jong, Peter de und Insoo Kim Berg, 2008. Lösungen (er)finden: Das Werkstattbuch der lösungsorientierten Kurztherapie. 6., verbesserte und erw. Auflage. Dortmund: Verlag Modernes Lernen. ISBN 978-3-8080-0628-3 [Rezension bei socialnet]

Lüttringhaus, Maria und Angelika Streich, 2006. Zielvereinbarungen sichern Qualität: Wo kein Wille ist, ist auch kein Weg! In: Evangelische Jugendhilfe. 83(5), S. 304–316. ISSN 0022-5940

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Roessler, Marianne und Wolfgang Gaiswinkler, 2012. Ziele. In: Jan V. Wirth und Heiko Kleve, Hrsg. Lexikon des systemischen Arbeitens: Grundbegriffe der systemischen Praxis, Methodik und Theorie. Heidelberg: Carl-Auer Verlag, S. 468–471. ISBN 978-3-89670-827-4 [Rezension bei socialnet]

Shazer, Steve de, 2022. Der Dreh: Überraschende Wendungen und Lösungen in der Kurzzeittherapie. 15. Auflage. Heidelberg: Carl-Auer Verlag. ISBN 978-3-8497-0197-0

Shazer, Steve de und Yvonne Dolan, 2022 [2008]. Mehr als ein Wunder: Lösungsfokussierte Kurztherapie heute. Übers. Andreas Hildenbrand. 8. Auflage. Heidelberg: Carl-Auer Verlag. ISBN 978-3-8497-0260-1 [Rezension bei socialnet]

Storch, Maja, 2011. Motto-Ziele, S.M.A.R.T.-Ziele und Motivation. In: Birgmeier, Bernd, Hrsg. Coachingwissen: Denn sie wissen nicht, was sie tun? 2. Auflage. Wiesbaden: VS Verlag, S. 185–207. ISBN 978-3-531-16306-2

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Thiersch, Hans, 1986. Die Erfahrung der Wirklichkeit: Perspektiven einer alltagsorientierten Sozialpädagogik. Weinheim: Juventa Verlag. ISBN 978-3-7799-0579-0

Thiersch, Hans, 2003. 25 Jahre alltagsorientierte Soziale Arbeit – Erinnerung und Aufgabe. In: Zeitschrift für Sozialpädagogik. 1(2), S. 114–130. ISSN 1610-2339

Walter, John L. und Jane E. Peller, 2004. Lösungsorientierte Kurztherapie: Ein Lehr- und Lernbuch. Dortmund: Verlag Modernes Lernen. ISBN 978-3-8080-0316-9

Verfasst von
Prof. Dr. Stefan Godehardt-Bestmann
Professor für Soziale Arbeit im Fernstudium an der IU Internationale Hochschule und Studiengangleiter sowie seit 2000 in freier Praxis als Sozialarbeitsforscher, Praxisberater und Trainer tätig. Schwerpunkte: Sozialraumorientierte Soziale Arbeit, Inklusion, Partizipation, Gesundheitsförderung von Kindern und Jugendlichen, Lösungsfokussierter Beratungsansatz, Inklusion, Partizipation, Organisationsentwicklung, Personalentwicklungsmaßnahmen in Organisationen Sozialer Arbeit, Gestaltung von Qualitätsmanagementprozessen, partizipative Praxisforschungen und Evaluationen.
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