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Checkliste Nonprofit Governance für Geschäftsführung und Aufsichtsrat

Christian Koch

Veröffentlicht am 11.01.2011.

socialnet Materialien. Reihe 3: Schnelltests

Zusammenfassung
Diese Checkliste dient zur Überprüfung der Qualität der Unternehmensleitung. Es werden unter anderem ideelle Orientierung, strategische Planung oder Kommunikation angesprochen, insgesamt 13 Kontrollfragen dienen zur Selbstevaluation für Geschäftsführung und Aufsichtsrat.

Checkliste Nonprofit Governance
für Geschäftsführung und Aufsichtsrat1

Nicht nur bei der Gründung, sondern auch im Rahmen einer Evaluation alle ein bis zwei Jahre sollte die Qualität der Unternehmensleitung auf den Prüfstand kommen. Die für die laufende Überprüfung wichtigsten Aspekte werden in dieser Checkliste als Kontrollfragen für die Selbstevaluation zusammengestellt.

  1. Ideelle Orientierung: Gibt es eine strategische Planung, die sich erkennbar an den ideellen Werten der Gesellschaft orientiert?
  2. Strategische Planung: Gibt es eine systematische strategische Planung, die gemeinsam von Aufsichtsrat und Geschäftsführung entwickelt und schriftlich dokumentiert wird?
  3. Kommunikation mit Anspruchsgruppen: Werden die Wertorientierung, strategische Unternehmens­entscheidungen und die Entwicklung der Gesellschaft gegenüber wesentlichen Anspruchgruppen differenziert kommuniziert, z.B. durch Veröffentlichung von Jahresabschluss und Geschäftsbericht?
  4. Dokumentation: Dokumentiert ein Organisationshandbuch (oder entsprechender Bereich im Intranet) wesentliche Zuständigkeiten, Arbeitsabläufe und Regelungen in aktueller, verständlicher und ausreichend umfassender Form?
  5. Unternehmensverbund: Werden, z.B. bei einer Holding, durch das Organisations­handbuch und das Controllingsystem alle verbundenen Unternehmen nahtlos und transparent integriert, ohne dass „blinde Flecken“ für Aufsicht und Steuerung entstehen?2
  6. Trennung Aufsicht und Kontrolle: Bleiben in der tatsächlichen Ausfüllung der Funktionen Aufsicht und Kontrolle getrennt, d.h. beschränkt sich das Aufsichtsorgan auf die ihm zugewiesenen Aspekte der Führung (Kontrolle, Beratung und im vorgesehenen Umfang Mitwirkung bei der strategischen Planung) oder entwickelt es sich faktisch zur operativen Geschäftsführung?
  7. Zusammenwirken von Aufsichtsrat und Geschäftsführung: Stimmt zwischen Aufsichtsrat und Geschäftsführung die Balance zwischen harmonischer, produktiver Zusammenarbeit einerseits und kritischem Hinterfragen der Planungen und Führungsergebnisse andererseits?
  8. Gremiensitzungen: Stehen notwendige Unterlagen und Protokolle zeitnah und komfortabel zur Verfügung? Finden die Gremiensitzungen satzungskonform statt und zeichnen sich auf der Basis guter Vorbereitung, regelmäßiger Teilnahme der Mitglieder und sachkundiger Moderation durch produktive Arbeitsergebnisse aus oder gibt es irgendwelche Arbeitshemmnisse struktureller oder personeller Art?
  9. Besetzungen: Werden die Organe im Rahmen einer weitsichtigen Nachfolgeplanung, ohne direkten Wechsel aus der Geschäftsführung in das Aufsichtsgremium und entsprechend sachlich begründeter Kompetenzprofile besetzt, so dass ideelle, wirtschaftliche und fachliche Aspekte jederzeit ausreichend berücksichtigt sind?
  10. Überprüfung „kritischer“ Regelungen: Sind folgende Regelungen, soweit gegeben, noch notwendig und wird ihre Praxis angemessen kontrolliert: bestehende Interessenkollisionen bei Organmitgliedern, gewährte Alleinvertretungsberechtigungen, Gestattung von In-Sich-Geschäften, Geschäfte zwischen der Gesellschaft und Organmitgliedern sowie deren Angehörigen?
  11. Wirtschaftsprüfung: Wird ein branchenerfahrener Wirtschaftsprüfer direkt durch den Aufsichtsrat beauftragt und mit ihm ausreichend ausführlich persönlich kommuniziert? Werden Interessenkollisionen3 vermieden und wird durch regelmäßigen Wechsel des Prüfers4 einer Betriebsblindheit vorgebeugt?
  12. Operatives Controlling: Erhalten die Organe zeitnahe, verständliche und ausreichend differenzierte Berichte zur wirtschaftlichen und fachlichen Entwicklung, z.B. als Soll-Ist-Vergleiche auf Kostenstellenebene und als Balanced Scorecard?
  13. Geschäftsführung: Funktioniert bei einer mehrköpfigen Geschäftsführung die klare Aufgabenabgrenzung, kooperative Zusammenarbeit und kritische Einsicht in die Bereiche des jeweils anderen? Gilt entsprechendes bei einer einköpfigen Geschäftsführung in Verbindung mit seiner Stellvertretung?

1 Sollte kein Aufsichtsrat installiert sein, gelten die Regelungen, soweit zutreffend, für die Gesellschafterversammlung. Die Checkliste stammt aus dem Buch Thomas von Holt und Christian Koch: Die gemeinnützige GmbH, C.H.Beck 2005.

2 Z.B. durch konsolidierten Abschluss und Einzelabschlüsse sowie gesonderte Darstellung der Mittel- und Leistungstransfers.

3Z.B. durch die Verbindung mit umfangreichen Beratungsaufträgen oder persönlichen Beziehungen zur Geschäftsführung.

4Ca. alle 5 bis 7 Jahre.


Autor
Dipl.-Kfm. Christian Koch
Geschäftsführer der socialnet GmbH und selbständiger Unternehmensberater für Nonprofit-Organisationen
Homepage www.npoconsult.de
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Zitiervorschlag
Christian Koch: Checkliste Nonprofit Governance für Geschäftsführung und Aufsichtsrat. Veröffentlicht am 11.01.2011 in socialnet Materialien unter http://www.socialnet.de/materialien/114.php, Datum des Zugriffs 26.07.2017.


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