socialnet - Das Netz für die Sozialwirtschaft

Ansätze zur Flexibilisierung der Personalkosten

Christian Koch

Veröffentlicht am 02.03.2016.

Umsatzstarke Nonprofit-Organisationen sind weit überwiegend als Dienstleister tätig und der Anteil der Personalkosten liegt z.B. in der Wohlfahrtspflege bei 70-80 %. Daher spielt die Flexibilisierung von Personalkosten eine besondere Rolle.

Bei der betriebswirtschaftlichen Analyse wird zwischen Fixkosten und variablen Kosten unterschieden. Fixe Kosten entstehen unabhängig von der konkreten Nachfrage bzw. Leistung des Betriebes. Beispiel: Auch bei einer nur halb besetzten Gruppe in einer Kindertagesstätte fallen Miete und Personalkosten für die ErzieherInnen an. Variable Kosten sind von der Auslastung oder Leistungsmenge abhängig. Beispiel: Der Lebensmitteleinsatz hängt von der Anzahl der produzierten Mahlzeiten ab. Werden nur halb so viele Essen produziert, müssen auch nur halb so viele Schnitzel aufgetaut werden.

Die Personalkosten werden meistens als Fixkosten betrachtet, da ein Großteil der Leistungen durch fest angestelltes Personal erbracht wird. Bei einer Fehlbetragsfinanzierung bzw. dem Selbstkostenerstattungsprinzip spielt die fehlende Anpassungsfähigkeit keine große Rolle. Da jedoch zunehmend Leistungsentgelte oder Projekte mit kurzen Laufzeiten vereinbart werden, bekommt die Flexibilität der Personalkosten eine höhere Bedeutung als bisher. In einzelnen Bereichen, z.B. der ambulanten und teilweise auch der stationären Pflege kommt ein zunehmender Konkurrenzdruck hinzu. Im Gesundheitswesen können Nachfrageschwankungen zudem durch ständig wechselnde Erstattungsgebaren der Kassen entstehen.

Ein hoher Fixkostenanteil erfordert eine konstant hohe Auslastung. Dies stellt z.B. die Break-Even-Analyse anschaulich dar. Bei einem Rückgang der Nachfrage gehen die Erlöse zurück, während die hohen Fixkosten erhalten bleiben. So gerät der Betrieb schnell in die Verlustzone. Sind hingegen die Kosten überwiegend variabel, fallen diese mit den Einnahmen und das Ergebnis ändert sich nur geringfügig.

Am Beispiel der ambulanten und stationären Pflege sollen Möglichkeiten der Flexibilisierung vorgestellt und diskutiert werden. In der ambulanten Pflege können Art und Menge der Verordnungen erheblichen Schwankungen unterliegen. Ein verändertes Verhalten der Vermittler von Patienten sowie der Konkurrenz wirkt sich ebenfalls schnell auf die Auslastung aus. Auf den ersten Blick erscheint die Auslastung in einem Altenpflegeheim konstanter. Hier spielt der Mix der Pflegestufen eine große Rolle. Je nach Nachfragesituation können freigewordene, bisher mit Bewohnern der Pflegestufe III besetzte Plätze nur mit Pflegestufe I oder II besetzt werden. Solche kurzfristigen Schwankungen der Leistungsstruktur haben spürbare Auswirkungen auf die Erlöse und den Pflegebedarf. Sowohl in ambulanten wie in stationären Einrichtungen besteht folglich ein Anpassungsbedarf beim Personaleinsatz. Entsprechendes gilt in vielen anderen sozialen Dienstleistungsbereichen, z.B. der stark belegungs- oder auftragsabhängigen Jugendhilfe.

Die Steuerung kann durch eine flexible Plankostenrechnung erfolgen. Hier werden Stundenvorgaben aus dem Leistungsprogramm abgeleitet, oder – etwas gröber und für die Praxis nicht ganz so optimal – ein bestimmter Anteil der Erlöse für die Pflege zur Verfügung gestellt.

Zu Recht wird oft entgegnet, dass die Pflegepersonalkosten nicht vollständig flexibel gestaltet werden können. Dies ist auch nicht erforderlich. Die Auslastungsschwankungen liegen in der Praxis zwischen 5 und 20 %, bei stationären Einrichtungen eher geringer als bei ambulanten Diensten. Für die Anpassung an die Nachfrage genügt also ein relativ geringer Anteil flexibler Kosten. Mindestens 80 % der Personalkosten können bei den meisten Betrieben Fixkosten sein, ohne dass der Betrieb dadurch Einbußen erleidet.

Mittlerweile werden in der Praxis viele Instrumente eingesetzt. Durch diese Übersicht soll eine kritische Würdigung und die Zusammenstellung eines individuellen Mixes erleichtert werden. Jede Organisation muss prüfen, welche Möglichkeiten zu ihr und dem jeweiligen Aufgabenfeld passen. Oft ist eine Mischung mehrerer Ansätze sinnvoller, als die Konzentration auf ein Flexibilisierungsinstrument.

Soweit es sich um arbeitsrechtliche Regelungen handelt, ist im Einzelfall zu prüfen, ob die notwendigen Vereinbarungen auf der Ebene eines Tarifvertrages, einer Betriebsvereinbarung oder einzelvertraglich getroffen werden können. Auf jeden Fall sollte vorher eine arbeitsrechtliche Beratung in Anspruch genommen werden. Auch betriebsverfassungsrechtliche Bestimmungen sind ggf. zu beachten. Hier steht die betriebswirtschaftliche Bewertung aus Sicht einer Nonprofit-Organisation im Vordergrund.

  1. Über- und Unterstunden

    Eine erste Anpassungsmöglichkeit ist die Vereinbarung eines – möglichst großzügigen – Umfangs an zulässigen Über- und Unterstunden, die je nach Auslastung angesammelt bzw. wieder abgebaut werden. Wichtig ist, dass sowohl nach oben wie auch vor allem nach unten keine zu großen Summen auflaufen. Bestehen bei Ausscheiden eines Mitarbeiters erhebliche Unterstunden, geht dem Arbeitgeber ggf. der Anspruch auf Arbeitsleistung verloren. Werden andererseits große Überstundenberge aufgebaut, stellen diese unfreiwillige „Betriebsmittelkredite“ der Arbeitnehmer dar.

    Für das Controlling ist besonders wichtig, dass die Überstundenveränderungen in der Kostenrechnung monatlich abgegrenzt werden, damit ein korrekter Ergebnisausweis erfolgt. Hier bestehen bei vielen Organisationen Schwachstellen.

    Nachteilig bei Überstunden sind ggf. vereinbarte Überstundenzuschläge. Die Möglichkeit zu Überstunden ist bei Vollzeitkräften nach dem Arbeitszeitgesetz beschränkt. Auch ist damit zu rechnen, dass sich die Arbeitsproduktivität und -belastung bei einer Ausdehnung der Arbeitszeit bis an die zulässigen Grenzen ungünstig entwickeln.

  2. Teilzeit und variabler Arbeitszeitanteil

    Eine Variante der Variabilisierung wird unter dem Begriff „Kapazitätsorientierte variable Arbeitszeit – KAPOVAZ“ schon länger praktiziert. Zwei Varianten sind denkbar. Es wird ein festes Stundenkontingent vereinbart und damit ein fester Lohn, aber die Zeiten werden variabel abgerufen. Im einfachsten Fall handelt es sich um wenige Über- und Unterstunden (vorheriger Fall), bei starker Ausprägung nähert man sich dem Jahresarbeitskonto (nächster Fall). Interessant als systematische Alternative ist die zweite Variante. Mit den MitarbeiterInnen wird eine garantierte Sockelarbeitszeit vereinbart. Darüber hinaus erklären sie sich zu einer Mehrarbeit in einem bestimmten Umfang bereit. Es fallen keine Überstundenzuschläge an. Da es sich um Teilzeitkräfte handelt, ist theoretisch ein relativ großer Spielraum für Mehrarbeit gegeben. Die konkret geleistete Arbeitszeit wird monatlich abgerechnet. Dies verursacht höheren Aufwand in der Personalabteilung. Bei dem Ausweis der monatlichen Ergebnisse besteht ggf. das Problem, dass die Mehrarbeit immer erst im Folgemonat berücksichtigt wird, da die Abrechnung der Mehrarbeitsstunden auch erst in der nächsten Lohnabrechnung erfolgen kann. Das Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG) ist zu beachten.

    MitarbeiterInnen, die sich für Teilzeit entscheiden, sind von ihrer Lebenssituation oft nicht in der Lage, sich nennenswert an Bedarfsschwankungen anzupassen. Das wirtschaftliche Risiko der Auslastungsschwankungen wird auf die ArbeitnehmerInnen verlagert.

    Nur unter besonderen Bedingungen kann zeitlich befristet durch Kurzarbeit die Arbeitszeit an den Arbeitskräftebedarf angepasst werden.

  3. Lebens- und Jahresarbeitszeit

    Die weitestgehende Flexibilisierung stellen Lebensarbeitszeit- oder weniger weitreichend Jahresarbeitszeitkonten dar. Bei dieser Vereinbarung werden konstante Lohnzahlung und variabler Arbeitseinsatz vollständig zeitlich entkoppelt. Diese Vertragsform ermöglicht auch solchen Personen eine feste Anstellung, die nur zu bestimmten Zeiten oder sehr unregelmäßig arbeiten können oder wollen. Denkbar ist z.B. eine Konzentration der Arbeitszeit auf die Semesterferien oder das Vorarbeiten für einen mehrmonatigen Urlaub. Bei der Lebensarbeitszeit (Zeitwertkonten) können längere Auszeiten (Sabbatical, Pflegezeit) oder ein früherer Übergang in den Ruhestand über mehrere Jahre „herausgearbeitet“ und angespart werden. Es gelten besondere rechtliche Regelungen, z.B. zur Absicherung des Wertguthabens.

    Die Komplexität der Planung steigt mit der Flexibilität, da praktisch keine einzige Arbeitsstunde von vorneherein fest steht. Die Interessen von Arbeitgeber und Arbeitnehmer können umso eher in Einklang gebracht werden, je größer die Teams sind, für die eine Dienstplanung erfolgt. In der ambulanten Pflege wird dieses Modell bereits umfassend praktiziert. Beim Controlling ist sowohl auf die korrekte Abgrenzung wie auf die verfügbaren Restbudgets an Arbeitszeit zu achten, damit nicht bereits ab November kein Stammpersonal mehr zur Verfügung steht. Während bei Teilzeit durch Überschreiten der vereinbarten Mehrarbeit noch Überstundenzuschläge anfallen können, sind diese bei Jahresarbeitszeit ausgeschlossen.

  4. Aushilfen, Geringverdiener

    Schon seit langem werden – auch im Sozialbereich – Aushilfen eingesetzt, um preiswert Belastungsspitzen abfangen zu können. Den niedrigeren Lohnkosten steht ein erhöhter Verwaltungs- und Einarbeitungsaufwand gegenüber. Als ArbeitnehmerInnen „zweiter Klasse“ ist der Einsatz von Aushilfen bei einigen Trägern sozialpolitisch umstritten. Durch den Mindestlohn sind zudem Preisuntergrenzen eingeführt worden.

    Je geringer die Arbeitszeit, umso ungünstiger ist das Verhältnis von produktiver Arbeitszeit zu Verteilzeiten, also z.B. Besprechungen, Weiterbildung oder Verwaltungstätigkeiten. Ob die geringe Arbeitszeit auch zu einer weniger kontinuierlichen Betreuung der Patienten bzw. Bewohner führt, hängt vom jeweiligen Arbeitszusammenhang ab. Es besteht das Risiko, dass der Arbeitgeber für Abgaben haftet, sofern – z.B. durch mehrere Arbeitsverhältnisse – die Geringverdienergrenzen überschritten werden.

  5. Zeitverträge

    Befristete Arbeitsverträge kommen vor allem bei zuschussfinanzierten Projekten in Frage. Für laufend erbrachte Dienstleistungen sind sie weniger zweckmäßig. Nur in Ausnahmefällen macht eine Befristung Sinn, z.B. wenn eine Umstellung auf andere Vertragsformen geplant ist, aufgrund von Konkurrenzaktivitäten mit einem Nachfragerückgang gerechnet wird oder eine Schwangerschafts-/Elternzeitvertretung erfolgt.

    Bei Zeitverträgen besteht die Gefahr, dass die beschäftigte Person sich bereits vor Ablauf des Vertrages eine neue, ggf. unbefristete Stelle sucht. Je qualifizierter die Person ist, umso leichter wird sie rechtzeitig bzw. vorzeitig eine andere Stelle finden. Dadurch entsteht für den Arbeitgeber eine größere Planungsunsicherheit und die Gefahr wächst, besonders gute Kräfte zu verlieren. Wie bei den Aushilfen, wenn auch in deutlich abgeschwächter Form, verschlechtert sich bei kurzen Anstellungsfristen das Verhältnis von Einarbeitungs- und Verwaltungsaufwand zur Arbeitsleistung. Ferner werden wie bei der KAPOVAZ unternehmerische Risiken abgewälzt. Die arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen, die sich zudem laufend ändern, sind zu genau beachten.

  6. Zeitarbeit

    Bei sozialen Dienstleistern wird Zeitarbeit bisher eher wenig genutzt. Vorteilhaft ist, dass nur die tatsächlich benötigte und geleistete Arbeitszeit bezahlt wird. Krankheitskosten sind kalkulierbar, da bereits in dem Entgelt an den Personaldienstleister enthalten. Die Probleme der Kapazitätsanpassung werden auf die Zeitarbeitsfirma verlagert.

    Ähnlich wie bei Aushilfen und befristeten Arbeitsverträgen ist das Verhältnis von Einarbeitung zu produktiver Zeit ungünstiger und die Personalfluktuation kann sich negativ auf die Betreuungsqualität auswirken. Hinzu kommt das Problem einer geringeren Identifikation mit dem „Arbeitgeber“, die für den Mitarbeiter nur einen „vorübergehenden“ Kunden darstellt. Andererseits werden Zeitarbeitsverhältnisse oft auch zur Personalauswahl genutzt und gute Kräfte in ein festes Arbeitsverhältnis übernommen.

    Es sind wieder vielfältige rechtliche Aspekte zu beachten, insbesondere Regelungen aus dem Arbeitnehmerüberlassungsgesetz (AÜG). Eine Befreiung von der Umsatzsteuer nach der Mehrwertsteuersystemrichtlinie (MwStSystRL) der EU kommt bei eng mit der Sozialfürsorge und der sozialen Sicherheit verbundene Dienstleistungen in Frage.

  7. Honorarkräfte und Kooperation mit anderen Diensten

    Hier gelten weitgehend die gleichen Argumente wie bei der Zeitarbeit. Bei Honorarkräften, z.B. selbständigen Pflegekräften, ist zudem das Risiko der Sozialversicherungspflicht zu bedenken (Scheinselbständigkeit). Im Gegensatz zur Zeitarbeit besteht noch die Gefahr, dass die Vertragspartner Kunden abwerben oder innerbetriebliches Know-how für eigene Zwecke verwerten können.

  8. Springer

    Sofern mehrere eigene Einrichtungen in ausreichender räumlicher Nähe betrieben werden, können Belastungsspitzen durch die wechselseitige Personalüberlassung ausgeglichen werden. Gegenüber der Kooperation mit anderen Diensten hat dies den Vorteil, dass keine externe Personen in den Betrieb eingeführt werden müssen.

    Bei kurzzeitigem Springereinsatz besteht wieder das Problem der weniger kontinuierlichen Betreuung. Von Seiten der Arbeitnehmer wird eine Springertätigkeit meist als weniger attraktiv empfunden, da sie die Integration in kollegiale Zusammenhänge erschwert und mit einer höheren Einarbeitungsbelastung – neue Kollegen, neue Patienten/Bewohner – verbunden ist. Ein nur gelegentliches Aushelfen wird wesentlich eher akzeptiert. Arbeitsvertraglich sollte ein Einsatz in allen in Frage kommenden Einrichtungen vorgesehen werden, um diese Möglichkeit nicht von vorneherein zu verbauen.

  9. Outsourcing

    Die vollständige Auslagerung von Aufgaben auf Dritte stellt insofern eine Flexibilisierung der Kosten dar, als nur noch die tatsächlich erbrachte Leistung, also z.B. Mahlzeiten einer Großküche, bezahlt werden. Nachfrageschwankungen werden an den externen Dienstleister weitergegeben.

    Für die Kernleistungen kommt Outsourcing in der Regel nicht in Frage, da sich hier der Anbieter gegenüber Konkurrenten profilieren muss. Einige zentrale Fragen der Auslagerung sind Gestaltung des Betriebsübergangs, Abhängigkeit von dem neuen Partner, Probleme der Vertragsgestaltung und Leistungs-/Qualitätskontrolle und Verlust von Kernkompetenzen.

  10. Altersteilzeit

    Bei Altersteilzeit kann ein Mitarbeiter entweder eher ausscheiden oder auf eine geringere Stundenzahl reduzieren. In beiden Fällen ermöglicht dies dem Arbeitgeber keine kurzfristige Anpassung an Nachfrageschwankungen, sondern nur eine Reduzierung des Sockels an fixen Kosten. Insofern ist dies nur ein Flexibilisierungsinstrument, wenn die freie Stelle mit anderen Vertragsarten gefüllt wird.

  11. Besetzung freiwerdender Stellen

    Die Kapazitätsanpassung durch vorübergehende Nichtbesetzung freigewordener Stellen ist ein nur wenig geeignetes Instrument für die kurzfristige Steuerung, da der Handlungsspielraum wenig beeinflusst werden kann. Er hängt von der Altersstruktur, dem Gesundheitszustand des Personals und der Fluktuation ab. Eine hohe Fluktuation kann ein Zeichen von schlechtem Arbeitsklima oder schlechten Arbeitsbedingungen sein. Die Anpassung ist nicht nur zeitlich unflexibel, sondern auch vom Stundenumfang sehr grob und nicht kurzfristig einsetzbar.

    Die gezielte Bedarfsüberprüfung frei werdender Stellen hat ihren Sinn darin, mittelfristige Anpassungen, nicht nur im Personalumfang, sonder auch im Personal- bzw. Vertragsmix vorzunehmen. Bei jeder freien Stelle ist zu überlegen, welche der oben aufgeführten Vertragsformen künftig mehr eingesetzt werden sollte.

  12. Ergebnisabhängige Gehaltsbestandteile

    Gerade bei kleineren Trägern mit geringen Rücklagen kommt es gelegentlich vor, dass z.B. die jährliche Sonderzahlung („Weihnachtsgeld“) ganz oder teilweise davon abhängig gemacht wird, ob dafür ausreichende Mittel zur Verfügung stehen. Rechtlich kann es sich um einen Verzicht mit Besserungsanspruch handeln, falls in guten Jahren eine Zahlung vereinbart wurde. Sofern nur eine Stundung vereinbart wird, bleibt der Anspruch bestehen. Im Falle einer drohenden Insolvenz beugt die Stundung nur der Zahlungsunfähigkeit, aber nicht der Überschuldung vor. Oder es kann die Sonderzahlung von vorne herein als Erfolgsprämie gestaltet werden. Dann entsteht ein Anspruch nur in guten Jahren. Die Lohnhöhe passt sich in allen Fällen dem wirtschaftliche Ergebnis an. Letztlich wird das unternehmerische Risiko unmittelbar auf die ArbeitnehmerInnen übertragen. Die Kopplung von Lohnzahlung und wirtschaftlichem Ergebnis (= Gewinn) könnte gemeinnützigkeitsrechtlich Probleme bereiten, wenn dies als Zeichen der Gewinnorientierung der Organisation gedeutet wird.

Der Spielraum bei der Anwendung der aufgeführten Möglichkeiten zur Flexibilisierung von Personalkosten wird nicht nur durch zahlreiche rechtliche, organisatorische und fachliche Aspekte bestimmt, sondern nicht zuletzt auch vom Angebot auf dem Arbeitsmarkt.


Autor
Dipl.-Kfm. Christian Koch
Geschäftsführer der socialnet GmbH und selbständiger Unternehmensberater für Nonprofit-Organisationen
Homepage www.npoconsult.de
E-Mail Mailformular


Zitiervorschlag
Christian Koch: Ansätze zur Flexibilisierung der Personalkosten. Veröffentlicht am 02.03.2016 in socialnet Materialien unter http://www.socialnet.de/materialien/27467.php, Datum des Zugriffs 26.07.2017.


Urheberrecht
Dieser Beitrag ist, wie alle anderen Inhalte bei socialnet, urheberrechtlich geschützt. Falls Sie Interesse an einer Nutzung haben, helfen wir Ihnen gerne weiter. Gerne steht Ihnen die Redaktion der Materialien für weitere Fragen und Absprachen zur Verfügung.

Zur Übersicht über alle Materialien

Immer auf dem Laufenden?

socialnet ist das Fachportal für Sozialwirtschaft und Nonprofit-Management. Das Branchenbuch, die Rezensionen und weitere Dienste werden laufend ausgebaut. Damit Sie nichts verpassen, informieren wir Sie gerne monatlich über neue Angebote. Bestellen Sie unseren kostenlosen Newsletter.

Förderverein

Damit wir Ihnen künftig noch mehr kostenlose Fachinformationen zur Verfügung stellen können, benötigen wir Ihre Unterstützung. Sie können uns über den Förderverein Fachinformation Sozialwesen e.V. steuerbegünstigt Spenden zukommen lassen.