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Controlling

Mathias Graumann

Veröffentlicht am 22.01.2018.

Hinweis des Autors: Zitiert wird nur bei Übernahme einer konkreten Quelle. Zum Nachschlagen allgemein akzeptierter Tatbestände wird auf die am Schluss des Beitrags dargestellte Fachliteratur verwiesen. Der Autor dankt dem NWB Verlag für seine freundliche Einwilligung zur Verwendung von Textabschnitten und Abbildungen aus dem dort verlegten Lehrbuch des Autors zum Controlling.

Übersicht

  1. 1 Zusammenfassung
  2. 2 Controlling-Definition
  3. 3 Controlling-Dimensionen
  4. 4 Aktivitäten-Viereck des Controllings
  5. 5 Geschichte des Controllings
  6. 6 Aufgaben des Controllings
  7. 7 Ebenen des Controllings
  8. 8 Anforderungsprofil an Controlling-Positionen
  9. 9 Organisation des Controllings
  10. 10 Controlling-Spezialisierungsrichtungen
  11. 11 Controlling als Subsystem
  12. 12 Literaturhinweise
  13. 13 Einarbeitung in das Fachgebiet „Controlling“

1. Zusammenfassung

Controlling ist eine junge betriebswirtschaftliche Disziplin, die aus den geänderten Anforderungen an die Unternehmensführung im Zuge der Diversifizierung und Internationalisierung und der daraus resultierenden Komplexität der Unternehmensführung erwuchs.

Praxisnah lässt sich Controlling als „kennzahlengestützte Unternehmenssteuerung“ definieren. Das „Aktivitäten-Viereck“ des Controllings wird durch die Aufgaben Planung, Steuerung, Kontrolle und Informationsversorgung gebildet, so dass die Kontrolle nur eine Teilmenge des Controllings ausmacht. In diesem Sinne versteht sich das Controlling als Dienstleistungsinstanz für das Management.

Als Ebenen des Controllings lassen sich vorrangig entsprechend des Umweltbezugs das operative und das strategische Controlling unterscheiden. Für die Ausgestaltung der Controlling-Funktion sind in der Praxis verschiedene organisatorische Lösungen entwickelt worden. Das Controlling ist seinerseits ein Subsystem sowohl des Risikomanagementsystems als auch des Geschäftsführungsinstrumentariums.

2. Controlling-Definition

Nach Horváth und Reichmann (Controlling, in: Horváth/Reichmann (Hrsg.), Vahlens Großes Controllinglexikon, 2. Aufl., München 2003, S. 122) bezeichnet Controlling „die Versorgung von Führungsverantwortlichen mit entscheidungsrelevanten Informationen. Entscheidungsbezug bedeutet

  • die Ausrichtung an (wirtschaftlichen) Zielen,
  • die Vorgabe der Zielerreichung,
  • Soll-Ist-Vergleiche und
  • die Koordination des Entscheidungsprozesses“,

wobei sich die letztgenannte, nach h.M. hervorragende Koordinationsaufgabe insbesondere bezieht auf

  • die Informationsversorgung,
  • das Planungs- und Kontrollsystem,
  • das gesamte Führungssystem.

Die genannte Aufgabe der „Versorgung“ unterstreicht die entscheidungsvorbereitende und -begleitende Funktion des Controllings und macht zugleich deutlich, dass dem Controlling nicht die Rolle des Entscheiders zukommt. Die Betonung von Informationen und Daten als Objekte des Controllings indizieren die Nähe des Controllings zur IT.

Berens und Bertelsmann (Controlling, in: Küpper/Wagenhofer (Hrsg.), Handwörterbuch Unternehmensrechnung und Controlling, Enzyklopädie der Betriebswirtschaftslehre, Band III, 4. Aufl., Stuttgart 2002, Sp. 280) weisen dem Controlling die Aufgabe zu, „die Führung bei ihrer zweckorientierten Steuerungs- und Lenkungsaufgabe und den damit verbundenen Entscheidungen […] durch die Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbereitung zielsetzungsgerechter Entscheidungen […] zu unterstützen“.

Somit ist „to control“ nicht im herkömmlichen Sinne mit „kontrollieren“, sondern mit „steuern“ zu übersetzen.

Die Aufbereitung von Daten mit dem Ziel einer Entscheidungsunterstützung erfolgt häufig durch Kennzahlenbildung. Somit lässt sich Controlling auch prägnant am Ehesten als „kennzahlengestützte Unternehmenssteuerung“ umschreiben.

Im Ergebnis handelt es sich beim Controlling um eine zielorientierte, führungsunterstützende, entscheidungsvorbereitende sowie gesamtunternehmensbezogene Querschnittsfunktion.

3. Controlling-Dimensionen

Dem Controlling wohnt eine funktionale, institutionale und instrumentelle Dimension inne.

Abbildung 1: Dimensionen des Controllings
Abbildung 1: Dimensionen des Controllings
Quelle: In Anlehnung an Berens/Bertelsmann, a.a.O., Sp. 284 f.

Ziel des Controllings ist es, die Unternehmung an Umweltänderungen anzupassen und die dazu erforderlichen Steuerungsaufgaben wahrzunehmen, um eine optimale ergebnisorientierte Unternehmensführung sicherzustellen. In diesem Rahmen sind folgende Aktivitäten vorzunehmen:

  • zum einen der Entwurf und die Implementierung von Planungs- und Kontrollsystemen sowie Informationsversorgungssystemen,
  • zum anderen laufende Dispositionen und Abstimmungen innerhalb des bestehenden Systemzusammenhangs mit der Intention, Störungen zu beseitigen und die erforderliche Informationsversorgung sicherzustellen (vgl. Horváth/Reichmann, a.a.O., S. 123).

„Steuerung“ meint damit vor allem „Gegensteuerung“. Das Controlling erfüllt insoweit

  • sowohl systembildende
  • als auch systemkoppelnde

Funktionen. Hierbei meint Systembildung den Entwurf und die Implementierung von Planungs- und Kontrollsystemen sowie Informationsversorgungssystemen. Unter Systemkopplung ist die Vornahme von Abstimmungen und laufenden Dispositionen innerhalb eines bestehenden Systemzusammenhangs zu verstehen mit den Zielen einer Beseitigung von Störungen und einer ständigen Sicherstellung der Informationsversorgung.

Für die praktische Ausgestaltung des Controllings heißt dies, dass bereits vorhandene (Planungs-, Dokumentations- bzw. IT-) Systeme harmonisiert und Schnittstellen beseitigt werden müssen. Vielfach können bereits vorhandene Subsysteme optimiert und in ein übergeordnetes System integriert werden.

Auf diese Weise wird nicht nur dem Gebot der Wirtschaftlichkeit Rechnung getragen, sondern auch die Akzeptanz einer Einführung des Controllings gefördert. Nur in den Fällen, in denen es für die nachhaltige Erfüllung der Controlling-Ziele unabdingbar ist, sollten vollständig neue Systeme geschaffen und implementiert werden. Oftmals genügt es, bestehende Systeme um zusätzliche Komponenten anzureichern (z.B. bestehende Kennzahlensysteme um eine Frühwarnfunktion).

4. Aktivitäten-Viereck des Controllings

Das Controlling umfasst die Gesamtheit der Teilaufgaben der Planung, Steuerung, Kontrolle und der koordinierenden Informationsversorgung und beinhaltet daher nicht nur Kontrolle im engeren Sinn (to control = steuern).

Abbildung 2: Teilaufgaben des Controllings („Aktivitäten-Viereck“)
Abbildung 2: Teilaufgaben des Controllings („Aktivitäten-Viereck“)
Quelle: Graumann, Controlling, 4. Aufl., Herne 2014, S. 3.

Der in einem Regelkreis ablaufende Planungsprozess lautet: Zielsetzung – Alternativensuche – Bewertung – Entscheidung – Durchsetzung – Kontrolle – Zielanpassung.

Abbildung 3: Prozessfolge der Planung
Abbildung 3: Prozessfolge der Planung
Quelle: Graumann, Controlling, 4. Aufl., Herne 2014, S. 5.

Das Controlling füllt die ihm obliegende entscheidungsunterstützende Funktion durch Wahrnehmung der Teilprozesse

  • Alternativensuche
  • Bewertung und
  • Kontrolle

aus, wobei sich aus der Kontrollfunktion ergebende Abweichungs- und Zielerreichungsanalysen in eine Modifikation der Zielsetzung münden können. Die Entscheidung und Durchsetzung ist keine Aufgabe des Controllings. Insoweit lässt sich im Planungskreislauf das Miteinander von Controlling und Management bereits intuitiv nachvollziehen.

Voraussetzung für die Durchführung eines Planungsprozesses ist die vorherige Zieldefinition, um als Unternehmen planvoll am Markt agieren und dauerhaft erfolgreich sein zu können. In der Regel existiert nicht ein einziges Unternehmensziel, sondern aufgrund der Heterogenität der Anspruchsgruppen ein hierarchisch geordnetes Zielsystem. Die Zielsetzung geschieht durch das Management im Dialog mit den Anspruchsgruppen (Zielvereinbarungsprozess). Dem Controlling kommen in diesem Rahmen nur folgende, indirekten Aufgaben zu:

  • Aufzeigen von Ursache-Wirkungs-Ketten, Schwachstellen und aktuell bestehenden Defiziten (z.B. hohe Fluktuation und Fehlzeiten, geringe Produktivität und Motivation),
  • Identifikation und Operationalisierung zielrelevanter Einflussfaktoren, Erhebung und Auswertung einschlägiger Indikatoren und Maßgrößen,
  • Überprüfung des Zielsystems auf Vollständigkeit der Teilziele in Bezug auf das Oberziel, die Vermeidung von Zielkonflikten sowie die Quantifizierung der Ziele,
  • Ermittlung und Evaluation der Zielerreichungsgrade mittels kennzahlengestützter Soll-Ist-Vergleiche.

Planung kann als die gedankliche Vorwegnahme künftigen Geschehens umschrieben werden. Das Planungssystem der Unternehmung umfasst die

  • generelle Zielplanung zwecks Identifizierung von Leitlinien für die künftige Unternehmensentwicklung,
  • strategische Planung, d.h. die (langfristige) markt- und konkurrenzbezogene Potenzial- und Tätigkeitsplanung,
  • operative Planung, d.h. die (mittel- und kurzfristige) Produkt- und Leistungsprogrammplanung auf Basis gegebener Potenziale und Kapazitäten,
  • zuweilen zusätzlich auch die taktische Planung, die nach h.M. ein Bindeglied zwischen strategischer und operativer Planung und insoweit eine Konkretisierung der strategischen Planung darstellt.

Die Ebenen werden im Folgenden noch begrifflich abgegrenzt.

Kontrolle bedeutet den nachträglichen Abgleich der Plan-Werte mit den entsprechenden Ist-Werten, die Quantifizierung der Abweichung und eine nachfolgende Ursachenanalyse. In diesem Rahmen ist auch durch Vorgabe von Toleranzwerten und Gefährdungsbereichen die Bedrohlichkeit der vorliegenden Abweichung festzustellen. Als Folge der Ursachenanalyse schließt sich die Steuerung an. Hierunter sind die Entwicklung und Implementierung von Maßnahmen im laufenden Prozess zu verstehen, um die eingangs gesetzten Ziele zu erreichen, insbesondere für den Fall, dass zwischenzeitlich nicht die erwartete Zielerreichung eingetreten ist.

Lässt ein Kontrollvorgang eine nicht tolerable Abweichung erkennen, so ist nicht nur die Abweichung in Folgepläne einzupflegen, sondern es sind zusätzlich die Ursachen der Abweichung zu ergründen und, soweit die Abweichung nicht als zufällig eingestuft wird,

  • Maßnahmen zu ergreifen, die eine entsprechende Abweichung in Folgeperioden mit hinreichender Wahrscheinlichkeit verhindern, und/oder
  • die der Planung zugrundeliegenden (meist zu optimistischen) Prämissen zu ändern und die Folgeperioden auf dieser Grundlage neu zu planen.

5. Geschichte des Controllings

Die betriebliche Funktion des Controllings ist ein Konstrukt der Praxis und wurde erst später von der Wissenschaft aufgegriffen. Sie entstand in US-amerikanischen Unternehmen, wurde erstmals im Jahr 1880 bei der Eisenbahngesellschaft „Atchison, Topeka & Santa Fe Railway System“ erwähnt und seinerzeit noch als „Comptroller“ (abgeleitet aus dem französischen „contre-rôle“, d.h. „Gegenrolle“, sinngemäß also „Buchprüfung“) bezeichnet. Es handelte sich um die (rein retrospektive) Kontrolle des betrieblichen (seinerzeit häufig kameralistischen) Rechnungswesens.

1892 wurde die erste Stelle eines „Controllers“ bei der Firma „General Electric“ eingerichtet. Die Aufgaben der frühen Controller bezogen sich schwerpunktmäßig auf das Management und die Kontrolle der Finanzbedarfe und Finanzanlagen auf Zahlungsmittelebene.

Bis gegen 1970 waren derartige Stellen und Funktionen in deutschen Unternehmen weitgehend unbekannt. Sie fanden sich im Wesentlichen nur in Tochtergesellschaften US-amerikanischer Konzerne. In der Folge wurden in kürzester Zeit auch in der deutschen Unternehmenspraxis entsprechende Stellen geschaffen.

Ursache hierfür war die zunehmende Internationalisierung und Diversifizierung, die mit einer erhöhten Komplexität und Heterogenität des Unternehmensumfelds wie auch der internen Unternehmensorganisation einher ging. Diesem tiefgreifenden Wandel wurde organisatorisch durch die Umwandlung von einer verrichtungsorientierten Funktionalorganisation zu einer objektorientierten Spartenorganisation Rechnung getragen.

Durch den steigenden Grad an Dezentralität der Organisation entstand ein erhöhter Bedarf der Geschäftsführung nach Steuerungs- und Koordinationsmechanismen – und damit nach Controllinginstrumenten. Der amerikanische Wissenschaftler Alfred Chandler kommentierte 1962 diesen Wandel treffend mit den Worten „structure follows strategy“, d.h., die Unternehmens- (Organisations-) struktur folgt der Unternehmensstrategie. Der Paradigmenwechsel in der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre hat insoweit die Entstehung und Verbreitung der Controlling-Disziplin entscheidend beeinflusst.

Die Funktionalorganisation stellt die „natürliche“ Organisationsform dar. Dort wird der Betrieb nach Funktionen bzw. Verrichtungen untergliedert. Die Gliederung der zweiten Führungsebene – der Funktionsbereiche – entspricht dem gesamtunternehmerischen Prozess der Leistungserstellung und -verwertung. Die Bereiche sind unmittelbar der zentralen Unternehmensleitung unterstellt (Ein-Linien-System). Ziel der Funktionalorganisation ist demnach die Nutzung von Zentralisierungsvorteilen.

Vorteilhaft wirkt sich die Effizienz und Kostengünstigkeit dieser Organisationsform aus. Zudem wird die Gefahr von Konfliktpotenzialen durch die zentrale Leitung eingedämmt. Die Steuerung der Funktionsbereiche erfolgt aber nur über die Vorgabe von Kostenbudgets („cost center“), denn mit Ausnahme des Absatzbereichs ist eine Zurechnung von Erlösen nicht möglich. Damit fehlt eine wesentliche Datengrundlage für das Controlling. Infolge des zentralistischen Führungssystems (Steuerung durch Direktiven) spielt im übrigen das Controlling eine eher untergeordnete Rolle.

Im Zuge der fortschreitenden Internationalisierung und Diversifizierung der Unternehmen wird die Koordinierung durch die Unternehmensleitung immer schwieriger, insbesondere weil in den Funktionsbereichen keine eigenständigen Produkt- und Marktverantwortlichkeiten bestehen. Somit erfolgte vielfach eine Umwandlung in die Form einer Spartenorganisation. Diese gliedert Unternehmen nach Objektgesichtspunkten („profit center“), etwa in Produkt-, Kunden- oder Regionensparten.

In den Zentralbereichen, die direkt unter der Unternehmensleitung angesiedelt sind, verbleiben die Aufgaben von aus Sicht des Gesamtunternehmens existenzieller Bedeutung (Forschung und Entwicklung, Finanzen) sowie solche allgemeinen Unternehmensaufgaben, die infolge der Nutzung von Größendegressionsvorteilen nicht separat geleistet werden sollten (Recht, Personal, IT).

Anders als bei der Funktionalorganisation besteht in der Spartenorganisation ein höherer Koordinationsbedarf, eine Notwendigkeit zentraler Koordinationsmechanismen und Erfolgskontrollen und damit das Erfordernis der Implementierung von Controlling-Instrumenten. Um die relativ selbständigen Sparten aus Sicht des Gesamtunternehmens zu steuern, sind anspruchsvolle Controlling-Instrumente erforderlich wie z.B.

  • Kapitalvergabe über den unternehmensinternen Kapitalmarkt, wobei die Finanzabteilung als „internes Kreditinstitut“ fungiert,
  • Bewertung der Leistungen der Zentralbereiche an die Sparten über interne Verrechnungspreise,
  • Steuerung der Sparten über jahresabschlussbezogene und/oder wertorientierte Erfolgskennziffern.

6. Aufgaben des Controllings

Das Controller-Leitbild der International Group of Controlling (IGC) in der aktuell gültigen Fassung lautet (vgl. https://www.icv-controlling.com/fileadmin/Verein/
Verein_Dateien/Sonstiges/Das_Controller-Leitbild.pdf
, Abruf am 12.1.2018)

„Controller leisten als Partner des Managements einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg der Organisation. Controller …

  • gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung, sodass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handelt.
  • sorgen für die bewusste Beschäftigung mit der Zukunft und ermöglichen dadurch, Chancen wahrzunehmen und mit Risiken umzugehen.
  • integrieren die Ziele und Pläne aller Beteiligten zu einem abgestimmten Ganzen.
  • entwickeln und pflegen die Controlling-Systeme. Sie sichern die Datenqualität und sorgen für entscheidungsrelevante Informationen.
  • sind als betriebswirtschaftliches Gewissen dem Wohl der Organisation als Ganzes verpflichtet.“

Damit obliegt dem Controlling eine Dienstleistungsfunktion für das Top-Management, weshalb auch vom „Controller-Dienst“ die Rede ist. Die genannte Servicefunktion des Controllings gegenüber der obersten Führungsebene wird deshalb häufig in der Figur eines „Lotsen“ veranschaulicht, während das Management als „Kapitän“ visualisiert wird.

Abbildung 4: Unterscheidung zwischen Management und Controlling
Abbildung 4: Unterscheidung zwischen Management und Controlling
Quelle: Graumann, Controlling, 4. Aufl., Herne 2014, S. 12

Das Aktivitätenspektrum des Controllings hat sich in der Vergangenheit ständig erweitert. Aufgabenschwerpunkte des modernen Controllings sind heute die

  • steuerungsorientierte Gestaltung und Auswertung des Rechnungswesens (externes Rechnungswesen, Kostenrechnung, betriebliche Statistik),
  • Steuerung des Finanzwesens (Finanz- und Liquiditätsplanung, Investitionsplanung, Liquiditätssicherung, Kapitalbeschaffung, Wirtschaftlichkeitsrechnungen),
  • Planung und Kontrolle (Implementierung von Systemen der Planungs- und Kontrollrechnung, Koordination der Systeme, Budgetierung und Budgetkontrolle, Durchführung von Soll-Ist-Vergleichen und Abweichungsanalysen),
  • Gestaltung des Informationswesens (Entwicklung und Implementierung von Managementinformationssystemen, Sicherstellung der Informationsversorgung, Informationsanalysen),
  • allgemein die Beratung, Datengewinnung und Entscheidungsvorbereitung sowie der Entwurf, Vorschlag und die Bewertung von Problemlösungsalternativen für das Management i.S.e. „internal consulting“.

Aus unternehmensinstitutioneller Sicht kann die managementunterstützende Bedeutung des Controllings insbesondere aus der in § 93 Abs. 1 Satz 2 AktG (analog § 43 Abs. 1 und 2 GmbHG) kodifizierten sog. Business Judgement Rule abgeleitet werden.

Eine unentziehbare Managementaufgabe ist die Entwicklung der strategischen Ausrichtung des Unternehmens und deren Umsetzung. Insbesondere bei krisenhaften Entwicklungen stellt sich die Frage nach der möglichen Verletzung der Sorgfaltspflicht durch die Leitungsperson bzw. das Leitungsgremium. Eine solche liegt nicht vor, wenn bei einer unternehmerischen Entscheidung vernünftigerweise angenommen werden konnte, auf der Grundlage angemessener Information zum Wohle der Gesellschaft zu handeln.

An dieser Generalnorm wird die überragende Bedeutung eines angemessenen und wirksamen Controllings deutlich, denn ein Nachweis kann nur geführt werden auf Grundlage

  • einer eindeutig spezifizierten Informations- bzw. Datenbasis,
  • von als solchen gekennzeichneten und auf Plausibilität und Widerspruchsfreiheit überprüften Prämissen an die Entwicklung entscheidungsrelevanter Parameter,
  • von auf Eignung und Erfüllung aller Anwendungsvoraussetzungen überprüften Methoden der Datenverarbeitung und nachfolgenden Entscheidungsfindung,
  • einer nachvollziehbaren Ableitung von Handlungskonsequenzen aus den erhaltenen Ergebnissen und
  • einer Überprüfung des Ergebnisses auf Robustheit in Bezug auf mögliche künftige Entwicklungen, die nicht den unternehmerischen Planwerten entsprechen.

Dem Controlling und dort dem Berichtswesen obliegt es, die Ablaufschritte der Strategiebildung und -umsetzung sowie die hierfür herangezogenen externen und internen Informationsquellen und Informationen umfassend zu dokumentieren, um die Beachtung der Sorgfaltspflichten im Krisen- und Streitfall nachweisen zu können.

In zeitlicher Perspektive lässt sich feststellen, dass das Controlling immer weiter von herkömmlichen Buchhaltungs- und Rechnungswesenthemen abrückt. Demgegenüber nehmen folgende Aufgabenfelder immer breiteren Raum ein:

  • Mitgestaltung der Unternehmensziele und Unternehmenspolitik,
  • Unterstützung und Umsetzung der Führungsentscheidungen sowie
  • laufende Plankontrolle, Plan-Ist- und Abweichungsanalyse i.S. eines Management-Informationssystems

7. Ebenen des Controllings

Bei den Ebenen des Controllings werden vorrangig strategisches und operatives Controlling differenziert. Das strategische Controlling dient der Effizienzsteigerung der strategischen Planung und damit der Sicherung der vorhandenen und Erschließung neuer Erfolgspotenziale. Es liefert die verbindlichen Vorgaben für das operative Controlling, welches die Zielrealisierung und Zielerreichungskontrolle gewährleistet. Daher schließen sich strategisches und operatives Controlling nicht aus, sondern ergänzen einander.

Abbildung 5: Abgrenzung zwischen strategischem und operativem Controlling
Abbildung 5: Abgrenzung zwischen strategischem und operativem Controlling
Quelle: Graumann, Controlling, 4. Aufl., Herne 2014, S. 21

Das strategische Controlling ist langfristig orientiert (Planungshorizont 3 bis 5 Jahre) und betrifft die Unternehmung als Ganzes. Es bedient sich der Methoden

  • der Markt- und Wettbewerbs-Analyse, Szenario-Analyse, Stärken-Schwächen-Analyse und Gap-Analyse zur risikoorientierten Beurteilung des gegenwärtigen Potenzials,
  • der Produktlebenszyklus-Planung, Erfahrungskurven-Theorie und Portfolio-Analyse zur Entwicklung künftiger Strategien.

Das operative Controlling erfüllt demgegenüber kurz- und mittelfristige Steuerungsfunktionen auf Basis der gegebenen strategischen Planungsergebnisse. Der Planungshorizont beträgt dabei 1 Jahr, maximal 2 Jahre. Die operativen Rechenwerke unterliegen somit einer fortlaufenden Datenanpassung in Form einer rollierenden Planung und beinhalten

  • die Kosten- und Leistungsrechnung (gegliedert nach Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträgern), z.B. zum Zwecke der Preiskalkulation und der Lagerbewertung,
  • daraus abgeleitet das Kostenmanagement (wie etwa Deckungsbeitragsanalyse, Break-even-Analyse, Gemeinkostenmanagement),
  • die Aufstellung unterjähriger sowie segmentierter Erfolgsrechnungen, typischerweise auf Basis von Produkten, Kunden oder Regionen,
  • die Budgetierung und Budgetkontrolle, wobei unter Budgets die Vorgabe von Leistungs- und Kostenzielen für einzelne Kostenstellen verstanden wird,
  • das Berichtswesen, gegliedert nach (zukunftsgerichtetem) Forecasting und (vergangenheitsgerichtetem) Reporting (Planungsrechnung, Abweichungsanalyse auf Soll-Ist- bzw. Ist-Ist-Basis, Kennzahlenanalyse).

Das entscheidende Abgrenzungsmerkmal ist nicht die Fristigkeit bzw. der Zeithorizont, sondern der Grad der Einbeziehung der Umweltbedingungen, von deren Veränderungen und entsprechenden Diskontinuitäten. D.h. insbesondere, eine langfristige Planung ist nicht automatisch eine strategische Planung.

Vom strategischen wird zuweilen noch das taktische Controlling abgespalten, das der Konkretisierung und Quantifizierung der strategischen Planung – etwa im Rahmen der Bedarfs- und Beschaffungsplanung – in mittelfristiger Sicht dient, zugleich aber in aggregierterer Form als das operative Controlling abgefasst ist.

8. Anforderungsprofil an Controlling-Positionen

Der Controller muss nicht nur hervorragende Facharbeit leisten, sondern vor allem zahlreiche Anspruchsgruppen im Betrieb integrieren und überzeugen. Hierfür bedarf es hoher Anforderungen an seine sozialen Kompetenzen. Dabei kann die Bedeutung der Moderationsfähigkeit nicht genug betont werden, sie erwächst aus den nachstehenden, typischen Problemfeldern und Widerständen gegenüber dem Controlling:

  • Der Bereich „kaufmännische Verwaltung“ ist nicht gleichbedeutend mit einer Controlling-Abteilung.
  • Die Einführung einer Controlling-Abteilung ersetzt nicht die Unternehmensleitung.
  • Gegen die Einführung des Controlling besteht Widerstand, da es mit Kontrolle assoziiert wird. Diese Kontrolle würde, so die weit verbreitete Meinung, von Fach- und Marktfremden durchgeführt und damit unsachgemäß gehandhabt.
  • Controlling ist kein Selbstzweck, sondern hat zielorientierte, entscheidungsunterstützende Funktion.
  • Controlling bedeutet keinesfalls die Förderung von Bürokratismus.
  • Controlling wird in Schwächephasen hastig als Allheilmittel implementiert, um in Zeiten wirtschaftlicher Erholung und abnehmenden Kostendrucks wieder in Vergessenheit zu geraten, d.h. Controlling wird als eine vorübergehende Modeerscheinung abgetan.

Aus der dargelegten Querschnittsfunktion des Controllings erwächst ein komplexes Anforderungsprofil an entsprechende Stelleninhaber:

Abbildung 6: Anforderungsprofil des Controllers
Abbildung 6: Anforderungsprofil des Controllers
Quelle: Graumann, Controlling, 4. Aufl., Herne 2014, S. 15

Vom Controlling abzugrenzende Instanzen bilden die interne Revision und das Treasury.

Der internen Revision obliegt die vergangenheitsgerichtete Überprüfung der Zweckmäßigkeit und Wirksamkeit des Internen Überwachungssystems. Dies geschieht mit Hilfe körperlicher Prüfungen (Vermögensprüfungen) oder Systemprüfungen (Prüfung der Aufbau- und Ablauforganisation, Prüfung von Geschäftsprozessen). Somit nimmt die Revision nur einen Teilbereich des Controllings wahr, und zwar die Kontrollfunktion.

Das Treasury hat die Planung und Überwachung des Zahlungsverkehrs und aller Maßnahmen der Kapitalbeschaffung, -umschichtung, -rückzahlung und -anlage in Bezug auf die Optimierung von Fristen und Kosten zur Aufgabe. Es handelt sich somit dem Grunde nach um eine integrierte Management- und Controllingfunktion, die in Bezug auf den Faktor „Kapital“ bzw. „Liquidität“ spezifiziert ist.

9. Organisation des Controllings

Zur Organisation des Controllings sind verschiedene Lösungen entwickelt worden. So kann eine entsprechende Stabsabteilung direkt der Geschäftsführung unterstellt werden, oder es werden funktional und/oder divisional dezentrale Stellen eingerichtet.

Die Ausgestaltung des Controllings als Linienfunktion hat den Nachteil, dass Beeinträchtigungen durch das Tagesgeschäft zu Lasten der Kontinuität und Intensität der Funktionserfüllung auftreten. Auch besteht die Gefahr einer „Betriebsblindheit“ des Controllers aufgrund seiner Integration in das Tagesgeschäft. Vorteilhaft ist die direkte Weisungsbefugnis, die höhere Verantwortung und Autorität.

Eine Stabsstelle birgt die Gefahr einer geringeren Akzeptanz der Controlling-Instanz im Unternehmen wie auch die Möglichkeit, dass die Funktionserfüllung zum Selbstzweck wird. Vorteilhaft ist allerdings die weitgehende Befreiung vom Tagesgeschäft.

Abbildung 7: Organisation des Controllings
Abbildung 7: Organisation des Controllings
Quelle: Graumann, Controlling, 4. Aufl., Herne 2014, S. 25

Daneben ist auch die Einrichtung von komplexen „Stabshierarchien“ möglich, d.h. die Stabsstelle wird durch eine Linienstruktur unterlegt, indem dem Leitungsbereich „Zentralcontrolling“ Sparten- oder Funktionscontrolling-Abteilungen oder -Stellen unterstehen.

Schließlich finden sich Projektteam- („task forces“)-Lösungen, die die Vorteile von Linienstellen mit denen von Stabsstellen vereinigen, indem projektbezogene Teams – bestehend aus geeigneten Linien-Fachkräften – vorübergehend gebildet werden. Allerdings ist durch Bildung von Projektteams keine kontinuierliche Arbeitsweise gewährleistet. Sie eignen sich nur für selten auftretende, ungewöhnliche Probleme.

Insbesondere für kleinere und mittlere Unternehmen ist die Errichtung einer eigenen Controlling-Stelle häufig zu kostenintensiv. Hier bietet sich die Wahrnehmung der erforderlichen Funktionen durch schon bestehende, verwandte Stellen an, so z.B. durch den Leiter Rechnungswesen, Finanzen oder die Unternehmensleitung selbst. Häufig erfolgt eine Auslagerung der Controlling-Funktion auf Externe, z.B. den steuerlichen Berater.

10. Controlling-Spezialisierungsrichtungen

Die Controlling-Disziplin hat mittlerweile eine umfassende Detaillierung und Spezialisierung erfahren. Heute bestehen die nachfolgenden Kernbereiche und Spezialisierungsrichtungen, wobei zumeist die Wissenschaft der Praxis gefolgt ist:

Abbildung 8: Kernbereiche und Spezialisierungsrichtungen des Controllings
Abbildung 8: Kernbereiche und Spezialisierungsrichtungen des Controllings
Quelle: Graumann, Controlling, 4. Aufl., Herne 2014, S. 11
(i.A.a. Peemöller, Controlling, 4. Aufl., Herne 2002, S. 114)

Den Kernbereich des Controllings bilden die allgemeingültigen größen-, branchen- und funktionsübergreifenden Tatbestände. Spezialprobleme des Controllings betreffen jeweils in Bezug auf die betrachteten Unternehmen:

  • Besonderheiten der Branche und der Geschäftsprozesse,
  • die jeweilige Organisationsform,
  • den vorherrschenden Produktionsfaktor und
  • die bedeutenden Funktionsbereiche.

In sektoraler Sicht hat sich das Controlling ausgehend von Industrie und Handel zunächst auf Finanzdienstleistungsunternehmen ausgedehnt. Nach vollständiger Diffusion im Bereich der gewinnorientierten Unternehmen hat sich das Controlling auch im NPO-Sektor etabliert (z.B. Krankenhäuser oder Pflegeeinrichtungen). Begünstigend wirkte hierbei die Tendenz, dass öffentliche Haushalte von einer obligatorischen Selbstkostendeckung der Einrichtungen abrückten, so etwa im Krankenhausbereich durch Übergang von einem Pflegesatz- zu einem Pauschalentgeltregime.

Schließlich hielt das Controlling Einzug in öffentliche Unternehmen (z.B. Bildungs-, Kultur- und Verkehrsbetriebe) und letztendlich in Gebietskörperschaften selbst. Hierbei wirkte begünstigend der Übergang von einer kameralistischen zu einer kaufmännischen Buchführung. Heutzutage existieren auch Controlling-Konzeptionen für nicht-unternehmerische Gebilde wie Vereine und sonstige ehrenamtliche Organisationen.

Auch in größenmäßiger Hinsicht ist die Controlling-Verbreitung von oben nach unten diffundiert. Controlling-Konzepte für KMU und selbst für Start-ups sind heute weitgehend ausformuliert.

Gerade in Organisationen des NPO-Sektors wird noch heute oftmals Controlling als „Logik der mathematischen Kälte“ abgelehnt, da es die Unternehmenskultur verändert. Im Ergebnis ist jedoch festzuhalten, dass der Nutzen des Controllings in der Transparenzschaffung liegt. Auch Leitungspersonen gemeinnütziger Einrichtung müssen sich z.B. bewusst sein, welche Leistungen kostendeckend angeboten werden und welche nicht. Controlling agiert im Rahmen des von den Anspruchsgruppen vorgegebenen Zielsystems. Es ist nicht Aufgabe des Controllings, „erwünschte“, wenngleich verlustbringende Aktivitäten einzustellen oder eine „gewollte“ Leistungsqualität aus Kostengründen zu vermindern.

11. Controlling als Subsystem

Auf der Makroebene stellt das Controlling ein Subsystem des Risikomanagementsystems dar, welches zusätzlich aus dem Frühwarnsystem und dem internen Überwachungssystem gebildet wird.

Abbildung 9: Controlling als Subsystem des Risikomanagementsystems
Abbildung 9: Controlling als Subsystem des Risikomanagementsystems
Quelle: Graumann, Controlling, 4. Aufl., Herne 2014, S. 739 (i.A.a. Lück, in: DB 1998, S. 9)

Ein Frühwarnsystem soll das Unternehmen betreffende Entwicklungen frühzeitig, präzise und nachvollziehbar unter Verarbeitung aller verfügbaren Informationen erkennen lassen. Hierzu sind zukunftsbezogene Tendenzen und Ereignisse zu identifizieren, die wesentliche Bedeutung für den Fortbestand eines Unternehmens haben können. Da existenzbedrohende Krisensituationen häufig plötzlich aus Konstellationen entstehen, die in der Vergangenheit als relativ stabil anzusehen waren, kommt es auf die „Offenheit“ derartiger Systeme an. Der Aufbau eines Frühwarnsystems erfolgt in nachfolgenden Stufen:

  • Festlegung der (unternehmensexternen und -internen) Beobachtungsbereiche,
  • Bestimmung der Frühwarnindikatoren,
  • Ermittlung der Sollwerten und Toleranzgrenzen je Frühwarnindikator,
  • Festlegung der Informationsverarbeitung.

Nach Lück (in: DB 1998, S. 9) ist Überwachung ein mehrstufiger Informations- und Entscheidungsprozess, der alle Maßnahmen umfasst, die der Feststellung dienen, ob Zustände oder Vorgänge einer Norm entsprechen bzw. normgerecht durchgeführt werden.

Das interne Überwachungssystem enthält demnach sämtliche in einem Unternehmen vorhandene Regelungen und Vorrichtungen mit dem Ziel,

  • das Vermögen vor Verlusten zu sichern,
  • die Ordnungsmäßigkeit und Zuverlässigkeit der Rechnungslegung und Berichterstattung zu gewährleisten,
  • die Einhaltung der Geschäftspolitik sicherzustellen und
  • den betrieblichen Wirkungsgrad sowie die Effizienz der Geschäftsprozesse zu fördern (vgl. IDW PS 261 n.F., Tz. 19).
Abbildung 10: Organisation des internen Überwachungssystems
Abbildung 10: Organisation des internen Überwachungssystems

Bei Genossenschaften und öffentlichen Unternehmen ist Bestandteil der Abschlussprüfung auch die Prüfung der Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsführung (§§ 53 GenG, 53 HGrG). Hierfür wurden verbindliche Grundsätze der Geschäftsführungsprüfung im IDW PS 720 „Berichterstattung über die Erweiterung der Abschlussprüfung nach § 53 HGrG“ kodifiziert. Auch existiert hierzu umfangreiche Kommentarliteratur. Somit lassen sich aus den prüfungsrechtlichen Grundsätzen valide Schlussfolgerungen für die „good practice“ der Implementierung eines Controllings ableiten.

Der Prüfungsgegenstand „Geschäftsführung“ wird nach h.M. in die Teilgebiete

  • Geschäftsführungsorganisation,
  • Geschäftsführungsinstrumentarium sowie
  • Geschäftsführungstätigkeit

gegliedert, wobei das Controlling ein wesentliches Subsystem des Geschäftsführungsinstrumentariums bildet. Letzteres stellt die Gesamtheit der Systeme und Rechenwerke dar, die der Unterstützung der Planung, Entscheidungsfindung und Kontrolle durch die Unternehmensleitung dienen.

Abbildung 11: Elemente der Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsführung
Abbildung 11: Elemente der Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsführung
Quelle: Graumann, Controlling, 4. Aufl., Herne 2014, S. 662

12. Literaturhinweise

Fischer, T.M.; Möller, K.; Schultze, W.: Controlling: Grundlagen, Instrumente und Entwicklungsperspektiven, 2. Aufl., Stuttgart 2015

Graumann, M.: Controlling – Begriff, Elemente, Methoden und Schnittstellen, 4. Aufl., Herne 2014

Graumann, M.: Fallstudien zum Controlling – Workbook zum strategischen und operativen Controlling, 3. Aufl., Herne 2014

Horváth, P.; Gleich, R.; Seiter, M.: Controlling, 13. Aufl., München 2015

Horváth, P.; Gleich, R.; Voggenreiter, D.: Controlling umsetzen: Fallstudien, Lösungen und Basiswissen, 5. Aufl., Stuttgart 2012

Horváth, P.; Reichmann, T. (Hrsg.): Vahlens Großes Controllinglexikon, 2. Aufl., München 2003

Küpper, H.-U.; Friedl, G.; Hofmann, C.; Hofmann, Y.; Pedell, B.: Controlling: Konzeption, Aufgaben, Instrumente, 6. Aufl., Stuttgart 2013

Küpper, H.-U.; Wagenhofer, A. (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensrechnung und Controlling, Enzyklopädie der Betriebswirtschaftslehre, Band III, 4. Aufl., Stuttgart 2002

Preißler, P.R.: Controlling, 14. Aufl., München/Wien 2013

Reichmann, T.; Kißler, M.; Baumöl, U.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 9. Aufl., München 2017

Steinle, C.; Daum, A. (Hrsg.): Controlling: Kompendium für Ausbildung und Praxis, 4. Aufl., Stuttgart 2007

Vollmuth, H.J.: Controllinginstrumente, 5. Aufl., Planegg/München 2010

Weber, J.; Schäffer, U.: Einführung in das Controlling, 15. Aufl., Stuttgart 2016

Weber, J.; Schäffer, U.; Binder, C.: Einführung in das Controlling: Übungen und Fallstudien mit Lösungen, 3. Aufl., Stuttgart 2016.

13. Einarbeitung in das Fachgebiet „Controlling“

Die nachstehende Übersicht soll dem Leser Handreichungen bieten, sich in das Fachgebiet des Controllings einzuarbeiten. Der Autor betont, dass es sich bei den nachstehenden Informationen um eine nicht abschließende Auswahl handelt, die nach subjektivem Ermessen vorgenommen wurde.

Bedeutende Lexika sind:

  • Das wissenschaftlich angesehenste Lexikon ist nach wie vor Küpper, H.-U.; Wagenhofer, A. (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensrechnung und Controlling, Enzyklopädie der Betriebswirtschaftslehre, Band III, 4. Aufl., Stuttgart 2002: https://shop.schaeffer-poeschel.de/prod/handwoerterbuch-unternehmensrechnung-und-controlling-hwu.
    Man sollte sich vom Erscheinungsjahr 2002 nicht irritieren lassen. Aufgrund des Erstellungsaufwands wird ein solches Werk nur einmal pro Generation neu aufgelegt.
  • Daneben ist empfehlenswert: Horváth, P.; Reichmann, T. (Hrsg.): Vahlens Großes Controllinglexikon, 2. Aufl., München 2003. Dieses Buch scheint nach aktueller Recherche des Autors nur noch im Antiquariat erhältlich zu sein. Auf den Seiten der herausgebenden Verlage Beck und Vahlen erscheint es nicht mehr (Abruf am 12.1.2018).

Herausragende nationale Fachvertreter sind:

Die das Fachschrifttum prägenden Monographien dieser Fachvertreter sind in vorstehender Literaturliste in aktueller Auflage enthalten.

Bedeutende nationale Zeitschriften sind:

Bedeutende Fachverbände und Einrichtungen sind:

Neben Fachinformationen finden sich auf den Seiten auch Weiterbildungsangebote, Jobbörsen etc.

Weitere Controlling-Portale sind:

Alle vorstehenden Links wurden vom Autor am 12.01.2018 abgerufen.


Autor
Prof. Dr. Mathias Graumann
Professor für Rechnungslegung, insbesondere Controlling, Kosten- und Leistungsrechnung, Steuer- und Wirtschaftsprüfung, Hochschule Koblenz, RheinAhrCampus Remagen, Fachbereich Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
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Zitiervorschlag
Mathias Graumann: Controlling. Veröffentlicht am 22.01.2018 in socialnet Materialien unter http://www.socialnet.de/materialien/28050.php, Datum des Zugriffs 15.08.2018.


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