Ist eine Geschlechterquote für das Topmanagement in der Sozialwirtschaft sinnvoll?

Inhalt

1. 1 Geschlechter im Topmanagement der Sozialwirtschaft
2. 2 Barrieren für nicht männliche Personen
3. 3 Vorteile eines diversen Topmanagements
4. 4 Menschenrechtsprofession und Gleichberechtigung
5. 5 Empirische Erkenntnisse zu Geschlechterverhältnissen im Topmanagement
6. 6 Geschlechterquoten in der privaten Wirtschaft
7. 7 Handlungsempfehlungen
8. 8 Literatur

Zusammenfassung

Dieser Beitrag analysiert die Unterrepräsentanz von Frauen im Topmanagement der Sozialwirtschaft und stellt fest, dass sie trotz des hohen Frauenanteils in der Branche besteht. Strukturelle Barrieren wie die gläserne Decke, unbewusste Vorurteile und die ungleiche Verteilung von Sorgearbeit werden als Hauptursachen identifiziert, wobei intersektionale Diskriminierung eine besondere Rolle spielt. Es wird betont, dass die gängige Analyse von Geschlechterverhältnissen oft eine binäre Sichtweise einnimmt und Diversität, insbesondere nicht binäre und trans Personen, vernachlässigt. Die Vorteile eines diversen Topmanagements werden hervorgehoben, darunter eine erhöhte Innovationskraft und verbesserte Chancengleichheit, wobei die Sozialwirtschaft als Menschenrechtsprofession eine besondere Verantwortung trägt. Empirische Daten zeigen, dass auch in der Sozialwirtschaft Frauen in Führungspositionen unterrepräsentiert sind, und dass gesetzliche Quoten in der Privatwirtschaft positive Effekte erzielt haben. Schließlich werden konkrete Handlungsempfehlungen ausgesprochen: eine verbesserte, differenzierte Datenerhebung und die Prüfung der Einführung gesetzlicher Geschlechterquoten auch für die Sozialwirtschaft. Der Beitrag plädiert für strukturelle Veränderungen statt für die Fokussierung auf die Veränderung von Individuen, um faire Chancen zu schaffen.

1 Geschlechter im Top Management der Sozialwirtschaft

Gleichstellung und Diversität gehören zu den zentralen gesellschaftlichen Herausforderungen der Gegenwart. Auch die Soziale Arbeit als menschenrechtsorientierte Profession ist verpflichtet, Diskriminierungen abzubauen und Chancengleichheit zu fördern (Prasad, 2018). Während Frauen in der Sozialen Arbeit den überwiegenden Teil der Beschäftigten stellen, sind sie in Leitungsfunktionen und insbesondere im Topmanagement weiterhin deutlich unterrepräsentiert (AWO, 2022; Boecker & Maillaro, 2022; Brandt, 2023).

Mit „Topmanagement“ (Bleicher & Abegglen, 2017) ist in diesem Zusammenhang die oberste Leitungsebene von Organisationen gemeint, die strategische Entscheidungen trifft und die Gesamtentwicklung der Organisation maßgeblich prägen kann.

Die beschriebene Diskrepanz im Topmanagement verweist auf fortbestehende strukturelle Barrieren wie die gläserne Decke (Huf, 2020), Unconscious Bias (Dede, 2025) und die ungleiche Verteilung von Sorgearbeit. Besonders betroffen sind Personen, die Mehrfachdiskriminierungen ausgesetzt sind, etwa Frauen mit Migrationsgeschichte oder Women of Color (Brand, 2021). Eine intersektionale Perspektive ist daher grundsätzlich erforderlich, um die ungleichen Teilhabechancen differenziert zu analysieren und wirksame Maßnahmen ableiten zu können.

2 Barrieren für nicht männliche Personen

Mit dem Blick auf strukturelle Barrieren lassen sich auf meso‑ und mikroorganisatorischer Ebene verschiedene Strukturen identifizieren, die maßgeblich zur Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen beitragen (Dede, 2025). Diese strukturellen Barrieren sind in der deutschen Gesellschaft allgemein gültig, auch losgelöst vom spezifischen Kontext der Sozialwirtschaft.

Boecker & Maillaro (2022) betonen, dass es keine grundlegenden Unterschiede in den Leitungskompetenzen von Männern und Frauen gibt, vielmehr können gesellschaftliche Rollenerwartungen und Vorurteile die gleichberechtigte Teilhabe erschweren (ebd.). Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf sollte ihrer Argumentation folgend nicht länger als reine ‚Frauenthematik‘ betrachtet werden, sondern ist als gesamtgesellschaftliche Herausforderung zu verstehen (ebd.).

Ein zentrales Konzept in diesem Zusammenhang ist die gläserne Decke (Huf, 2020). Sie verweist auf unsichtbare Hindernisse, die Frauen trotz vergleichbarer Qualifikationen daran hindern, leitende Positionen zu erreichen (Dede, 2025). Diese Barrieren sind weniger in formalen Reglementierungen begründet, sondern haben ihre Ursache in tief verankerten Geschlechterstereotypen, organisationalen Strukturen und kulturellen Erwartungen (ebd.). Frauen werden häufig mit Eigenschaften wie Fürsorge und Kooperationsbereitschaft assoziiert, während Führungsrollen mit Durchsetzungsfähigkeit und Rationalität verbunden werden (ebd.). Dies führt zu strengeren Leistungsbewertungen und zu einer häufigeren Infragestellung weiblicher Führungsfähigkeit. Verstärkt wird diese Situation durch den Ausschluss aus informellen, oft männlich dominierten Netzwerken sowie durch das Fehlen weiblicher Vorbilder oder Mentor:innen (ebd.).

Ein weiterer Faktor ist in der ungleichen Verteilung von Sorgearbeit zu sehen, die es insbesondere Frauen erschwert, die hohen zeitlichen und kulturellen Anforderungen von Spitzenpositionen zu erfüllen (Dede, 2025). Zugleich zeigt sich, dass Frauen in Leistungsbewertungen oft höheren Erwartungen gerecht werden müssen und ihr Verhalten strenger kritisiert wird (ebd.). Diese Diskrepanz lässt sich unter anderem durch die Role-Congruity-Theory (ebd.) erklären, die aufzeigt, dass Führungsrollen mit ‚männlich‘ konnotierten Attributen wie Rationalität und Durchsetzungsfähigkeit assoziiert werden, während Frauen mit ‚weiblich‘ konnotierten Kompetenzen wie Empathie verbunden werden (ebd.). Das Konzept Doing Gender (ebd.) verdeutlicht zusätzlich, dass Geschlecht im beruflichen Alltag durch Interaktionen und Zuschreibungen immer wieder hergestellt wird. Auch in der Sozialen Arbeit, die für ihre Sensibilisierung gegenüber Gleichstellungsfragen bekannt ist, nimmt dieses Phänomen eine zentrale Rolle ein. Zuschreibungen zu Kommunikationsmustern, Führungsstilen oder Rollen in Teams sind stark durch gesellschaftliche Vorstellungen geprägt (Dede, 2025).

Die mangelnde Vereinbarkeit von Familie und Beruf verstärkt diese strukturellen Hürden zusätzlich. Obwohl sich die Inanspruchnahme von Elternzeit durch Väter erhöht hat, tragen Frauen nach wie vor den Hauptanteil (BMFSFJ, 2024; Huf, 2020). Frauen arbeiten nach einer Elternzeit zudem deutlich häufiger in Teilzeit, was ihre berufliche Entwicklung einschränkt (BMFSFJ, 2024). Der Ansatz Unconscious Bias (Dede, 2025) führt zusätzlich die Erklärung ein, dass insbesondere jüngere Frauen, die nicht dem Bild der ‚typischen‘ Führungskraft entsprechen, in ihrer Kompetenz unterschätzt werden (ebd.). Faktoren wie Rassismus, Sexismus oder bestimmte optische Merkmale können diese Verzerrungen verstärken. Die Folgen sind eine geringere Zuweisung von Verantwortung sowie eine systematische Unterbewertung der tatsächlichen Leistung von Frauen. Dieser Zusammenhang führt sogar zu einer im Vergleich zum männlichen Geschlecht geringeren Selbstwirksamkeitswahrnehmung von Frauen (Nienaber et al., 2023).

3 Vorteile eines diversen Topmanagements

Obwohl die beschriebenen Barrieren die Teilhabe für nicht männliche Personen im Bereich des Topmanagements marginalisieren, verdeutlichen aktuelle Studien zugleich die erheblichen Potenziale divers besetzter Organisationen. An dieser Stelle soll noch nicht durchgängig spezifisch für die Sozialwirtschaft argumentiert werden. Vielmehr wird ein breiter Fokus auf allgemeine Effekte gesetzt. Eine Diversifikation hinsichtlich Perspektiven, Erfahrungen und Problemlösungsstrategien trägt zur nachhaltigen Stärkung der Leistungsfähigkeit und Innovationskraft von Institutionen bei. Für die Sozialwirtschaft resultiert daraus die Möglichkeit, dass sich durch Diversität flachere Hierarchien und eine intensivere Zusammenarbeit entwickeln können. Aretz & Hansen (2002) weisen darauf hin, dass Professionen, Positionen und Funktionen in Organisationen stärker durchmischt werden, wenn Vielfalt gezielt gefördert wird, was wiederum die Innovationskraft erhöhen.

Darüber hinaus zeigt Macha et al. (2017) auf, dass die Implementierung von Geschlechtergerechtigkeit in Organisationen zu einer verbesserten Chancengleichheit für diskriminierte Gruppen führen kann (ebd.). Franken (2025) betont, dass Organisationen langfristig insbesondere dann erfolgreich sein können, wenn sie der Vielfalt innerhalb ihrer Belegschaft gerecht werden (ebd.). Dies kann nicht nur in einer gesteigerten Innovationskraft resultieren, sondern auch in einer erhöhten Motivation, Bindung und Arbeitszufriedenheit, da vorhandene Potenziale der Beschäftigten besser erschlossen werden können (ebd.).

Eine größere Vielfalt an Sprachen, Einstellungen, Werten und Normen innerhalb der Belegschaft kann sich dabei positiv auf Kreativität und Leistungsfähigkeit auswirken (Franken, 2025). Die vorliegenden Effekte manifestieren sich nicht ausschließlich auf der operativen Ebene, sondern entfalten sich ebenfalls auf der Leitungsebene in positiver Weise. Diversität kann damit nicht nur einen Beitrag zur Chancengleichheit leisten, sondern auch funktionale Vorteile für Organisationen generieren.

Dass Organisationen trotz dieser Vorteile in der Empirie wenige wirkungsvolle Maßnahmen zur Steigerung der Diversität insbesondere im Topmanagement umsetzen, kann mit dem zentralen Spannungsfeld zwischen Gerechtigkeit und Funktionalität begründet werden, das sich bei der Auseinandersetzung mit strukturellen Barrieren und Potenzialen ergibt (Franken, 2025) Auf der einen Seite besteht die ethische Verpflichtung und die Vorteilhaftigkeit, gleiche Chancen für alle Geschlechter und Diversitätsdimensionen herzustellen. Auf der anderen Seite sehen sich Organisationen mit der Frage konfrontiert, wie Maßnahmen zur Gleichstellung praktisch umgesetzt werden können, ohne dass ihre Handlungsfähigkeit beeinträchtigt wird. Quotenregelungen, Mentoring-Programme und Sponsorship-Ansätze bewegen sich in einem Spannungsfeld, da sie einerseits Gerechtigkeit fördern sollen, andererseits auf ihre funktionale Wirkung und Akzeptanz hin kritisch betrachtet werden (Miller & Rybnikova, 2021). Inwieweit insbesondere für die Sozialwirtschaft aufgrund ihres funktionalen Gegenstands besondere Punkte zu berücksichtigen sind, soll nun im weiteren Verlauf untersucht werden.

4 Menschenrechtsprofession und Gleichberechtigung

Im Rahmen der UN-Dekade für Menschenrechtsbildung identifizierten die Vereinten Nationen verschiedene Professionen, denen sie eine besondere Verantwortung für die Umsetzung und Förderung der Menschenrechte zuschreiben (Prasad, 2018). Eine dieser Professionen ist die Soziale Arbeit. Sie steht in engem Kontakt mit vulnerablen Gruppen und trägt damit eine besondere Verantwortung für den Schutz und die Wahrung der Menschenrechte (ebd.). Menschenrecht beinhaltet das Wort ‚Recht‘ was allgemein als Regelungsmechanismus von sozialen, wirtschaftlichen und politischen Verhältnissen verstanden wird (Rossmann, 2024). Menschenrechte gelten für alle Menschen auf der Welt und sind nicht beschränkt wie die Grundrechte, die für Menschen innerhalb eines Staates gelten (ebd.). Dies impliziert, dass Menschenrechte allen Menschen gleichermaßen zustehen, unabhängig von ihrem Status, und dass sie auf der moralischen Achtung von Autonomie und Selbstbestimmung jedes Individuums beruhen (ebd.). Gemäß der Aussage von Rossmann (2024) fungieren die Menschenrechte als Instanz zur Sicherstellung der Anerkennung grundlegender Bedürfnisse, Werte und Chancen aller Menschen, unabhängig von traditionellen oder kulturellen Einflüssen, und gewährleisten deren universelle Gültigkeit (ebd.).

Soziale Arbeit kann Menschenrechte nicht nur in der beruflichen Praxis achten, sondern sie auch als analytisches Instrument nutzen, um Lebenssituationen zu bewerten und mögliche Menschenrechtsverletzungen zu erkennen (Prasad, 2018). Der doppelte Auftrag der Sozialen Arbeit, nämlich Anwendung und Analyse, verleiht hier eine zentrale Rolle in der Menschenrechtsprofession (ebd.). Genau dieser Anspruch der Gleichbehandlung und Nichtdiskriminierung ist nach Nadar & Oulad M’Hand (2024) von Expert:innen umstritten (ebd.). Eine Seite der Kritik besagt, dass die Soziale Arbeit sich nicht selbst entscheiden kann, worauf sie sich beruft, sondern durch ihren öffentlichen Auftraggeber fremdbestimmt (ebd.) sei. Wodurch Sozialarbeiter:innen nicht autonome Hilfe anbieten, sondern auf Basis gesellschaftlicher Entscheidungen und Menschenrechtsansätze keine eindeutigen Lösungen bieten können (ebd.). Gemäß Kappeler (2008) ist Soziale Arbeit sogar ein Hauptort der Verletzung der Menschenrechte und der Missachtung der Würde von Menschen, welche auf Hilfe und Unterstützung angewiesen sind oder gegen ihren Willen als ‚hilfebedürftig‘ von Institutionen definiert werden (Kappeler, 2008).

Prasad (2018) und Rossmann (2024) betonen, dass die Soziale Arbeit als Menschenrechtsprofession aufgrund ihres universellen Anspruchs theoretisch in der Lage wäre, die Gleichbehandlung aller Geschlechter sicherzustellen (Prasad, 2018; Rossmann, 2024). Gleichzeitigen weisen Nadar & Oulad M’Hand (2024) daraufhin, dass die Soziale Arbeit aufgrund bestehender Strukturen in der Praxis die Menschenrechte nicht immer vollständig umsetzen kann (ebd.). Ergänzend zeigen Studien – wie bereits dargestellt –, dass innerhalb Sozialer Organisationen nach wie vor ungleiche Geschlechterverteilungen in leitenden Positionen bestehen (Boecker & Maillaro, 2022). In Anbetracht dessen manifestiert sich ein Spannungsfeld zwischen dem universellen Anspruch der Menschenrechtsprofession auf Gleichbehandlung und der tatsächlichen Verteilung der Geschlechter innerhalb sozialer Organisationen. Insbesondere die Sozialwirtschaft sollte aufgrund ihres Anspruchs als Menschenrechtsprofession eine Gleichberechtigung auf Ebene des Top Managements anstreben.

5 Empirische Erkenntnisse zu Geschlechterverhältnissen im Topmanagement

Aufgrund der bislang geringen Forschungslage zu Geschlechterverhältnissen in Führungspositionen innerhalb der Sozialen Arbeit stützt sich die Analyse in diesem Abschnitt auf wenige, aber zentrale Quellen im Bereich des Topmanagements. Eine Diskrepanz wird durch die Auswertung von Brandt (2023) deutlich aufgezeigt. Während der Frauenanteil im Gesundheits‑ und Sozialwesen in Deutschland bei 76,6 % liegt, beträgt der Anteil weiblicher Führungskräfte lediglich 61,1 % (ebd.). Anzumerken ist dabei, dass dieser Anteil sich auch das mittlere und untere Management bezieht.

Der 7. Genderbericht des Deutschen Caritasverbandes zeigt ähnliche Ergebnisse, die sich aber deutlich spezifischer auf die Sozialwirtschaft und das Top Management beziehen. Trotz eines Frauenanteils von über 70 % in den Belegschaften der Sozialen Arbeit insgesamt sind lediglich 32 % der Geschäftsführungs‑ und Vorstandspositionen von Frauen besetzt (Boecker & Maillaro, 2022).

Die Gültigkeit der hier berücksichtigten Daten kann auch durch einen Blick über den Bereich der Sozialen Arbeit hinaus gezeigt werden. Zwar ist der Anteil weiblicher Führungskräfte in der Gesamtwirtschaft in den vergangenen Jahren leicht gestiegen, dennoch sind Führungspositionen weiterhin überwiegend von Männern besetzt (DIW Berlin, 2025). Frauen stellen in den oberen Führungsebenen deutscher Unternehmen nach wie vor eine Minderheit dar, sodass nicht von einer realisierten Geschlechterparität gesprochen werden kann. Auch auf europäischer Ebene sind Fortschritte marginal. Eine Analyse der Daten, die vom Eurostat im Rahmen der Arbeitskräfteerhebung erhoben wurden, zeigt eine marginale Steigerung des Anteils von Frauen in Führungspositionen auf. Im Zeitraum von 2010 bis 2022 verzeichnete man lediglich eine Zunahme von 1,8 Prozentpunkten. Hausmann et al. (2015) argumentieren in diesem Zusammenhang, dass berufliche Segregation systematisch verankert ist und bestehende Ungleichheiten zwischen den Geschlechtern reproduziert (ebd.). Zudem wurde festgestellt, dass Berufe mit hohem Frauenanteil tendenziell niedrigere Löhne für beide Geschlechter aufweisen (ebd.).

Gesamtwirtschaftlich betrachtet scheint sich ein Bereich für eine spezifischere Betrachtung anzubieten, um funktionale Lösungsansätze zu finden: In der privaten Wirtschaft gilt eine verbindliche Geschlechterquote im Aufsichtsrat, die von Kirsch et al. als wirksam eingestuft wird (Kirsch et al., 2022). Diese Regelung gilt jedoch nicht für Gremien, Vorstände und Aufsichtsräte in der Sozialen Arbeit. Eine verpflichtende gesetzliche Regelung erscheint daher angezeigt, da Selbstverpflichtungen oder freiwillige Empfehlungen bisher wenig erreichen konnten (Arndt & Wrohlich, 2019).

6 Geschlechterquoten in der privaten Wirtschaft

Bei den Überlegungen zu wirksamen Handlungen für die Ausgestaltung einer gerechteren Geschlechterquotierung im Topmanagement in der Sozialwirtschaft lohnt neben der verfassungsrechtlichen Grundlage zur Gleichstellung (Art. 3 des Grundgesetzes (GG)) ein Blick in die private Wirtschaft. Dort gilt seit 2015 das sogenannte Führungspositionengesetz (FüPoG), das allgemein formuliert auf drei Säulen basiert:

1. Geschlechterquote i.H.v. 30 % für den Aufsichtsrat in börsennotierten und voll mitbestimmten Unternehmen. (Dabei sind börsennotierte Unternehmen solche, deren Aktien zum Handel an einem regulierten Markt zugelassen sind; voll mitbestimmte Unternehmen sind jene mit in der Regel mehr als 2.000 Beschäftigten, auf die das Mitbestimmungsgesetz von 1976 Anwendung findet.)
2. Mindestbeteiligungsgebot im Vorstand für Gremien mit mehr als 3 Personen in ebenfalls börsennotierten und voll mitbestimmten Unternehmen
3. Verpflichtung zur Benennung und Veröffentlichung von Zielgrößen für Aufsichtsgremium, Vorstand, 1. und 2. Managementebene verbunden mit selbst festgelegten Fristen in börsennotierten oder mitbestimmten Unternehmen

Die Geschlechterquote im Aufsichtsrat gilt in Bezug auf das jeweils unterrepräsentierte Geschlecht. Erfasst sind Aktiengesellschaften, Kommanditgesellschaften auf Aktien oder SE mit Sitz im Inland. Das bedeutet, dass in einem Aufsichtsrat, der mehrheitlich aus Männern besteht, Frauen zu mindestens 30 Prozent repräsentiert sein müssen. Umgekehrt bedeutet dies auch, dass in einem von Frauen dominierten Aufsichtsrat mindestens 30 Prozent Männer vertreten sein müssen. Das Gesetz geht von Gesamterfüllung der 30 Prozent von Anteilseigner‑ und Arbeitnehmerseite zusammen aus, bietet aber auch die Getrennterfüllung der 30 Prozent der Anteilseigner und Arbeitnehmerseite, deren Ergebnis wegen möglicher Abrundung der Zahlen unter den geforderten 30 Prozent liegen können. Dabei ist in allen Fällen auf volle Personenzahlen auf‑ bzw. abzurunden (FidAR, 2023). Als Sanktion wurde auf das Prinzip des leeren Stuhls eingeführt – ein Sitz bleibt unbesetzt, wenn das Geschlechterverhältnis nicht eingehalten wird.

Das Mindestbeteiligungsgebot schreibt für Vorstände mit mehr als drei Mitgliedern mindestens ein Mitglied des unterrepräsentierten Geschlechts vor. Ein vierköpfiger Vorstand muss also mit mindestens einer Frau und mindestens einem Mann besetzt werden. Wird die Vorgabe des Mindestbeteiligungsgebotes nicht beachtet, ist die Bestellung des Vorstandsmitgliedes nichtig. Auch hier greift also – wie bei der Missachtung der Geschlechterquote des Aufsichtsrates – die sog. „Sanktion des leeren Stuhls“ (FidAR, 2023).

Die Zielgrößenpflicht gilt für einen deutlich weiteren Unternehmenskreis und erzeugt damit über die beiden zuvor erläuterten Bedingungen zusätzlichen Transparenzdruck. Betroffen sind Unternehmen, die börsennotiert sind oder mindestens der einfachen Mitbestimmung unterliegen (also mehr als 500 Beschäftigte haben). Für sie besteht eine Pflicht zur Festlegung von Zielgrößen für die folgenden Führungsebenen:

• im Aufsichtsrat (wenn nicht schon die Geschlechterquote gilt),
• in den Organen der Geschäftsleitung bzw. des Vorstands (wenn nicht Mindestbeteiligungsgebot gilt),
• auf den beiden darunterliegenden Führungsebenen.

Grundsätzlich gilt für alle zu benennenden Zielgrößen, also für Aufsichtsrat, Vorstand bzw. Geschäftsleitung und der beiden darunterliegenden Führungsebenen, dass gesetzlich kein Mindestprozentsatz verlangt wird. Zu beachten ist allerdings das sogenannte Verschlechterungsverbot. Es besagt im Wesentlichen, dass, wenn die Zielgröße unter 30 Prozent liegt, die jeweils festzusetzenden Zielgrößen nicht hinter dem Status quo zurückbleiben dürfen. Falls das Unternehmen bereits angemessene Frauenbeteiligung von über 30 Prozent auf allen oder einigen Ebenen erreicht hat, kann es auf weitere Erhöhungen der Zielgröße verzichten. Auch Zielgröße Null darf aufgeführt werden; hier besteht allerdings eine Begründungspflicht. Wird sie nicht eingehalten, sind gesetzlich verankerte Sanktionierungen möglich. Auch für die Nicht-Nennung von Zielgrößen können Geldbußen als Sanktionen verhängt werden; diese Maßnahme wurde bisher allerdings noch nie ergriffen (FidAR 2023).

10 Jahre nach Einführung des Gesetzes zeigt sich, dass diese Rahmung wirkt – die betroffenen Unternehmen erfüllen die Vorschriften. So zeigen die jährlichen Erhebungen des Vereins Frauen in die Aufsichtsräte e.V. (FidAR), dass sich innerhalb der letzten 10 Jahre der Anteil von Frauen in den Aufsichtsgremien verdoppelt (von ca. 20 % auf knapp 40 %) und in den Vorständen sogar vervierfacht (von ca. 5 % auf knapp 20 %) hat. Dabei ist Parität allerdings immer noch immer nicht erreicht. Außerdem ist der Geltungsbereich des Gesetzes insgesamt eher gering einzuschätzen, so sind von der Geschlechterquote im Aufsichtsrat aktuell 101 Unternehmen betroffen, vom Mindestbeteiligungsgebot sogar nur 60 (FidAR, 2025). Bei der Suche nach wirksamen Maßnahmen ist in diesem Zusammenhang anzumerken, dass die im Jahr 2001 vereinbarte Selbstverpflichtung zwischen der Bundesregierung und Spitzenverbänden der deutschen Wirtschaft (BDA, BDI, DIHT, ZDH) vom 3. Juli 2001 zu keiner sichtbaren Veränderung im Besetzungsverhalten geführt hat (Lange, 2012), erst die gesetzliche Regelung hat erste Öffnungen bewirkt.

Diese Entwicklung bestätigt verhaltenswissenschaftliche Empfehlungen, die dafür plädieren, Strukturen zu verändern und nicht die Akteur:innen an sich (Bohnet & Chilazi, 2025). Gesetzliche Rahmenbedingungen können als genau solch eine strukturelle Maßnahme identifiziert werden, die dafür sorgt, dass fairere Chancen geschaffen werden. Anzunehmen ist, dass das Potenzial für die Besetzung von Topmanagement-Positionen nicht geschlechtsspezifisch verteilt ist. Bestehende Annahmen und Verhaltenszuweisungen basieren weitgehend auf gesellschaftlich ausgeprägten Stereotypen (ebd.). Neuste neurowissenschaftliche Erkenntnisse zeigen zudem, dass männliche und weibliche Gehirne nicht systematisch unterschiedlich aufgebaut sind (Joel & Vikhanski, 2021).

Vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung in Deutschland gewinnt das Argument für paritätische Besetzungen im Topmanagement eine zusätzliche, arbeitsmarktpolitische Dimension. Laut Prognosen des Statistischen Bundesamtes (Destatis, 2025) wird die Zahl der Erwerbspersonen in Deutschland bis 2035 deutlich sinken, da die geburtenstarken Jahrgänge der Baby-Boomer-Generation sukzessive aus dem Erwerbsleben ausscheiden. Gleichzeitig ist das Erwerbspersonenpotenzial von Frauen in Deutschland strukturell nach wie vor nicht vollständig erschlossen: Frauen arbeiten überproportional häufig in Teilzeit und sind in anspruchsvollen Führungsfunktionen unterrepräsentiert (Bundesagentur für Arbeit, 2025). Dies bedeutet, dass ein erhebliches qualifikatorisches Potenzial systematisch nicht genutzt wird.

Für die Sozialwirtschaft, die bereits heute mit einem ausgeprägten Fachkräftemangel konfrontiert ist (Burstedde & Tiedemann, 2025), verschärft sich diese Situation in besonderer Weise: Wenn qualifizierte Frauen Organisationen verlassen, weil Aufstiegsperspektiven strukturell versperrt bleiben, gehen dem Sektor nicht nur Führungskräfte, sondern auch erfahrenes Fachpersonal verloren. Verbindliche Geschlechterquoten im Topmanagement entfalten in diesem Kontext eine doppelte Wirkung: Sie setzen einen Anreiz zur systematischen Entwicklung von Talenten über alle Karrierestufen hinweg (Talent-Pipeline) und erfordern eine lebensphasenorientierte Personalpolitik, die Elternzeiten, Teilzeitphasen und Wiedereinstieg als selbstverständliche Bestandteile von Karriereverläufen begreift. Damit adressieren Quotenregelungen nicht nur eine Gerechtigkeitsfrage, sondern auch eine betriebswirtschaftliche Notwendigkeit angesichts knapper werdender Fachkräfte in sämtlichen Bereichen.

7 Handlungsempfehlungen

Abschließend münden die hier ausgeführten Darstellungen in zwei zentrale Handlungsempfehlungen.

1. Die geschlechtsbezogene Datenerhebung zur Besetzung von Topmanagement-Positionen sollte insgesamt deutlich ausgebaut und verstetigt werden, um evidenzbasiert den Status quo aufzuzeigen und auf dieser Basis weitere Maßnahmen abzuleiten. Außerdem sollte die Datenerhebung die bisher verfolgte binäre Betrachtung von Geschlecht auflösen und sich hier deutlich differenzierter aufstellen.
2. In der Privatwirtschaft konnte bisher eine Maßnahme als wirksam eingestuft werden, und zwar die der gesetzlich festgeschriebenen Regelungen in Form von der Geschlechterquote ebenso wie – mit Abstrichen – dem Mindestbeteiligungsgebot. Daher sollte auch für die Sozialwirtschaft über eine entsprechende Möglichkeit beraten werden.

Die Einführung gesetzlicher Geschlechterquoten wird häufig durch die Befürchtung konterkariert, dass Frauen, die auf Basis einer Quotenregelung in Führungspositionen berufen werden, als sogenannte ‚Quotenfrauen‘ wahrgenommen und in ihrer Kompetenz abgewertet werden könnten. Diese Sorge verdient eine differenzierte empirische Betrachtung. Kirsch et al. (2022) zeigen auf der Grundlage eines europäischen Vergleichs, dass verbindliche gesetzliche Quoten – im Unterschied zu freiwilligen Selbstverpflichtungen – zu nachweislich veränderten Besetzungspraktiken führen und die Akzeptanz weiblicher Führungskräfte in den betroffenen Unternehmen mit zunehmender Normalisierung steigt (ebd.). Bohnet (2016) liefert dafür die verhaltenswissenschaftliche Begründung: Nicht die Veränderung von Individuen, sondern die Veränderung von Strukturen führt zu fairen Ergebnissen – „de-bias the system, not the person“ (ebd.). Einer verbindlichen Quotenregelung kommt damit genau jene strukturverändernde Funktion zu, die das Stigma der ‚Quotenfrau‘ langfristig obsolet macht: Sie verändert die Normalitätserwartungen in Organisationen so, dass diverse Besetzungen zur Selbstverständlichkeit werden, statt als Ausnahme wahrgenommen und entsprechend interpretiert zu werden.

8 Literatur

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Verfasst von
Prof. Dr. Jan Tietmeyer
Professor für Innovationen in der Sozialen Arbeit Hochschule Hildesheim/Holzminden/Göttingen und Lehrbeauftragter der Hochschule Fulda und FOM Hochschule
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ORCID: https://orcid.org/0009-0002-1238-4390

Charlotte Sonnabend
Masterstudentin Gesundheit und Innovation in der Sozialen Arbeit
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Prof. Dr. Anja Seng
Professorin für Personalmanagement und Direktorin des Instituts für Public Management, FOM Hochschule
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Es gibt 8 Materialien von Jan Tietmeyer.
Es gibt 1 Materialie von Charlotte Sonnabend.
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