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Regina Mahlmann: Führungsstile gezielt einsetzen

Cover Regina Mahlmann: Führungsstile gezielt einsetzen. Mitarbeiterorientiert, situativ und authentisch führen. Beltz Verlag (Weinheim, Basel) 2011. 154 Seiten. ISBN 978-3-407-36497-5. D: 29,95 EUR, A: 30,80 EUR, CH: 43,90 sFr.

Reihe: Beltz Weiterbildung.
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Thema

Führung als zielorientierte Einflussnahme von Personen auf andere Personen kann unter Bezug auf Grundorientierungen und Grundmuster dieser Einflussnahme unterschieden werden in sogenannte „Führungsstile“. Dem gezielten Einsatz solcher Führungsstile wird – in Theorie und Praxis – Bedeutung für eine Vielzahl von Erfolgskriterien beigemessen, weshalb es Absicht des Buches ist, „einen praktischen Nutzen zu bieten, wie Sie diese Führungsstile gezielt einsetzen können.“ (S. 9) „Die Führungspersönlichkeit ist aufgerufen zu entscheiden, welches Führungskonzept ihr Handeln unter welchen Bedingungen leiten sollte.“ (S. 11) Dass hierbei in jedem Fall Mitarbeiterorientierung, Verhaltensanpassung an die jeweiligen Herausforderungen der Führungssituation und eine persönliche Authentizität erstrebenswert sind, kündigt der Untertitel des Buches an.

Autorin

Die Autorin, promovierte Sozialwissenschaftlerin, ist in der Entwicklungsberatung und –begleitung von Personen und Gruppen tätig. Sie weist im Beltz-Verlag weitere einschlägige Veröffentlichungen auf.

Entstehungshintergrund

In der Fortsetzung eines in erster Linie an Führungskräfte gerichteten Vorgängerwerks wendet sich das hier besprochene Buch zusätzlich an „Profis in Beratung, Coaching und Training“, für die am Schluss eines jeden Kapitels „Anregungen“ gegeben werden.

Aufbau

Das Buch ist nach einer Einleitung in sechs Kapitel untergliedert. Jedes Kapitel steht für einen der behandelten Führungsstile und ist mittels Zwischenüberschriften weiter strukturiert. Die Strukturierung aller Kapitel folgt einem einheitlichen Schema. Beispiele, Übungen, Abbildungen, Zeichnungen und Randnotizen lockern das Seitenbild auf und fördern die Auseinandersetzung mit dem Inhalt. Auf eine wissenschaftliche Zitierweise wird verzichtet. Die Verfasserin nennt ihr wichtig erscheinende Fachgelehrte im Text, häufig ohne Literaturhinweise im Literaturverzeichnis am Ende des Buches.

Inhalt

Die in den sechs Kapiteln beschriebenen Führungsstile oder Führungskonzepte (es werden beide Begriffe verwendet) sind

  1. „Autoritäres Führen“,
  2. „Kooperatives Führen“,
  3. „Situatives Führen“ und
  4. „Laisser-faire-Führen“ (als vier „Klassiker“) sowie
  5. „Systemisches Führen“ und
  6. „Symbolisches Führen“.

Die Verfasserin lehnt keinen der beschriebenen Führungsstile grundsätzlich ab oder empfiehlt einen als den besten. In der Summe beschreibt sie eher das Spektrum der Möglichkeiten, innerhalb dessen sich Führungskräfte bewegen und das Berater, Trainer oder Coaches mit Führungskräften reflektieren können. So wird beispielsweise in Kapitel 1 „Autoritäres Führen“ als vorgesetzten- und ergebniszentrierte Führungsform beschrieben, bei der Mitarbeitende auf die Ausführung von Anweisungen „degradiert“ werden, woraus sich ein Zwang ergibt, „Arbeitsprozesse und Arbeitende gleichsam lückenlos zu kontrollieren.“ (S. 15) Aus dieser Charakterisierung ergibt sich dann eine Mehrzahl von Anforderungen (Fachkompetenz, Situationskenntnis, Mut zu Entscheidungen, Belastbarkeit, Durchsetzungsfähigkeit u.a.m), denen eine Führungskraft genügen muss, um mit autoritärer Führung erfolgreich zu sein. Anschließend blickt die Verfasserin auf die geführten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und beschreibt die Auswirkungen dieser Führung mit dem realistischen Fazit: „Autoritäres Führen fördert das Lernen von Unselbständigkeit und Hilflosigkeit“ (S. 19). In konsequenter Umsetzung des Gedankens situativer Führung werden dennoch „einige Bedingungen und Situationen, in denen autoritäres Führen durchaus angemessen und zielführend ist“ (S. 21), skizziert. In den abschließenden Anregungen für die Beratungs- und Trainingsarbeit geht es darum, wie in der Arbeit mit Führungskräften „möglichst vorurteilsfrei über Grundlagen und Voraussetzungen, Chancen, Risiken und Grenzen des autoritären Führungsstils“ (S. 25) reflektiert werden kann. Die Verfasserin expliziert dabei auch Erfahrungen aus ihrer eigenen Beratungspraxis. So wie hier am Beispiel des Kapitels 1 über „Autoritäres Führen“ dargelegt, sind auch die übrigen Kapitel des Buches gestaltet.

Im Kapitel 2 wird „Kooperatives Führen“ unter Bezug auf motivationstheoretische Erkenntnisse als Führungsstil beschrieben, bei dem „Untergebene“ zum „Mitarbeiter“ werden und eine „prinzipiell partnerschaftliche Dialogkultur“ (S. 36) gepflegt wird. Zu den Erfolgschancen meint die Verfasserin sehr strikt: „Nur wenn man annimmt, Mitarbeitende seien grundsätzlich von sich aus – also intrinsisch – motiviert, an der Arbeits- und Aufgabengestaltung teilzunehmen (zu partizipieren) und fähig, eigenverantwortlich zu arbeiten, hat das kooperative Führen eine Chance.“ (S. 35)

Kapitel 3 beschreibt „Situatives Führen“ als einen Führungsstil neben anderen. Dabei wird auf das Führungsmodell von Hersey und Blanchard abgehoben, das vier Führungsstile („telling“, „selling“, „participating“, „delegating“) unterscheidet und je nach Reifegrad oder Entwicklungsstand eines Mitarbeiters einen dieser Stile empfiehlt. Die Forderung von Hersey und Blanchard nach situativer Anpassung des Führungsverhaltens transformiert die Verfasserin gewissermaßen in einen eigenen Stil „Situatives Führen“.

„Der vierte Klassiker Laisser-faire-Führen“ ist Gegenstand des Kapitels 4. Entgegen dem üblichen Begriffsverständnis, das Laisser-faire-Führung eher als Fall von Führungsverweigerung sieht, schreibt die Verfasserin hierzu: „Grundsätzlich kooperiert die Führungsperson gern mit ihren Mitarbeitenden, beschäftigt sich mit ihnen und pflegt eine intensive wie extensive Kommunikation.“ (S. 63) Eine normative Implikation des im vorhergehenden Kapitel dargestellten Modells von Hersey und Blanchard, nämlich dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter zu hoher Selbstständigkeit entwickeln sollen, um sich selbst entsprechend zurücknehmen zu können („delegating“), wird hier mit der „Laisser-faire-Führung“ verknüpft. „Die Laissez-faire-Führungskraft hat den Mut, sich im Prozess der Mitarbeiterführung an der Oberfläche überflüssig zu machen.“ (S. 66) Es ist deshalb auch keineswegs ironisch gemeint, wenn die Verfasserin schreibt: „Wenn Sie sich entschließen, laisser-faire zu führen… dann haben Sie sich viel vorgenommen.“ (S. 81)

Kapitel 5 ist dem „Systemischen Führen“ als „neue(m) Paradigma von Führung“ (S. 87) gewidmet. Unter Bezugnahme auf Erkenntnisse und Einflüsse anderer Disziplinen wie Kybernetik und Systemtheorie werden Komplexität, Dynamik und Vernetztheit von Führungszusammenhängen als Bedingungen, die ein systemisches Führen erfordern, dargestellt. Das Denken in Optionen und Szenarien, die Förderung von Selbstorganisation und eine ausgeprägte Lernorientierung werden zu wichtigen Prinzipien der Führungsarbeit. Für Trainer und Coaches wird empfohlen, mit Führungskräften systemische Denkweisen aus deren Erfahrungswelt zu reflektieren. „Oder Sie nehmen „Lohhausen“ oder andere Forschungen und Übungsszenarien von Dietrich Dörner als Aufhänger – oder Sie spielen Ökolopoly von Frederic Vester.“ (S. 112, alle Angaben ohne Literaturhinweise, weder im Text noch im Literaturverzeichnis)

Im letzten Kapitel 6 wird „Symbolisches Führen“ behandelt, wobei die Verfasserin einleitend erklärt, „kein Modell“, sondern „ein unaufhebbares Moment im permanenten Prozess des Führens“ (S. 113) zu thematisieren. Symbolisches Führen bedeutet „Hinwendung zu weichen Führungsfaktoren“ (S. 116). „Symbolisches Führen als gezieltes und kulturprägendes Tun nutzt Symbole. Ein wesentliches Symbol ist das Leitbild des Unternehmens.“ (S. 119) Die Bedeutung von Unternehmenskulturen und die Funktionen von Leitbildern werden erörtert. Maßnahmen symbolischen Führens werden beschrieben. Abschließend werden die Arbeit von Beratern, Coaches und Trainern mit ihrer ethischen Dimension angesprochen und kurze Ausflüge in den „Utilitarismus“, in „Hedonismus und Tugendethik“ sowie in „Gesinnungs- oder Pflichtethik“ (S. 149-151) unternommen. Die Verfasserin sieht hierin das Material, um im Dialog mit Führungskräften deren ethische Positionen und damit verbundene Handlungspräferenzen zu reflektieren.

Diskussion

Wie auch bei anderen Büchern der Beltz-Reihe zu Weiterbildung und Training tragen die äußere und innere Gestaltung, insbesondere der Textsatz und die vielen graphischen Auflockerungen, zur Lesemotivation bei. Inhaltlich ist das Konzept der Verfasserin, das Feld, auf dem sich Führungskräfte mit ihrem Führungsverhalten bewegen, abzustecken, d.h. das Spektrum der Führungsverhaltens- und Führungsstiloptionen in den Blick zu nehmen und als Reflexionsfolie zu nutzen, ein guter Ansatz. Die klare Struktur der Ausführungen ist hilfreich. Neben vielen anregenden Textpassagen weist die inhaltliche Umsetzung des Konzeptes aber im Großen (Grundverständnis der beschriebenen Führungsstile) wie im Kleinen (Einzelaussagen) Eigenwilligkeiten und Fehler auf, die den kundigen Leser irritieren und den unkundigen auf eine falsche Fährte führen können. „Situative Führung“ ist – wie auch im Untertitel des Buches angedeutet – eine grundsätzliche Forderung für den Umgang mit unterschiedlichen Führungsstilen oder –konzepten. Sie im Kapitel 3 als einen Führungsstil unter anderen zu behandeln, widerspricht einem Grundanliegen des Buches. Die „Laisser-faire-Führung“, seit den bahnbrechenden Laborexperimenten von Lewin und Mitarbeitern mit einem bestimmten Verständnis besetzt und eher als Fall der Führungsverweigerung zu verstehen, im Kapitel 4 als hoch aktive, intensive, auf Entwicklung und Reife der Mitarbeitenden ausgerichtete Führung zu beschreiben, hält der Rezensent ebenfalls für einen Fehlgriff. Zum Einen fehlt die Anschlussfähigkeit an ein übliches und weithin akzeptiertes Begriffsverständnis, zum Anderen geht damit ein für die Entwicklungsarbeit mit Führungskräften wichtiges Konzept verloren: Führungsverweigerung („laissez faire“) ist in der Führungspraxis ein durchaus beobachtbares Phänomen, das erkennbar zu machen und zu reflektieren ein wichtiger Bestandteil eines Coaching-Prozesses sein kann. Zu den handwerklichen Mängeln im Kleinen zählen ein stellenweise unsauberer Umgang mit Begriffen (z.B. die Gleichsetzung von Partizipation und Delegation auf S. 35), die Verwechslung von Vater (Hans) und Sohn (Peter Ulrich) bei der Benennung des Vorreiters einer systemtheoretisch fundierten Unternehmenslehre (S. 86) oder an vielen Stellen der Verweis auf wichtige Personen und deren Ideen, ohne dass Literaturhinweise im Text oder im Literaturverzeichnis folgen.

Fazit

Das Buch beschreibt insgesamt sechs Führungsstile (-konzepte, -grundorientierungen), deren Reflexion Führungskräfte bei der Wahl ihres passenden Führungsverhaltens unterstützen soll. Formale Gestaltung und inhaltliche Strukturierung bieten einen guten Zugang zu den Ausführungen. Die Eignung des Buches als Lern- und Arbeitsinstrument wird vor allem durch die eigenwillige Interpretation einiger der beschriebenen Konzepte eingeschränkt, weshalb der Rezensent es sich eher als Ergänzung zu anderen einschlägigen Veröffentlichungen vorstellen kann.


Rezensent
Prof. Dr. Rüdiger H. Jung
RheinAhrCampus der FH Koblenz; Management/Führung und Organisationsentwicklung
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Zitiervorschlag
Rüdiger H. Jung. Rezension vom 17.05.2011 zu: Regina Mahlmann: Führungsstile gezielt einsetzen. Mitarbeiterorientiert, situativ und authentisch führen. Beltz Verlag (Weinheim, Basel) 2011. ISBN 978-3-407-36497-5. Reihe: Beltz Weiterbildung. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/11120.php, Datum des Zugriffs 11.12.2018.


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