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Sarah Gillinson, Matthew Horne u.a.: Radical Efficiency

Rezensiert von Almuth Steffen, 02.05.2011

Sarah Gillinson, Matthew Horne, Peter Baeck: Radical Efficiency. Different, better, lower cost public services. NESTA (London EC4A 1DE) 2010. 63 Seiten. ISBN 978-1-84875-092-0.
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Thema

„Radical Efficiency“ verdankt seine Entstehung einer Notsituation: Das United Kingdom (UK) muss in den nächsten 10 Jahren im Bereich Öffentliche Dienste bis zu 20% einsparen – darin sind sich Politiker aller Parteien einig. Das hat NESTA, eine unabhängige Stiftung mit dem Ziel, „to make the UK more innovative“, zum Anlass genommen, ein Forschungsprojekt zu initiieren und zu finanzieren. Das Ziel war herauszufinden, wie England seine Öffentlichen Dienste anders, besser und billiger machen kann. Das Unternehmen Innovation Unit wurde mit dem Projekt beauftragt, hat ca. 9 Monate geforscht und das Ergebnis im Juni 2010 unter dem Titel „Radical Efficiency“ veröffentlicht. Radikale Wirksamkeit – gemeint ist die Wirksamkeit von radikaler Neubesinnung im Sozialbereich der Öffentlichen Dienste. „Radical Efficiency“ - im Folgenden RE genannt – ist ein Begriff, den die drei Autoren im Laufe ihrer Arbeit gefunden haben, um ihr Forschungsziel zu beschreiben, und der seitdem in einschlägigen Kreisen in England bekannt ist.

Untersucht wurden neue Ideen, Umstrukturierungen, neue Erfindungen und ihre Umsetzung in die Praxis. 140 Projekte aus aller Welt hat das Forschungsteam begutachtet. In seiner Arbeit kristallisierte sich ein Modell heraus, das das Verständnis des Teams von RE deutlich macht. 10 der 140 untersuchten Projekte erwiesen sich als besonders geeignet, die Wirksamkeit von RE zu demonstrieren. Diese werden in dem 60-seitigen Bericht vorgestellt, analysiert und ausgewertet. Im Schlusskapitel werden die Ergebnisse zusammengefasst und die Relevanz für England beleuchtet. Die Ergebnisse lassen sich vermutlich unschwer auf andere Länder übertragen.

Herausgeberin und Herausgeber

  • Sarah Gillinson ist Leiterin der Forschungsabteilung von Innovation Unit, vorher Director of Strategy for the New York Public Library,
  • Matthew Horne ist hauptverantwortlich für Radical Efficiency und Innovation Measurement,
  • Peter Baeck ist Projekt-Koordinator, social media pioneer.

Aufbau

Am Anfang steht eine 3-seitige Zusammenfassung der Forschungsergebnisse. Der anschließende Bericht ist in 8 Teile aufgegliedert. Teil 1 erläutert, warum ein Systemwechsel nötig ist. Teil 2 erklärt das RE-Modell mit seinen 4 Komponenten:

  1. Neue Einsichten
  2. Neue Kunden
  3. Neue Anbieter
  4. Neue Ressourcen

In den Teilen 3 – 7 werden die 10 ausgewählten Projekte vorgestellt nach folgendem Muster: Jeweils 2 Projekte werden unter ein Motto gestellt, z.B. „Partnerschaft mit dem Nutzer“. Es folgt eine Beschreibung des Projekts aus dem Blickwinkel des „Erneuerers“ (Entstehungsgeschichte, Merkmale, Wirkung). Dann kommt der Härtetest: Welche neuen Merkmale passen zu dem RE-Modell, bzw. Was ist anders? Anschließend gibt es eine stichwortartige Aufstellung unter den Rubriken besser und billiger; die Kostenersparnis wird – sofern angebracht – für die derzeitige britische Situation angegeben. Abschließend werden die 2 Projekte einer Analyse unterzogen, die sich auf das vorangestellte Motto bezieht (z.B.Analyse 1: Partnerschaft – Warum? Was ist Partnerschaft? Welche Voraussetzungen, welche Hindernisse gibt es? Wie kann man im UK Partnerschaft „etablieren“?). Alle Projekte werden nach diesem Muster vorgestellt. Das Schlusskapitel „Schlussfolgerungen und Empfehlungen“ fasst die Ergebnisse zusammen und richtet sich dann direkt an die britischen Politiker. Es gipfelt in einem Aktionsplan – der Errichtung von 20 RE-Zonen.

Das RE-Modell

Das Modell stellt die Forschungsergebnisse in Bezug auf anders, besser und billiger dar. Im Laufe ihrer Untersuchungen haben die Forscher 4 Bereiche gefunden, in denen sich das Phänomen anders manifestieren kann:

  1. Neue Einsichten: In diesem Bereich erscheinen die Initiatoren des Projekts, die neue Ideen haben oder bisher ungenutzte Daten oder Beobachtungen benutzen, um zu neuen Erkenntnissen zu gelangen. Das können totale Newcomer sein – entscheidend ist eine erkennbare Leidenschaft und gesunder Menschenverstand. Die neuen Einsichten können auch von einer Gruppe von Betroffenen erarbeitet werden.
  2. Neue Kunden: Hier geht es meist um Nutzer. Sie werden nicht – wie bisher – nur als Empfänger, sondern als Partner gesehen. Und/oder es werden Nutzer erreicht, die vorher nicht erreichbar waren. Oder aber der Nutzer ist nicht ein Individuum, sondern eine Gemeinschaft.
  3. Neue Anbieter findet man, indem man unvoreingenommen darüber nachdenkt, wer einen bestimmten Service am besten ausführen kann (z.B. Hotel statt Klinik).Es können auch Laien sein, die im sozialen Bereich bisher noch nicht tätig waren und für eine bestimmte Aufgabe ein kurzes Training erhalten. Oder aber die Nutzer eines Dienstes erweisen sich – auch ohne besondere Ausbildung – als geeignete Anbieter.
  4. Neue Ressourcen (gemeint ist nicht Geld - „money sits outside this model“ – Geld ist nicht Teil des Modells) bezieht sich z. B auf neue Technologien oder auch Menschen, die ihre Erfahrung anderen zur Verfügung stellen.

Was alle 4 Bereiche verbindet, ist das Herzstück von RE: eine neue Beziehung zum Nutzer – die Partnerschaft. Im Idealfall hat ein RE-Projekt Neuerungen in allen 4 Bereichen zu bieten, mindestens aber müssen 3 Bereiche betroffen sein.

Mehr für weniger Geld – diese Variante ist auch unter Beibehaltung des (alten) Systems möglich, und oft mit erstaunlichen Ergebnissen. Das größte Potential für radikale Erneuerung liegt aber in den Bereichen Neue Ideen und Neue Kunden, weil diese Bereiche an der Wurzel ansetzen und das alte beengende System überwinden.

Entscheidende Merkmale des neuen Systems sind

  • Fokussierung auf Bedürfnisse der Nutzer (statt Festhalten an historisch Gewachsenem)
  • Wer kann den Service am besten liefern?
  • Partnerschaften
  • Einbeziehung der Nutzer auf allen möglichen Ebene

Die Kriterien „besser“ und „billiger“ werden tabellarisch unter den Überschriften „Vorteile“ und „Kostenersparnis“ erfasst.

Die 10 Projekte

Die 10 Fallstudien werden in 5 Zweiergruppen vorgestellt, und jeder Gruppe wird ein Motto vorangestellt. Dieses Motto drückt (im Imperativ) aus, was zu beherzigen ist, wenn man RE erreichen will.

Motto 1: Mache echte Partnerschaft mit dem Nutzer zu einem Ideal, das von allen Beteiligten angestrebt wird.

  • Fall 1: Anlass: Steigende Kriminalität in Chicago. In Chicago kooperieren Polizei und Bürger mit dem Ziel, Hinweise auf kriminelle Entwicklungen zeitnah digital zu kartografieren. Neu an diesem Projekt ist auch der Einsatz neuester Technologien. Die gemessene Verbesserung: Kriminalität nimmt in dem Versuchsgebiet um 16% ab – die Polizisten haben 20% mehr Zeit für Außeneinsätze.
  • Fall 2 : Anlass: Lebensbedingungen der Slum-Bewohner. Die Slum-Gemeinschaft geht mit Hilfe von Profis ihre Probleme systematisch an und entwickelt Lösungen. Die Gemeinschaft testet die Lösungen und teilt ihre Erfahrungen national und international über die Organisation SDI (Shack and Slum Dwellers International). SDI unterstützt vorhandene Slum-Projekte, die die Slum-Bewohner von Anfang an einbeziehen, in dreierlei Hinsicht: - bei Verhandlungen mit den zuständigen Stellen, - bei Aufbau von Selbstvertrauen und Fähigkeiten, - bei Kontakt zu Erfahrungen anderer Slum-Gemeinschaften. Erfolg: z.B. Ehemalige Slumbewohner in Südafrika bauen 35.000 Häuser

Motto 2: Gib engagierten, leidenschaftlichen aufgeschlossenen Führungspersönlichkeiten eine Chance – wo auch immer sie auftauchen

  • Fall 3: Anlass: Für viele psychisch Kranke gibt es keine 1. Hilfe (Australien). In Australien wird eine Notfall-Versorgung für Psychisch Kranke eingerichtet. Die „Anbieter“ sind Laien, die eine Kurzausbildung erhalten haben. Das Projekt wird wissenschaftlich begleitet. Erfolg: Die Anzahl der Patienten, die bereits im Frühstadium ihrer Krankheit Hilfe bekommen, steigt, was im UK zu Einsparungen von 120 Millionen Pfund führen könnte.
  • Fall 4: Anlass: Uni-Projekt zur Verbesserung der Lebensbedingungen in Entwicklungsländern. In Myanmar werden gemeinsam mit Dorfbewohnern Solar-Lampen entwickelt für Menschen, die keinen Zugang zu Elektrizität haben. Erfolg: Die Lampen verbessern den Alltag der Nutzer erheblich. Sie können auch im Dunkeln lesen und lernen. Die Lampen sind sicherer und nicht so giftig wie das bisher übliche Kerosin-Modell – und erheblich billiger (Ersparnis bis zu 94%).

Motto 3: Ganzheitlicher Ansatz: Fang bei der Lebensqualität der Menschen an, nicht bei der Qualität deiner Arbeit

  • Fall 5: Anlass: Regierung von Ruanda beschließt 2000 eine Politik der Dezentralisation – und damit einen Systemwechsel. Das Projekt UBUDEHE basiert auf dem Prinzip „Gegenseitige Unterstützung zum Wohle aller“. Es mobilisiert alle Kräfte innerhalb einer Dorfgemeinschaft mit dem Ziel, die Armut zu verringern. Erfolg: Da die Regierung Selbstverantwortung planmäßig fördert und die EU sie finanziell und ideell unterstützt, hat das Projekt inzwischen über 25% von Ruandas Bevölkerung erreicht.
  • Fall 6: Anlass: Die Idee eines phantasievollen, geschäftstüchtigen menschenfreundlichen Arztes in Indien. In Indien macht der Herzchirurg Dr. Shetty seine Vision wahr: Bessere Qualität der Operationen zu günstigeren Preisen für möglichst viele (auch mittellose) Patienten. Er hat die Klinik spezialisiert (the very best cardiac care – die beste Herzklinik) und erweitert (von 500 auf 1.000 Betten). Erfolg: Der messbare Erfolg lässt sich an der Verweildauer und an der Sterblichkeitsrate ablesen, und am Preis: 2.100 Dollar für eine OP, die an vergleichbaren indischen Kliniken 6.000 und in den USA 20.000 Dollar kostet. 40% der Patienten zahlen nichts oder nicht den vollen Preis. Per Satelliten erreicht das Projekt inzwischen Herzpatienten zwischen Malawi und Afghanistan, versorgt sie per Fernbehandlung und filtert Akutfälle heraus. (Dr. Shetty plant ein ähnliches Herzzentrum in den USA mit OP zum halben Preis, „maybe I can help President Obama“)

Motto 4: Stell dir ein Samenkorn vor und vertraue bei deiner Arbeit mit Familien, Freunden und Nachbarn auf diese Kraft

  • Fall 7: Anlass: Eine Klinik in Schweden brauchte mehr Betten, hatte aber nicht das nötige Geld. Man erkannte, dass nicht alle Patienten den vollen Service eines Klinikbettes brauchten – und erfand für diese Gruppe „Hotel statt Klinik“ nach der Devise: so viel Privatsphäre wie möglich, so viel Klinik wie nötig. Dieses Patientenhotel bietet auch Angehörigen und Gästen Platz, und alle helfen mit bei der Versorgung der Patienten und unterstützen sich gegenseitig. Das Hotel-Personal besteht aus ausgebildeten Krankenschwestern – schon die Empfangsdame hat immer ihre „nurse’s eyes“ parat. Erfolg: Die entspannte Atmosphäre hat einen positiven Einfluss auf das Wohlbefinden und den Heilungsprozess. Das Hotelbett kostet ca. 40% des Klinikbettes.
  • Fall 8: Restorative Circles – In Brasilien nimmt die Gemeinschaft ihre Konflikte selbst in die Hand. Anlass: Dominic Barter war so erschüttert von dem Ausmaß der Gewalt in Rio, dass er der Ursache nachging. Dominic ging in die Zentren der Gewalt, die favelas, und entwickelte gemeinsam mit den Bewohnern ein neues Konflikt-Bearbeitungs-Modell – Restorative Circles. Grundlage dieser Methode ist die Erkenntnis, dass Mangel an gegenseitigem Verstehen die Wurzel von Konflikten ist. Restorative Circles bieten allen Betroffenen (und das sind meistens mehr als zwei) einen Weg, das Gegenüber zu verstehen. Erfolg: An den Schulen Brasiliens, die Restorative Circles anbieten, geht die Zahl der Verhaftungen von Schülern deutlich zurück (an einer Schule 2009 von 71 auf 1 = eine). Das Modell wird von der Regierung benutzt, von der UNO unterstützt und hat inzwischen in 14 Ländern Fuß gefasst. Eines davon ist Deutschland.

Motto 5: Sorgfalt und Verständnis: Stell dich dem Risiko – vermeide es nicht

  • Fall 9: Anlass: Geldtransfer in Kenia war sehr schwierig und sehr teuer. Wer in Kenia Geld von A nach B schicken wollte, nahm es in die Hand und reiste nach B. Das taten 60% der Bevölkerung. Die Alternative war Transfer per Post oder per Bus-Kurier. Vodaphone-Mitarbeiter Nick sah die Möglichkeit, im Rahmen der Corporate Social Responsibility-Agenda seiner Firma und den Kenianern einen Dienst zu tun: Man geht mit seinem Handy zu einem registrierten Agenten (das kann der Dorfhöker sein) und schickt das Geld per SMS. Erfolg: Die neue Methode ist besser, weil sie schneller (als eine Reise) und sicherer (keine Straßenräuber) ist. Und sie ist zwischen 27% und 68% billiger, was bei einigen zu einer Einkommenssteigerung von 30% führt.
  • Fall 10: Wie man in Sunderland mit Arbeitslosigkeit umgeht. Anlass: Der Stadtrat von Sunderland beauftragt die Firma Livework, ein neues Konzept zur Reduzierung der Arbeitslosigkeit zu entwickeln. In S. waren 2007 über ein Viertel der arbeitsfähigen Bevölkerung ohne Job. Livework erkannte, dass zur Eingliederung des Menschen in den Arbeitsprozess mehr als nur ein Arbeitsplatz gehört. Gemeinsam mit Betroffenen wurden die verschiedenen Bereiche benannt, in denen Unterstützung notwendig sein kann. Ziel ist es, dem einzelnen Menschen genau die Hilfe anzubieten, die er braucht (etwa bei Krankheit, mangelndem Selbstwertgefühl, mangelhafter Ausbildung). Das Ziel ist nicht, jeden Arbeitslosen in eine Stelle zu vermitteln, sondern einige arbeitsfähiger zu machen – der Weg ist das Ziel! Erfolg: Die Lebensqualität vieler Menschen steigt erheblich – geschätzte Einsparung: 90%.

Schlussfolgerungen und Empfehlungen

Im abschließenden Kapitel geht es um die Frage, welche Veränderungen möglich und welche nötig sind, um RE in die Welt zu tragen. Auf nationaler Ebene muss ein Strukturwandel angeregt werden, der das Verständnis von Politik und Herrschaft betrifft und auf deutlich mehr Beteiligung und Verantwortung der Bürger abzielt. Die Veränderung wird von oben eingeleitet und sickert nur langsam nach unten, zu den Nutzern, durch. Das dauert lange, daher der „Schildkröten-Weg“.

Die akute finanzielle Notsituation Englands erfordert Sofortmaßnahmen, den „Hasen-Weg“: Man fängt von unten an, beim Service vor Ort. Und nutzt die Anregungen, die aus diesem Forschungsbericht deutlich hervorgehen. Das erfordert ein Umdenken nach jahrelang eingefahrenen Denkmustern, was als „unglaublich schwierig“ eingestuft wird. Dass es dennoch möglich ist, zeigen diverse ermutigende Studien und Pilot-Projekte im UK, allen voran TOTAL PLACE. Die Herausgeber sehen allerdings noch größere Chancen für Radikalität, indem sie noch mehr Spielraum für die kommunale Ebene und noch mehr Verantwortung dem Nutzer gegenüber fordern. Das schlägt sich in ihrem Modell von 20 RADICAL EFFICIENY ZONES nieder. Es bietet in einem 13-Punkte-Programm (Was muss alles abgeschafft oder geändert werden? Wie müssen diese Zonen arbeiten?) eine Anleitung, wie in England RE in die Praxis umgesetzt werden kann.

Diskussion

Der Forschungsbericht überzeugt mich durch folgende Qualitäten:

  1. Das herausfordernde Thema: „besser und billiger“ - das kann nicht gehen, und es geht doch!
  2. Die Auswahl der 10 Projekte aus so unterschiedlichen Bereichen und Ländern: Kriminalität (USA), Konfliktlösung (Brasilien), Slum-Projekt (International), Armutsbekämpfung (Ruanda), Arbeitslose (UK), Psychisch Kranke (Australien), Herzklinik (Indien), Hotel statt Klinik (Schweden), Solarlampen (Myanmar), Geldtransfer (Kenia).
  3. Die Aufbruchstimmung, die – wissenschaftlich sorgfältig untermauert – ein großes Ansteckungspotential hat.
  4. Die klare Struktur und stringente Durchführung der Darstellung, die fast in jedem Abschnitt Bezug nimmt auf die untersuchten Projekte.
  5. Die lebendigen Schilderungen der Projekte, die den Menschen – meist den Initiator des Projekts – in den Mittelpunkt stellt, mit seinem Blickwinkel und seiner Sprache (viele Zitate); die Benutzung des Vornamens bringt diese besonderen Menschen dem deutschen Leser gleich noch ein Stückchen näher.
  6. Die natürliche (weil logische?) Gedankenführung der Analysen, die für die Leser leicht nachzuvollziehen sind, und die gar nicht abgehobene Sprache.
  7. Die ansprechende äußere Gestaltung (DIN-A4, großer Druck, 2-spaltig, kleine Absätze,Grafiken und Überschriften farblich abgesetzt, 10 Farbfotos, festes Papier).

Fazit

Dies ist ein Bericht, der geeignet ist, Wissenschaftler zu interessieren, Politiker aufzurütteln, im Sozialbereich Tätige zu ermutigen, Nutzer hoffen und aktiv werden zu lassen und dem Rest der Welt zu zeigen: Veränderung ist möglich – packen wir’s an!

Rezension von
Almuth Steffen
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Zitiervorschlag
Almuth Steffen. Rezension vom 02.05.2011 zu: Sarah Gillinson, Matthew Horne, Peter Baeck: Radical Efficiency. Different, better, lower cost public services. NESTA (London EC4A 1DE) 2010. ISBN 978-1-84875-092-0. Preis auf Anfrage, Versand in 10 - 20 Tagen Versandkostenfrei (im Inland). In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/11249.php, Datum des Zugriffs 16.04.2024.


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