Klaus Emmerich: Finanzmanagement im Krankenhaus
Rezensiert von Prof. Dr. Friedrich Vogelbusch, 13.06.2012
Klaus Emmerich: Finanzmanagement im Krankenhaus. Innovative Ansätze.
medhochzwei Verlag GmbH
(Heidelberg) 2011.
91 Seiten.
ISBN 978-3-86216-051-8.
29,95 EUR.
Reihe: Gesundheitswesen in der Praxis.
Autor
Klaus Emmerich ist Leiter Rechnungswesen und Controlling in einem Kommunalunternehmen „Krankenhäuser des Landkreises Amberg-Sulzbach.
Thema
Klaus Emmerich beschreibt innovative Ansätze zur wirtschaftlichen Steuerung von Krankenhäusern. Krankenhäuser stehen seit einigen Jahren in einem herausfordernden dynamischen Umfeld. Die Einführung der DRG„s hat die Entgelte transparent gemacht und das bisherige Kostendeckungsprinzip abgelöst.
Emmerich behandelt folgende Themen: Zielgruppenorientiertes Controlling, Entgeltverhandlungen, Case-Management, DRG-Kostenermittlung und Risikomanagement. Dabei bilden die prozessorientierte Kostenträgerrechnung, statistische SixSigma-Projekte, intelligente Datenaufbereitungen für die Entgeltverhandlungen und die jährliche 5-Jahresplanung die Kernelemente eines modernen Controllings im Klinikbereich und damit auch des vorliegenden Buches. Emmerich bietet lösungsorientierte und neue Ansätze für ein effektives Controlling und beschränkt sich dabei auf die wesentlichen Fragen der Praxis des Krankenhausmanagements.
Inhalt
Emmerich unterteilt sein Buch in drei Kapitel. In einem vierten Kapitel zieht er ein zusammenfassendes kurzes Fazit
Kapitel 1 umfasst die kurze Einführung (1/2 Seite). Da der von Emmerich angesprochene Leser als Führungskraft identifiziert wird, hält der Autor die Einleitung sehr knapp. Emmerich beschreibt den extremen Wandel in den gesetzlichen und Finanzierungsregularien für ein Krankenhaus in Deutschland. „Wer ein Krankenhaus wirtschaftlich leitet, muss entweder ein Hellseher sein oder strategisch mehrgleisig planen, um auf die vielfältigen und ständig wandelnden Herausforderungen adäquat reagieren zu können.“ (S. 1)
Der „Analysebereich Zielgruppenorientiertes Controlling“ ist Gegenstand des Kapitel 2. Dort propagiert Emmerich einen exakten, zielgerichteten Einsatz der Controllinginstrumente, um die Empfänger nicht zu sehr zu belasten. Emmerich erläutert am Beispiel eines Hauses der Grund- und Regelversorgungsstufe, wie ein solches zielgruppenorientiertes Controlling aussehen kann (Übersicht Seiten 2 bis 5). Anschließend gibt er einen detaillierten Vorschlag für eine gegliederte Chef-Info wieder (S. 6 – 21). Sie umfasst neben den DRG„s, die Auslastung, die Bankkontenübersicht, das Finanzcontrolling, die Personalstatistik, Personalaufwendungen, Jahresergebnisprognose, den ein Controlling für die Aufsichtsgremien (Jahresbericht, Quartalsbericht), DRG-Controlling-Bericht, Wirtschaftsplan, Jahresabschluss, Mittelfristplanung (5 Jahre) und die jährliche Ermittlung des DRG-Katalog-Effektes (Information über die Veränderung der DRG-Abrechnungen an die Ärzte), Kostenträgerrechnung, kalkulierte Patientenprozesse (nach Bedarf), Leistungsübersicht, OP-Statistiken.
Kapitel 3 ist den „Steuerungsgrößen“ gewidmet. Dieses Hauptkapitel wird in 7 weitere Unterabschnitte unterteilt:
3.1 DRG-Einflussgrößen. Emmerich gibt in diesem Abschnitt Erläuterungen zur Funktionsweise der DRG-Abrechnung. Beispielsweise zeigt er, wie sich eine Umcodierung auf den Fallerlös und das gesamte Krankenhaus auswirkt. Er veranschaulicht, wie sich eine Veränderung im Case-Mix-Index um eine Nachkommastelle auswirkt (S. 23). Erlösveränderungen um einige Hunderttausend Euro sind seiner Meinung nach leichter zu bewerkstelligen (z.B. durch ein Case-Management) als Veränderungen der Kostenseite (Reduzierung von Mitarbeiterstellen).
3.2 Entgeltverhandlungen. Auf S. 24 listet Emmerich die finanzrelevanten Gesetzesänderungen auf, sieben an der Zahl von 2008 bis heute! Von 2004 – 08 war es optimal, in den Verhandlungen einen negativen Katalogeffekt auszuhandeln seit 2009 ist dies genau umgekehrt. Die Entgeltverhandlungen sind also intensiv vorzubereiten. Die Dokumentationen der Unterlagen sind entsprechend wichtig und umfangreich. Der Autor gibt auf den S. 26 – 30 ein anschauliches Beispiel für eine Entgeltverhandlung an. Darüber hinaus stellt er in einem Unterabschnitt den Katalogeffekt bei einer Entgeltverhandlung dar. Ein weiteres Thema wird in einem eigenen Abschnitt thematisiert (Case-Mix-Absenkungen, abgeleitet aus den Erfahrungen der Vorjahre). Emmerich hat auch hier konkrete Tipps für den Verhandlungsführer. Auf den S. 342- 38 stellt er die zu vereinbarenden Mehrleistungen dar. Auf den S. 42 – 44 folgen Ausführungen zu den frei zu vereinbarenden Zu- und Abschlägen.
3.3 Case-Management. Unter dem Case-Management im Krankenhaus versteht Emmerich die Steuerung aller Prozesse, die den Patienten im Krankenhaus betreffen. Von den Umsätzen her ist die richtige Kodierung eines neuen Patienten zu erreichen. Von der Kostenseite her ist die Verweildauer zu optimieren und ein zu hoher Materialaufwand ist zu vermeiden. Der Case-Manager hat nach Emmerich die Aufgabe, den Patienten von der Aufnahme bis zur Entlassung zu begleiten und durch Überprüfen einer umfassenden Kodierung und Dokumentation dafür zu sorgen, dass die Kostenträger keine Einwände gegen die Abrechnungen vorbringen können. Dem Case-Manager stehen geeignete dv-technische Analysesysteme zur Verfügung, über die in den nächsten Unterabschnitten berichtet wird. Folgende Ziele sind dabei zu beachten: Umsatzkomponente, Reduktion der Abrechnungsdauer nach Entlassung, Verweildauer-Komponente, Steuerungsfähigkeit und wirtschaftlicher Materialeinsatz. Am Beispiel seines Krankenhauses kann Emmerich nachweisen, dass der gezielte Einsatz des Case-Managements den Case-Mix-Index um 0,062 Punkte verbessern half und die Rechnungskürzungsrate bei MDK-Konferenzen um 13,1% gesenkt werden konnte (Beispiel auf S. 47).
3.4 Prozessorientierte Kostenrechnung. Emmerich bettet die Überlegungen aus der DRG-Einführung und den in der Startphase vorgenommenen Kostenträgerrechungsergebnissen in die Entscheidungen zur Krankenhausteuerung ein. Beispielsweise indem er fragt, welche Konsequenzen aus einer als defizitär erkannten DRG gezogen werden. Zur Steuerung eines Krankenhauses unter den neuen Vergütungsbedingungen sei eine prozessorientierte Kostenträgerrechnung unbedingt erforderlich. Speziell ausgebildete Pflegekräfte werden eingesetzt, um die Abläufe zu dokumentieren, zu kodieren und zu analysieren. Auf den S. 48 – stellt Emmerich die prozessorientierte Kostenanalyse für eine DRG dar. Z.B. kann dann untersucht werden, ab welcher Verweildauer eine Behandlung ins Defizit gerät. Wenn dann zusätzlich das Zustandekommen der Prozesskosten nach Kostenstellen ausgewiesen werden kann, können entscheidungsrelevante Informationen zur Verfügung gestellt werden. Emmerich schlägt ein „umfassendes Patienten-Cockpit“ vor, das einen chronologische Darstellung des Prozessablaufs einschließlich sämtlicher daraus resultierender Kosten für Untersuchungen, ärztliche Behandlungen, pflegerische Maßnahmen und den Sachmitteleinsatz erkennen lässt. Im Gespräch zwischen Case-Manager und Chefarzt kann der Ist-Behandlungsablauf beurteilt und Schwachstellen erkannt werden. Gemeinsam können Empfehlungen für einen Soll-Behandlungsablauf vorgegeben werden. Emmerich schlägt darüber hinaus vor, dass ein Vergleich mit den INEK-Sollkosten vorgenommen wird. Zu Beginn der DRG-Einführung wurde für ca. 300 Kalkulationskrankenhäuser eine vertiefte Analyse der Ist-Kosten für die einzelnen DRG„s vorgenommen. Diese Informationen sollten als Vergleichsgröße (Benchmark) verwendet werden. Auf den S. 55 – 60 findet sich das entsprechende Beispiel.
3.5 DRG-Kostenermittlung für Einsteiger. Die Ausführungen aus diesem Unterabschnitt entstammen einem Aufsatz des Autors zum selben Thema. Eingangs schätzt Emmerich die Verbreitung der prozessorientierten Kostenrechnung so ein, dass die Krankenhäuser entweder sehr engagiert sind, und sich an allen möglichen Kostenrechungsprojekten beteiligen (z.B. indem Sie ein INEK-Kalkulationskrankenhaus wurden. Oder dass sie nicht mehr als eine klassische Kostenarten- und -stellenrechnung führen). Weit verbreitet seien auch heterogene dv-technische Kalkulations-Programme, so dass es sehr schwierig sei, Daten zusammen zu führen. Zudem sind nicht alle erforderlichen Daten für die Untersuchungen erfasst. Die inhaltlichen Ausführungen aus diesem Kapitel sind an die Krankenhäuser gerichtet, die keine INEK-Kalkulationskrankenhäuser geworden sind, also knapp 1.700 der ca. 2.000 Krankenhäuser in Deutschland.
3.6 Prozessorientierung und SixSigma. Bei der SixSigma-Methode handelt es sich um ein in der Industrie entwickeltes Verfahren zur Prozessoptimierung. Emmerich hat gemeinsam mit einer Unternehmensberatungsgesellschaft untersucht, ob dieses Verfahren genutzt werden kann, um die krankenhaustypischen Prozesse der Patientenkalkulationen nach INEC und der Patientenbehandlungsprozesse zu verbessern. Die Ziele der SixSigma-Methode sind die völlige Kundenzufriedenheit und der maximale Unternehmenserfolg. Das Verfahren ist ein strukturiertes projektbezogenes statistisches Verfahren zur Prozessoptimierung. Es wird in fünf Phasen durchgeführt (Vgl. S. 70 ff). Die Herausforderung ist es, das Verfahren, das auf standardisierbare Vorgänge in der Industrie abzielt, auf patienten- und diagnoseabhängige individuelle Prozesse zu übertragen. In der Industrie werden die verschiedenen Einflussgrößen solange variiert, bis ein optimales Ergebnis erreicht wird (z.B. die Verkürzung des Bremsweges eines PKW). Auf S. 73 gibt Emmerich ein Schaubild wieder, in dem er die Einflussfaktoren auf die Patientenkalkulation und den Patientenprozess wiedergibt. Im Zuge dieses Prozesses konnten im Anwendungsbeispiel die Störfaktoren der Kostenträgerrechnung ermittelt werden (vgl. Abb. 28 auf S. 74). An dieser Stelle setzte das SixSigma-Projekt an. Emmerich schildert auf den folgenden Seiten, wie seine Klinik das Problem weiter behandelt hat. Im Ergebnis konnte das wirtschaftliche Ergebnis der betrachteten Patienten verbessert werden. Es zeigt sich, wie wichtig es ist, die Patientenkalkulation mit größter Genauigkeit zu erheben. Am Rande sei erwähnt, dass Herrn Emmerich von der Beratungsgesellschaft für das erfolgreich durchgeführte Projekt ein Preis übergeben wurde.
3.7 Risikomanagement. Wirtschaftliche Entwicklungen im Krankenhaus sind nur schwer zu planen. Eine gewisse Sicherheit kann geschaffen werden, wenn für mehrere Jahre im vornherein Planungen erfolgen. Emmerich beschreibt die in seiner Klinik standardmäßig erfolgende 5-Jahresplanung. Auf den Seiten 78 – 84 werden die Erfolgsplanung, die Investitionsplanung und die wichtigsten Kenngrößen zur Planbilanz beispielhaft wiedergegeben. Ein weitere wichtiger Baustein in der Risikovorsorge besteht darin, im handelsrechtlichen Lagebericht über die verschiedenen Dimensionen des Risikos zu berichten. Auf S. 86 listet Emmerich die seiner Meinung nach wichtigsten Elemente des Risikomanagements auf.
Kapitel 4 ist das Schlusskapitel, es enthält ein kurzes (halbseitiges) Fazit. Auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten sollte ein Krankenhaus anstreben, einen positiven Gewinn zu erzielen. Neben dm zielorientierten Handeln, das die Prozessorientierung und Planungen in den Mittelpunkt stellen sollte, sind aber auch die menschlichen Aspekte zu beachten.
Es folgt ein ½ seitiges Literaturverzeichnis.
Fazit
Das Buch Finanzmanagement im Krankenhaus von Klaus Emmerichenthält auf knapp neunzig Seiten die nach Meinung des Verfassers relevanten finanzwirtschaftlichen Instrumente, um ein Krankenhaus im derzeitig schwierigen wirtschaftlichen Umfeld zu steuern.
Positiv hervorzuheben ist die Kürze der Darstellung, die das Unwesentliche vom Wesentlichen trennt. Auch die vielen Praxisbeispiele, die Emmerich aus seiner Tätigkeit als Leiter Rechnungswesen eines Krankenhauses in diesem Buch anführt, sind anregend und dürften für viele Leser einen Gewinn darstellen. Zu verweisen ist z.B. auf das „Patienten-Cockpit“ oder das geschlossene System eines Berichtswesens.
Der Anspruch des Verfassers, ein „innovatives“ Buch zu schreiben, wird insofern erfüllt, als ein Instrumentarium vorgestellt wird, das die aktuellen rechtlichen Finanzierungsvoraussetzungen berücksichtigt. Wichtig z.B. sein Hinweis, dass sich die Erlösseite durch ein besseres Management (Codierung, Dokumentation) beeinflussen lässt als die Aufwandsseite.
Besonders innovativ sind seine Ausführungen zur Prozessorientierung und zur Kostenträgerrechnung. Ob die Methode des SixSigma über einige wenige Einzelfälle hinaus im Krankenhausmanagement erfolgreich etabliert werden wird, muss nach Einschätzung des Rezensenten abgewartet werden.
Bei dem Buch handelt es sich nicht um ein umfassendes, wissenschaftlich orientiertes Lehrwerk. Dies zeigt schon seit extrem knappes Literaturverzeichnis.
Da sich die rechtlichen Rahmenbedingungen insbesondere zur Finanzierung von Krankenhäusern jährlich ändern, wird es bald erforderlich sein, die Darstellung zu aktualisieren. Diesem Bedarf hat Emmerich dadurch Rechung getragen, dass er sein Buch mit Randziffern versehen hat. In den Folgeauflagen sollten diese Randziffern beibehalten werden. Dies würde es dem Leser ermöglichen, den Fortgang der Finanzierungsbedingungen und der entsprechend erforderlichen Instrumente des Managers weiter zu verfolgen.
Das praxisorientierte Buch wird aufgrund seiner Kürze und Stringenz einen festen Bestandteil im Bücherschrank der Leiter Rechnungswesen in den Krankenhäusern finden.
Für Studenten und Wissenschaftler ist das Buch geeignet, um einen Einblick in die Praxistätigkeit des Krankenhauskaufmanns zu erhalten. Nicht jedoch zur wissenschaftlichen Vertiefung des Themas. Aber dies ist ja auch nicht der Zweck des Buches.
Rezension von
Prof. Dr. Friedrich Vogelbusch
Spezialist für Wirtschaftsprüfung und Beratung von Sozialunternehmen
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Es gibt 113 Rezensionen von Friedrich Vogelbusch.
Zitiervorschlag
Friedrich Vogelbusch. Rezension vom 13.06.2012 zu:
Klaus Emmerich: Finanzmanagement im Krankenhaus. Innovative Ansätze. medhochzwei Verlag GmbH
(Heidelberg) 2011.
ISBN 978-3-86216-051-8.
Reihe: Gesundheitswesen in der Praxis.
In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/11909.php, Datum des Zugriffs 16.09.2024.
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