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Stefan Kühl: Organisationen

Cover Stefan Kühl: Organisationen. Eine sehr kurze Einführung. VS Verlag für Sozialwissenschaften (Wiesbaden) 2011. 177 Seiten. ISBN 978-3-531-17978-0. 12,95 EUR.
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Autor

Stefan Kühl ist Professor für Organisationssoziologie an der Universität Bielefeld und arbeitet als Organisationsberater.

Thema

Unser Leben wird durch Organisationen bestimmt – Organisationsferne ist Ausdruck von Exklusion. Aber wir sind nicht dafür ausgebildet worden, wie wir als Mitglied mit Unternehmen, Verwaltungen, Universitäten, Schulen, Krankenhäusern, Gefängnissen, Parteien oder Armeen zurechtkommen können.
In dem Buch geht es daher um die Frage, was das eigentlich für „Gebilde“ sind, die unsere moderne Gesellschaft so stark bestimmen. Anhand der drei zentralen Merkmale Zwecke, Hierarchie und Mitgliedschaften wird grundlegend erklärt, wie Organisationen funktionieren.
Mithilfe der Metaphern von Organisationen als Fassaden, als Maschinen und als Spiele werden weiters die drei Seiten der Organisation – die Schauseite, die formale Seite und die informale Seite dargestellt.

Aufbau und Inhalt

Im ersten Teil geht es unter dem Titel „Organisationen – Was ist das eigentlich?“ um eine erste Annäherung und zentrale Merkmale von Organisationen. Genannt werden Mitgliedschaft, Zweck, Hierarchie und die Autonomie der Entscheidung.

Der zweite Teil beschreibt die zentralen Aspekte Mitgliedschaft, Zwecke und Hierarchien. Ausgangspunkt organisationalen Wirkens sind demnach – jedenfalls im rationalen Modell – bestimmte Zwecke, wobei jeder Zweck mit einer Position in der Hierarchie korreliert wird, die Zweck-Mittel-Struktur wird also im Weberschen Sinn mit dem hierarchischen Aufbau parallelgeschaltet, für die dann jeweils die richtigen Mitarbeiter gesucht werden.

Als Alternative zu diesem vereinfachendem Bild und statt „Abweichungen vom Zweckrationalitätsmodell schlicht als Pathologie zu bezeichnen und diese zum Anlass für immer neue Optimierungsversuche zu nehmen“ 29 wird angeboten, Organisationen so zu beschreiben, „wie sie sind“, also einen deskriptiven, statt eines normativen Zugangs anzuwenden.

In Bezug auf Mitgliedschaft wird die – jedenfalls oberflächliche – Konformität betont, die erreicht wird durch das Knüpfen der Mitgliedschaft an bestimmte Bedingungen, etwa die Akzeptanz von Zwecken und Hierarchie der Organisation. Interessant für ein Verständnis von Organisationen sind in diesem Zusammenhang v.a. die Indifferenzzonen bzw. Grenzbereiche, bei denen nicht klar ist, ob eine Verhaltenserwartung akzeptiert werden muss oder nicht.

Die Mitgliedschaft zu Organisationen wird allerdings in Zusammenhang mit der Aufweichung des Normalarbeitsverhältnisses und der Ausbildung von Organisationsnetzwerken immer weniger eindeutig festzulegen, wie etwa am Beispiel von Leiharbeitern, Beraterinnen, die langfristig auf Honorarbasis für eine Firma arbeitet etc. deutlich wird. Organisationsgrenzen verflüssigen sich demnach und es ist unklar, wie weit die Kategorie der Organisationsmitgliedschaft noch trägt, dazu passende Begriffe aus der Organisationsforschung sind die grenzenlose oder auch die virtuelle Organisation. Kühl argumentiert allerdings, dass Grenzen gerade angesichts ihrer Fragmentierung an Bedeutung gewinnen: „Je fraglicher dieBestimmung von Mitgliedschaft in Organisationen ist, desto stärker wird von allen Beteiligten beobachtet, was zu einer Organisation dazugezählt wird und was nicht.“ 53 Organisationen können nicht darauf verzichten, das Handeln von Personen unter dem Gesichtspunkt der Mitgliedschaft zu beobachten.

Im nächsten Schritt werden Zwecke – also Ziele und Strategien genauer in Hinblick auf ihre Funktionen beleuchtet. Insofern, als sie den Verzicht auf andere Möglichkeiten darstellen, sind sie „Scheuklappen“ der Organisation (Luhmann), die als solche den Blick der Organisation auf ihre Umwelt stark vereinfachen. Weiters bündeln sie Phantasie und Aufmerksamkeit, in gewisser Hinsicht können sie aber auch als reine „Dekoration nach außen“ 59, also im neoinstitutionalistischen Sinn verstanden werden – wenn sie nämlich nicht weiter instruktiv für Strategien sind, Organisationen also im Sinn der Generierung von Akzeptanz zu wahren „Bekenntnismaschinen“ werden. Das Problem der oft geringen Operationalisierbarkeit allgemeiner Werte lösen viele Organisationen durch das Bekenntnis zu attraktiven Werten nach außen und der Vorgabe klarer Ziele nach innen.

Interessant und amüsant zu lesen sind die Beispiele, mit denen die Infragestellung des zweckrationalen Organisationsverständnisses begründet wird, insbesondere anhand der Analyse der Zwecke von Organisationen, etwa die Zweck-Mittel-Verdrehung (64f) bzw. die oft schleichenden Verschiebungen weg von den angestrebten Zwecken hin zu den Arbeitsverfahren, oder der Umgang mit nichterreichten Zwecken bzw. das nachträgliche Suchen von Zwecken. Mit dem Ausspruch „Die Tat geht häufig dem Ziel voran“ bezieht sich Kühl auf die Entscheidungstheorie von March, der in der Verkündigung eines Ziels oft eine Rechtfertigung bereits getaner Schritte sieht, sowie auf den Begriff des sensemaking von Weick. Als Funktion des ewigen Scheiterns an eigenen Rationalitätsansprüchen, bezeichnet der Autor letztlich, dass dieses Manager und Berater beschäftigt hält.

Hierarchie als drittes zentrales Merkmal von Organisationen dient der Stabilisierung und Klarheit. Das Besondere der Hierarchie ist u.a., dass deren Akzeptanz zur Mitgliedschaftsbedingung gemacht wird, mit dem Effekt, dass Vorgesetzte in letzter Konsequenz auf die persönliche Achtung von Untergebenen verzichten können (Vgl. auch Luhmann 1964, 209). Dies ist zwar für Mitarbeiter nicht erfreulich, hat aber für die Organisation eine wichtige Funktion: „Hierarchien bewirken, dass Organisationen sich auf die spezifischen Anforderungen ihrer Umwelt einstellen können, ohne in jedem Fall Rücksicht auf die Empfindlichkeiten ihrer Mitglieder nehmen zu müssen.“ 73 Dies ermöglicht Flexibilität – Organisationen, die Hierarchie weniger nutzen können tendieren daher stärker zur Erhaltung des Status quo. Gleichzeitig funktioniert die Hierarchie natürlich nicht lehrbuchmäßig, an der Spitze sind Informationen oft stark gefiltert, und das informelle Organisationsleben lässt sich auch durch gezieltes „Gerüchtemanagement“ (79) nicht hierarchisch steuern und Vorgesetzte werden „unterwacht“ (Luhmann) – oft zum Vorteil der Organisationen. Dennoch ist Hierarchie letztlich der zentrale Mechanismus, mit dem Entscheidbarkeit hergestellt wird. Als besondere Funktion von Hierarchie charakterisiert der Autor letztlich die Annahme, dass gerade in der Gegenläufigkeit der Beeinflussung von oben nach unten und vice versa ein Grund für die Leistungsfähigkeit von Organisationen liegt.

Der dritte Teil untersucht die zentralen Metaphern Maschine, Spiel und Fassade, die jeweils unterschiedliche Aspekte von Organisation beleuchten, aber auch unterschiedliche Ansätze der Untersuchung und Beratung – disziplinmäßig ersteres und branchenmäßig aufgeteilt letzteres – sowie auch das Zusammenspiel der drei Seiten. Hier wird vorgeschlagen, die formale Seite der Organisation (Maschine), das Informelle (Spiel) sowie die Schauseite (Fassade) bei der Analyse von Organisationen systematisch und gleichgewichtig im Blick zu behalten, in ihrem eigenen Funktionieren und in ihrem Ineinandergreifen.

Formalstrukturen werden als entschiedene Entscheidungsprämissen definiert, der Autor unterscheidet dabei Programme (Zielsysteme, Dienstanweisungen, Policies etc.), Kommunikationswege (Geschäftsordnung, Aufgabenteilung, hierarchischer Aufbau, Unterschriftenregelung etc.) und Personal. Durch den Blick auf diese drei Typen von Entscheidungsprämissen werden sowohl Veränderungsmöglichkeiten als auch deren Begrenzungen verdeutlicht (110ff).

Es wird angeführt, in welchen Entwicklungsphasen einer Organisation welcher Strukturtyp besonders bedeutsam ist. Der Blick auf die verschiedenen Formen von Strukturen verdeutlicht auch, welche Strukturelemente der Organisation „immobilisiert“ sind, sodass deren Änderung zu Identitätsverlust der Organisation führen würde. Immobilisiert können etwa wichtige Teile des Programms sein (z.B. in einer jüdischen Glaubensgemeinschaft der Bezug auf den Talmud), des Personals (besonders deutlich in Familienbetrieben) oder auch der Kommunikationswege (z.B. die Notwendigkeit demokratischer Strukturen- bzw. deren Anschein – in Parteien). Veränderungen können jeweils nur unter Rücksichtnahme auf die immobilisierten Entscheidungsprämissen vorgenommen werden.

Die einzelnen Strukturtypen können auch unter dem Gesichtspunkt ihrer wechselseitigen Substituierbarkeit beobachtet werden. Wenn eine Aufgabe nicht im Detail programmiert werden kann, steigen die Anforderungen an die Person des Entscheiders und umgekehrt, wenn man sich weder auf Programme noch auf das Personal verlassen kann, braucht es besonders elaborierte Kommunikationwege in Form einer tief gestaffelten Hierarchie (z.B. bei Billiglohnfabriken).

In Zusammenhang mit der Metapher des Spiels geht es um informelle Strukturen als nicht entschiedene Entscheidungsprämissen, welche als strukturhaft charakterisiert sind, ohne allerdings Rückbindungsmöglichkeiten an offiziell verkündete Mitgliedschaftsbedingungen aufzuweisen (116). Deren Funktion ist es u.a., den Umgang mit nicht formalisierbaren Erwartungen (Herzlichkeit), widersprüchlichen Anforderungen oder auch Ansprüchen an Praktikabilität (Dienst nach Vorschrift als deren Gegenteil) zu regulieren. Z.T. sind informelle Praktiken also durchaus mit der Formalität kompatibel (z.B. die privat bezahlte Kaffeekasse auch für Kunden), z.T. sind diese regelverletzend aber brauchbar für die Organisation (z.B. Umgehen von Sicherheitsbestimmungen um Zeit zu sparen) und z.T. verletzen sie Gesetze (z.B. Umgehen von Arbeitszeitregelungen, Schmiergeldzahlungen etc.). Insbesondere in letzterem Fall findet bei der Aufdeckung solcher Praktiken ein heftiger Kampf um deren Zurechnung statt – die Organisation versucht, den Gesetzesverstoß zu personalisieren. In der Auflistung der Formen von Informalität fehlen jene Praktiken, die die formalen Ziele unterwandern – etwa das Feiern während der Dienstzeit, Absprachen, die die formalisierten Regeln bei Bewerbungen unterwandern etc.

Interessant sind die Ausführungen zum Thema Organisationskultur, welche als Begriff z.T. jenen der Informalität abgelöst hat und mit Gestaltungshoffnungen von Seiten des Managements verknüpft ist, quasi als Möglichkeit, zunehmende Steuerungsprobleme in den Griff zu bekommen. Organisationskultur ist allerdings nicht direkt zu verändern, sondern paradoxerweise – so die Schlussfolgerung des Autors – nur durch Entscheidungen über die Formalstruktur 129.

In Bezug auf die Fassade (Meyer/Rowan) geht es um (Selbst)beschreibungen bzw. -darstellungen der Organisation, im Rahmen von Räumen, Schriftstücken, Kleidungsstil etc. Fassaden haben eine Schutzfunktion für das Innere der Organisation, sie helfen, widersprüchliche Anforderungen abzufedern - anspruchsvoll ist dabei allerdings die adäquate Entkoppelung von Schauseite und formalen und informellen Strukturen. Legitimationskrisen aufgrund von deren offensichtlichen Auseinanderfallens werden dann durch verstärkte Bekennung zu moralischen Werten beantwortet: „je entschiedener eine Organisation sich in der Öffentlichkeit zu Umweltschutz, Menschenrechten, Geschlechtergleichstellung oder Profitabilität bekennt, desto größer scheinen ihre Schwierigkeiten zu sein, ihren eigenen Ansprüchen gerecht zu werden.“ 154, ein Mechanismus, den Nils Brunsson als „umgekehrte Kopplung“ bezeichnet. Wenn diese Form des signaling nicht ausreicht, dann werden Veränderungen in Programmen, Personal oder Kommunikationswegen angestrebt. Das Management der dreifachen Wirklichkeit von Organisationen (talk, decision, action) ist somit eine Gradwanderung in Bezug auf deren adäquate Entkopplung und ein realistischer Eindruck von einer Organisation braucht den Blick auf alle drei Facetten.

Im vierten Teil „Jenseits der Metapher vom Eisberg“ geht es um Möglichkeiten und Grenzen der Kommunikation über Organisationen. Als Qualitätskriterien für die Analyse von Organisationen nennt der Autor den Grad der Präzision, mit dem die Strukturen unterhalb der Oberfläche des Eisbergs – also jenseits formaler Strukturen und Selbstbeschreibungen – beschrieben werden, v.a. auch mit Blick auf das Zusammenspiel von Schauseite, formaler und informeller Seite. Besprechbar wird dies dadurch allerdings noch nicht – die Kommunikationslatenz, also die Nichtansprechbarkeit von Strukturen unterhalb der Oberfläche – hat eine zu wesentliche Funktionalität für die Organisation.

Fazit

Das Ziel des Buches, den Lesern ein umfassendes Instrumentarium zum Verständnis von Organisationen zur Verfügung zu stellen, als Einstiegslektüre für LeserInnen aus unterschiedlichen Disziplinen. Dies wird insofern erreicht, als grundlegende organisationale Dynamiken gut und anschaulich erklärt sind. Zielgruppe sind eher PraktikerInnen als OrganisationsforscherInnen und ich finde, es ist gut gelungen, deren vermutliche Ansprüche an leichte Lesbarkeit mit wissenschaftlicher Sorgfalt zu verknüpfen. angenehm ist, dass auf die Darstellung von Organisationsmoden verzichtet wird – mit der Begründung, dass grundlegende Veränderungen ohnehin wesentlich längeren Zyklen als jenen der Organisationstheorie oder der Managementmoden folgen. Weiters werden Organisationstheorien nicht systematisch herausgearbeitet, sie fließen nur in die Argumentation ein. Auch dies ist beabsichtigt und expliziert. Der Vorteil dieser Reduktionen liegt in der Klarheit in Bezug auf wesentliche Grunddynamiken und Strukturelemente von Organisationen.

Das Buch ist amüsant geschrieben, mit guten Beispielen, und klarer Sprache. Es zeugt von einer hohen praktischen Kenntnis, die der Autor offenbar mit unterschiedlichsten Organisationen hat, von Verständnis, Humor und einer gewissen Gelassenheit anlässlich der oft so gar nicht nach manchen Theorien der Organisationssoziologie funktionierenden Organisationen.


Rezensentin
Prof. Dr. Ruth Simsa
Wirtschaftsuniversität Wien
Institut für Soziologie, NOP Institut
Homepage www.ruthsimsa.at
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Zitiervorschlag
Ruth Simsa. Rezension vom 17.11.2011 zu: Stefan Kühl: Organisationen. Eine sehr kurze Einführung. VS Verlag für Sozialwissenschaften (Wiesbaden) 2011. ISBN 978-3-531-17978-0. In: socialnet Rezensionen, ISSN 2190-9245, https://www.socialnet.de/rezensionen/12160.php, Datum des Zugriffs 26.03.2019.


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